7-11便利店设备配置清单

引言概述正文内容1.供应链网络规划1.1运营地点和区域布局1.2选择和管理供应商1.3仓储管理和物流运输2.产品生命周期管理2.1新产品引入和市场推广2.2存货管理和库存优化2.3产品质量控制2.4渠道管理和销售预测3.技术应用与创新3.1采用信息技术的供应链管理系统3.2自动化仓储和物流设备3.3数据分析和预测模型的应用3.4跨界合作与创新4.客户需求满足4.1个性化定制和市场细分4.2多渠道销售和配送方式4.3客户关系管理和服务提升4.4快速响应和供应链柔性5.环境可持续发展5.1环境保护和资源管理5.2推动可持续采购和绿色供应5.3减少运输和物流环境影响5.4社会责任和公益活动总结711便利店供应链是一个复杂且庞大的运作体系，在其供应链网络规划方面，必须精确选择合适的运营地点和供应商，同时有效管理仓储和物流。

产品生命周期管理是实现供应链效益的关键，包括新产品引入、库存优化、质量控制和销售预测等方面。

技术应用与创新也是711便利店优秀供应链的重要特点，例如信息技术的管理系统、自动化仓储和数据分析模型等。

满足客户需求是不可忽视的一部分，个性化定制、多渠道销售和快速响应等策略都能增强客户满意度。

环境可持续发展是711便利店供应链的一项重要使命，通过环境保护、可持续采购和社会责任等实践，为社会和环境做出积极贡献。

711便利店供应链的规划、产品生命周期管理、技术应用与创新、客户需求满足以及环境可持续发展等方面的策略和实践，使得711便利店在全球范围内成为行业的领导者之一，并持续为顾客提供高质量的产品和服务。

引言概述：711便利店是全球知名的连锁便利店品牌之一，在供应链的管理方面具有较高的水平和经验。

本文将以711便利店的供应链为案例，深入探讨其供应链管理的关键要素，包括供应商管理、库存管理、物流管理、信息管理以及风险管理等五个大点。

正文内容：1. 供应商管理1.1 供应商选择：711便利店在选择供应商时，不仅考虑产品质量和性价比，还注重供应商的稳定性和交货能力。

日本7-11连锁便利店日本7-11公司成立于1 973年。

并于1974年5月在东京Koto-ku建立第一家店铺。

1979年10月，公司第一次在东京证券交易所挂牌上市，2004年被伊藤洋华堂(Ito—Yokado)集团收购。

该集团同时还拥有日本一家连锁超市，并拥有管理美国7-11的南陆公司(Southland)的大部分股权。

1985—2003年，日本7-11实现了巨大的增长，商店数目从2299家增加到10 303家；年销售额从3 860亿日元增加到23 430亿日元；净收入从90亿日元增加到915亿日元。

另外，2000-2004年，公司的股本回报率平均达到14％。

2004年，日本7-11在运营收入和商店数量方面成为日本最大的零售商。

那一年，顾客光顾7-11的次数达到36亿人次，平均每个日本人每年大约去30余次。

公司历史和概况伊藤洋华堂和日本7-11都是由伊藤先生(Masatoshi Ito)建立的。

第二次世界大战后，他开创了他的零售帝国，那时他与他的母亲和哥哥一起在东京一家小服装店工作，1960年，他实现了独资控制，当初的商店已经成长为价值300万美元的公司。

1961年，一次美国旅行结束后，伊藤意识到超级市场将是未来零售业发展的主流。

那时，日本仍是以家庭店铺为主。

他在东京的超市连锁店一经推出就大受欢迎，很快成为伊藤洋华堂的零售业务的核心。

1972年，伊藤第一次与南陆公司洽谈关于在日本开7-11便利店的可能性。

在拒绝了他的最初要求后，1973年，南陆公司授予了他在日本的经营许可权。

它每年要上交总销售额的0.6％。

1974年5月，日本第一家7-11便利店在东京开业。

这种新的经营模式很快传遍整个日本，7-11的业务有了巨大的增长。

1979年，日本已有了591家7-11店，1984年增加到2 001家。

迅速的增长仍在持续(见表3—1)，2004年店铺数目已达到10 356家。

月5日，日本7-11(所占股份48％)和伊藤洋华堂(所占股份52％)联合成立了伊藤洋华堂控股公司。

题目：（7-11便利店配送中心）摘要：通过对配送中心概念的理解，纵览了7-11便利店物流配送系统的演进，分析在以上海为中心，辐射华东地区的范围内，7-11便利店配送中心共同配送特点，了解它的工作流程以及它的设施设备及布局等。

关键字：7-11 物流配送中心一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7-11便利店自创业以来，一直采取的是在特定区域集中设店的高密度发展战略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

从而为其树立便利店业的霸主地位奠定了基础。

一、配送中心概论配送中心是接受并处理末端用户的订货信息，对上游运来的多品种货物进行分拣，根据用户订货要求进行拣选、加工、组配等作业，并进行送货的设施和机构。

是从供应者手中接受多种大量的货物，进行倒装、分类、保管、流通加工和情报处理等作业，然后按照众多需要者的订货要求备齐货物，以令人满意的服务水平进行配送的设施。

配送中心的作用是减少交易次数和流通环节；产生规模效益；减少客户库存，提高库存保证程度；与多家厂商建立业务合作关系，能有效而迅速的反馈信息，控制商品质量。

配送中心是现代电子商务活动中开展配送活动的物质技术基础。

二、7-11便利店物流配送系统的演进“7-11”便利店的面积一般只有100平方米～200平方米，却要提供约2000种～3000种食品。

不同的食品来自不同的供应商，运送和储藏的要求也各不相同。

每一种食品都不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时调整货物的品种，这就给便利店的物流配送提出了很高的要求。

它的物流配送模式先后经历了3个阶段的变革。

第一阶段是批发商送货。

早期，“7-11”的供应商都有自己的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家供应商的产品。

这个批发商就是联系“7-11”和其供应商间的纽带，也是它们之间传递货物、信息和资金的通道。

供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都由批发商来完成。

6
3
1
婴童奶 婴儿奶粉 4 粉 儿童奶粉 9
13.8-163
2 5
1 3
0 1
幼儿辅 食
婴儿米粉
156
2.5-16.3
94
47
16
果汁饮 瓶装果汁 97 料 听装果汁 59
0.8-38
58 35
29 18
10 6
碳化饮 瓶装碳酸 40 料 听装碳酸 42
1.8-11.5
24 25
12 13
4 4
功能饮 保健饮料 20 料 运动饮料 5
9
5
2
咖啡、
奶茶 咖啡奶末 2 12.5-75.5
1
1
0
煮咖啡 5
13-69.6
3
2
1
奶茶
3 9.8-13.5
2
1
0
冲饮 固饮 营养冲剂 84
50
25
8
凉茶
8 3.5-19.5
5
2
1
蜂产品
蜂蜜
3 2.8-29.8
2
1
0
蜂制品 33
20
10
3
茶叶
中国茶 127 2.5-261.8
76
38
13
袋泡茶 5
、德可丝、嘉顿、金丝猴、雅客、冠生园、金冠、上好佳
圣康、恺撒、金鹰、艾侬、嘉瑜、珍珍、雀巢、金得利、比利时、金帝、 迪克多、克特多金象、迪克多、趣多多、吉百利、爱芬得芙、瑞士、费列
罗、奇巧、德芙、士力架、迪芙利 佳宝、金箭、清之然、胜鑫、旅揭、龙强、岛之宝、福禄园、南悦、珍奇 味、皇冠、百味林、山水人、齐桡、济公、紫锦、枫叶牌、徐福记、华泰
行、农夫山庄、伊乐、时兴隆、茂发、佳宝、

“7—11”是一间邻居便利店，其特色在方便快捷，全年三百六十五日，每星期七天，每日二十四小时不停营业。

在这里顾客可以很快捷地买到所需要的东西，无论是杂品、糖果小食，甚至是即买即食的微波炉快餐食品，或人尽皆知的清凉饮品思乐凉均可随时买到。

在1992年底香港“7—11”便利店数目已超过二百八十间。

“7—11”提供一个经营便利店的完善系统，其中包括训练、辅导、簿记、会计、贷款、广告及市场推广等，这里概述一下“7—11”店的结构。

1. 物业部“7—11”挑选铺位时非常严谨，采用现代化资料搜集方法，这些资料包括该区人口密度，附近行人流量，居民出入是否方便和附近一带的竞争性。

资料经过分析后如果满意的话，便可购买或租铺，装修妥当后才交予特许经营商负责。

2. 器材设置店内所有器材包括冷气机、大冻房、货架、收银机及冷冻柜等均在租借之列，维修保养则由特许经营商负责。

3. 货品方面一间装修妥当、货品齐备的“7—11”便利店交予特许经营商后，一切订货及上货需由特许经营商负责，“7—11”更为特许经营商提供一批信誉、服务俱佳的供应商。

各特许经营商享有供应货品的折扣及年终回扣。

4. 广告“7—11”经常利用香港各种媒体作宣传，这为特许经营商带来更多生意。

特许经营商也可另登广告，但须成功地完成店务训练课程，其中包括在店内实习训练及课室外训练课程。

从中，特许经营商可以学到各种管理技巧及如何成功地经营一间“7—11”便利店。

5. 雇员虽然大部分“7—11”特许经营店多由家人合作经营，但也需要雇请一些全职或兼职员工，一切员工训练及薪金须由经营商负责。

“7—11”根据特许经营商所提供的雇员薪金资料，每月以支票或自动转帐方式发薪金。

6. 簿记“7—11”为特许经营商所经营的店面做会计笔记记录，经营商只需把每天营业所得现金存入指定帐户，特许经营商授权“7—11”代支一切店务开支及支付供应商贷款。

7. 投资经营一间“7—11”便利店，特许经营商需要付出一笔存货押金、手续费及其他牌照费用。

7-11便利店供应链分析7-11便利店供应链分析简介：的7-11便利店，也被称为Seven-Eleven，是全球最大的便利店连锁品牌之一。

其成功的一部分可以归功于其高效的供应链管理系统。

本文将对7-11便利店的供应链进行分析，以揭示其成功的关键因素。

1：供应链概述1.1 供应链定义和作用1.2 7-11便利店供应链特点1.3 供应链的重要性2： 7-11便利店供应链的各个环节2.1 供应商管理2.1.1 供应商选择和合作关系建立2.1.2 供应商评估和绩效考核2.1.3 供应商风险管理2.2 采购与订货2.2.1 采购策略2.2.2 订货过程与管理 2.2.3 采购成本控制2.3 入库与配送2.3.1 入库管理2.3.2 配送路线与方法 2.3.3 仓储管理2.4 库存管理2.4.1 库存控制策略2.4.2 库存监控与优化 2.4.3 临近期满品的处理2.5 销售与顾客需求预测2.5.1 销售数据分析2.5.2 顾客需求预测方法 2.5.3 销售预测系统2.6 店铺运营与管理2.6.1 店铺布局与陈列2.6.2 供应链与店铺经营的协调 2.6.3 店员培训与提升3： 7-11便利店供应链的优势和挑战3.1 优势3.1.1 快速补货与保持充足库存 3.1.2 提供多样化的产品选择3.1.3 灵活的供应链网络3.2 挑战3.2.1 供应商合作与管理3.2.2 采购成本与利润限制3.2.3 库存管理与临近期满品处理附件：本文档涉及的附件包括：1： 7-11便利店供应链图表2：供应商评估表格3：采购与订货流程图4：库存控制策略表格5：销售数据分析报告样本法律名词及注释：1：供应商：指为7-11便利店提供商品或服务的公司或个人。

2：合作关系建立：指与供应商建立长期稳定的合作伙伴关系，以确保供应链的稳定和效率。

3：绩效考核：对供应商进行定期评估和考核，以衡量其提供的商品或服务质量和效率。

4：采购策略：制定采购计划和决策的方法和原则，以确保库存和供应链的运作。

常温 分AB群各一周三配，每周六次到店
冷藏 日配
冷冻 一周三配（部分门市六配） 鲜食 每周二配
杂志 每周六配

7-11独特的物流管理
一、区域集中化战略（关键）
二、物流路径集约化
三、设立区域共同配送中心
四、物流体系量身定造
五、精确计算配送流程 六、整体化战略 七、进货频繁、小批量
利店
(3) 店内保持清洁、明快 (4)亲切周到的服务

个人加盟
加盟费：70万-100万元、自有或已租物业 每店面积：135平方米左右 店铺位置：写字楼或高档社区 店铺租金：普通小区门面房每月4万元左右；繁华 区域地段每月近6万元；一般写字楼每 月近3.5万元 货品资金：20万元 人工成本：雇员最低6名，员工工资每月最低2万元 销售额：日销售额最多2万元 回收成本时间：总投资额最低200万元，大约四年 回收成本
6.五地7-11发展状况 6.五地7-11发展状况
7.7-11成功的原因及启示 7.7-11成功的原因及启示

7-11便利店背景
7-Eleven品牌原属美国南方公司， 于1927 年在美国德克萨斯州创立。 1991年，日本伊藤洋华堂公司取得南方公 司过半股权，美国南方公司因此成为日本 企业。 目前，它是全世界最大 的连锁便利商店集团 。

7-11的经营状况
之7-11商品结构百分比
7-11商品结构图 5.87% 1.52% 7.17% 15.87% 5.54% 7.88% 55.98% 个人护理用品 生活用品 烟酒 便利食品 快餐 服务类商品 医药品

7-11物流配送体系

7-11在台湾
1、 2、
3、
台湾的7-Eleven是由统一企业于1978年4月 集资创办“统一超级商店股份有限公司”， 由此，于1979年引进7-Eleven。 台湾在门市总数上仅次于美国、日本与泰 国，在人口平均分店密度方面，排名第一。

的形象受损。
3.根据顾客的不同需要随 时能调整商品的品种
Hale Waihona Puke “7-11”连锁店的解 订决 货之管法理
1.定期详细地查看单品的资料，根据已有的 数据和平时对顾客喜好的观察，订购消费者 真正需要的商品。
2.7-11引进了先进的双向POS系统，使总部 与门店之间实现联网，共享销售数据，并能 双向沟通，
有效地避免了库存积压， 从而实现了长效商品的快进快出。
根据食品的保存温度来建立配送 体系的。7－11对食品的分类是：
冷冻型 微冷型
暖温型
（零下 （5摄氏 恒温型， （20摄
20度）， 度）， 如罐头、氏度），
如冰淇 如牛奶、 饮料等；如面包、
凌等； 生菜等；
饭食等。
7-117便-11利便店利的店配的送配时送间体和系频率
对 过 商早特配 门于上殊为心送 口有8食了还中 拉特点品确有殊心到到保一如要，各1各个牛1求由个店特点的配店奶铺别配供配食送铺，送货送品车。新的制前如早鲜万度冰中一无来蔬淇晚天一和菜凌 三失一晚也，日， 次上配三7直属－生送次接于1中的产1从其会的生绕中产
7-11便利店对国内便利店的启示之处：
1.多批次、小批量进货
2.高效率的分销系统。
3.在7-11连锁系统中，广泛使用JIT体系 （准时制）
4.构建完备的物流体系，降低物流成本。
5.加强商品的开发能力，避免企业的同质 化竞争。
6.拓宽企业的经营业务，开展费用代缴、 门票销售等业务
“7“-171-1”1连 ”锁 连店 锁的 店配 的送 订模 货式管演理化
第一阶段：批发商送货
第二阶段：集约化配送 第三阶段：自建配送中
心
早期，“7-11”的生产商都有自己的批发商

1978-1979年seven-eleven开发了基于库存 和客户需要信息,利用计算机进行自动订货管 理的系统。
1982-1985年Seven-Eleven为了在门店中应用POS （销售时点的信息管理）信息而委托金丸恭文先 生于1985年当时属于Logic Systems International） 进行16位的个人计算机的开发。为了直观、高效 地进行POS信息的分析和参考，需要有图表显示 和信息的复合显示，而当时主流的8位机在信息 的一览性的速度方面不能满足商务使用要求。 当时没有得到大型公司的协助，Seven-Eleven 通过充分共享本公司的需求和风险投资企业的技 术优势推进了共同开发。


1997-2001年通过ATM服务及电子商务等IT 技术应用的商业方式开辟了一条新的年企 业成长道路。店铺系统及ATM、终端电脑 都通过Windows操作系统被统一，在店铺系 统中开发的24小时稳定运行功能及在线维 护功能、多媒体服务这些被强化的操作系 统功能及中间件，也是各系统所共有的

2004-2006年seven-eleven加入了废止采购单 及电子货币、顾客忠诚度计划的功能。应 用软件功能在历经5次系统重建之后，通过 光宽带及店内无线LAN等系统，发展成为系 统基础设施大幅度强化的系统


1985-1986年seven-eleven在POS系统的基础上 为了推进信息应用的正式化及与客户的生 产· 物流体制的改革，其把主要力量放在了 店铺用16位电脑的开发及客户综合系统的开 发上。推出了单品管理及进货系统

1990-1992年seven-eleven和NEC共同开发订货终 端“GOT（Graphic Order Terminal）” （图形订货终端机）及附带条码扫描器的手持 终端——ST（扫描终端）。订货时卖场的信息应 用及交货商品的验货、退货、废弃、价格变更 等，都以扫描条码的方式进行。这样能提高准 确率并导入省力化的结构方式，使得店铺的信 息化及省力化获得大幅度提高

备注：
1、请按序号排列将证于店铺当眼的墙壁上；
2、如墙上没有足够的位置陈列，请将剩余证照摆放在易找到的地方，以备有关政府部门检
查；
3、序号1－5的证照经常被检查，建议尽量亮证。

如何应对政府部门的检查
1、礼貌地请对方出示身份证证件，千万不能以忙为由而忽略他们的到访；
2、根据检查部门，出示所属牌照，见“店铺证照清单”；
3、积极配合检查人员对有关货品及许可证照记录（如：检查部门的要求、联系人、联系电
话。

）；
4、如对方有更进一步的了解，可让检查部门直接联系行政部。

案例4日本7—11便利店的供应链管理在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。

便利店作为一种新的零售商业业态迅速成长起来，现已遍及日本，正影响着日本其他的零售商业形式。

这种新的零售商业业态需要利用新的物流技术，以保证店内各种商品的供应顺畅。

一、日本7—11简介日本7-11是有着日本最先进物流系统的连锁便利店集团。

7—11原是美国一个众所周知的便利店集团，后被日本的主要零售商伊藤洋华堂引入，日本7—1l作为下属公司成立于1973年。

日本7—11把各单体商店按7—11的统一模式管理。

自营的小型零售业，例如小杂货店或小酒店在经日本7-11许可后，按日本7—11的指导原则改建为7-11门店，日本7—11随之提供独特的标准化销售技术给各门店，并决定每个门店的销售品类。

7—11连锁店作为新兴零售商特别受到年轻一代的欢迎，从而急速扩张。

现在，全日本有4000多家7-11商店。

二、频繁、小批量进货的必要性便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。

典型的7—11便利店非常小，场地面积平均仅lOOm2左右，但就是这样的门店提供的日常生活用品达3000多种。

虽然便利店供应的商品柙厂泛，通常却没有储存场所，为提高产品销售量，售买场地原则上应尽量大。

这样，所有商品必须能通过配送中心得到及时补充。

如果一个消费者光顾商店时不能买到本应有的商品，商店就会失去一次销售机会，并使便利店的形象受损。

所有的零售企业都认为这是必须首先避免的事情。

JIT体系不完全是交货时间上的事，它也包含以最快的方式通过信息网络从各个门店收到订货信息的技术，以及按照每张特定的订单最有效率地收集商品的技术，有赖于一个非常先进的物流系统支持。

三、分销渠道的改进为每个门店有效率地供应商品是配送环节的重要职责。

首先要从批发商或直接从制造商那里购进各种商品，然后按需求配送到每个门店。

配送中心在其中起着桥梁作用。

0.43% 0.65% 0.43% 0.22% 0.87% 3.21% 1.63% 0.00% 0.11% 0.00% 1.74% 0.05% 0.54% 0.60% 5.54% 1.41% 0.60% 1.79%
03类 烟酒
03类 烟酒
0301 0301 汇总
0302 香烟 0302 0302 汇总
030104
030201 030202
0401 0401 0401
糖果
40101 40102 40103
0401 0401 401 汇总 402 饼干 402 402 汇总 403 休闲小食 403 403 403 403 403 403 汇总
40104 40105
40201 40202
40301 40302 40303 40304 40305 40306
1——25 1——80
普通饼干 1——13.5 儿童饼干 1——4
1——25 1——30
蜜饯 坚果类 肉类 膨化食品 风味小食 果冻
0.5——8 0.5——16.5 1.7——9.5 1——13.5 0.5——5 2.5——4
1——20 2——40 1——25 1——15 1——8 1——20
冲饮（咖啡
14——29.8 4——59 6——29.5 1.5 3——29 3.5——19.5
10——60 4——100 5——40 1——50 5——60 5——40
牙膏 牙刷 口腔护理
2——11 2——7.5 13.5——35
3——20 3——20 10——50
毛巾 内衣裤 纸内裤 袜子 卫生巾
3——10 5——13 4——4 3.5——12 1.5——11
3——15 5——25 3——8 3——20 2——20

P 1 art
公司概况
公司概况
日本7-11成立 于1973年，并 于1974年5月 在东京开设第 一家店铺。
1927
1973
1927年诞生于 美国德克萨斯 州，前身是 “南大陆制冰 公司”。
截至2015年5月， 已在全球16个国 家和地区拥有 56000余家便利 连锁店，在中国 开设7135家店铺。
公司概况
年度 1980年度 1990年度 2000年度 2010年度 2013年度 2014年度
总销售额（亿日元） 1536 9320 20466 29476 37817 40083
公司概况
发展 7-11是1974年正式创立 现状 的，今年是第43个年头。
2014年，7-11在日本有17491家 店铺，每家店日均接待顾客1060 人，也就是说，仅日本7-11每年 就有64.5亿人次到店。 截止2014年，7-11全球店铺数量 是55801家，总销售额超过8.8万 亿日元（约合人民币4461亿）， 销售额和利润额都处于业界第一。
细化配送
建立良好的供应商关系
使用强大的信息系统
供应链战略
7-11的成功在于建立了良好的供应链管理，主要有下面几个特点：
01
高密度集中开店
在特定区域内高密度地集中开店，到达一定数量后，再扩大区 域。 这样做的好处是能很好的利用共同配送模式，大幅度节省物流 成本。这么做既方便总公司的业务专员对区域内的店铺集中进 行销售指导，也让广告和促销变得更有效率，在提升服务品质 的同时增加了客户到店频率。
对品质的严格把控
有专门的员工试吃各类食品，每 天品尝的食品种类达到35852种， 费用由总部支付。一旦发现口感 和质量等问题，马上让专用工厂 进行改善，不适合上市的产品坚 决不推向市场。

月盈利分析
税后净利率 9.40% 年税后利润 7104
投资回报期(月）
16.15 开店初期费用: 16000 0.00% 18.25% 39.13% 人事费用与店面租金比<1 总费用与销售毛利比<80 变动费用占总费用比<15 0.00 60.85% 60.87% 人事费用与总费用比<50 总费用与销售额比<18资预算系统
可折旧成本 固定资产投资 货架 2400
电脑(POS) 配货车 冰箱 其他设备
资成本分析
小计 3850.00
800
100
0
550
11850.00
动资金
100 变动成本 管理费用 设备租赁 0 0 700 1150 年销售额总计 75600
成本分析
杂费 0 维修费 0 进货 0 餐费 300
流动资金
月运营成本分析
变动成本 水电 300 地税(定额) 0 盘损 0 损耗 100 700 1150 租金 450 小计 总计 客单量 客单价 100 2.1 毛利率 月毛利 30.00% 1890
销售分析
日销售额 210 税前净利 740 其他销售收入 0 税后净利 592 月销售额 6300
售分析
利分析
报期(月）
.15 人事费用与销售总额比<7
0.00%
7-11便利店开店项目投资预
前期投资成本分析
项 目 总计 补货 0 总计 固定成本 人员工资 0 450 负现金流备用 0 收银用备用金 100 话费充值 0 100 不可折旧成本 一次性投资 加盟金 0 保证金 0 证照办理费用 200 底货 7800 小计 8000 店铺装修 0 11850.00

八、发展策略
（一） 整体化战略 ，清晰 市场定位。 （二） 实行地区集中建店 。 （三） 建立高效的信息 网络 ，经营创新。 （四）与时俱进，增加新的 电子商务经营模式 （五） 实行汇总配送、建立 共同配送中心
独家零售秘诀

“现在最需要的不是经济学，而是心理 学！” ——铃木敏文 日本7-11便利店集 团创始人 7-11的零售心理学和经营策略是被“ 全世界最难对付”的日本消费者锻炼出 来的。因此就算是美国的沃尔玛与法国 的家乐福等海外零售巨头相继进军日本 ， 也无法撼动 7-11的地位。正因为它 的卓越表现，7-11吸引了众多零售业的 “侦查员”前来进行探访。但是光看到 门市，是无法知晓其称霸零售业的秘密 的，因为7-11的成功不在于它的硬件， 而在于它的软件——对消费者心理的深 度体悟。
JIT物流体制--Just In Time
特点 作用 特点 作用
特点
迅速 多次
高效率地配送商品
小量
最快收到订货信息
七、滞销商品管理
预防出现滞 销商品 在部分店铺试销新产品
7-11滞销 商品的 管理
退货 及时处理滞 销商品 促销 减少库存和货架摆放面积
便利店商品陈列的方法由分类陈列、主题陈列、季节商品陈列三种方法。
起源于美国 发展与日本 得益于中国
三、企业文化




对社会：品质优良，实惠方便。 对门店：全心全意为门店服务,全力以赴为 门店争取利益。 对厂商：真诚合作，共创双赢。 对员工：提供成长沃土，营造成材氛围， 创造晋升机会。 对加盟者：要严格遵守其经营管理原则， 要做到必需品齐全、店铺保持整洁明亮、 服务热情周到等。

店长B2 副店长 组长 员工

7-11公司是世界上最大的便利店特许组织，至1992年底，该公司在全世界22个国家和地区拥有13590个分支店。

在我国的深圳，该公司自1992年起，也开始以自营的方式开展业务，据悉，7-11公司计划在近期以出售区域特许权的方式在中国开展特许业务。

一、7-11便利店的经营状况7-11便利店的店铺营业面积按总部统一规定，基本上都是100平方米。

商店的商品构成为：食品75%，杂志、日用品25%。

商店的商圈为300米，经营品种达3000种，都是比较畅销的商品。

另外，总部每月向分店推荐80个新品种，使经营的品种经常更换，给顾客新鲜感。

商店内部的陈列布局，由总部统一规定、设计。

商店的建设、管理遵循四项原则：(1)必需品齐全；(2)实行鲜度管理；(3)店内保持清洁、明快；(4)亲切周到的服务。

这四项原则即是7-11便利店成功的秘诀。

二、为分店着想的特许制度1．培训受许人及其员工7-11公司为了使受许人店主适应最初的经营，消除他们的不安和疑虑，在新的特许分店开业前，对受许人实行课堂训练和商店训练，掌握POS系统的使用方法、接待顾客的技巧、商店的经营技术等。

另外，总部还应店主的要求，为提高员工、临时工的业务经营能力，围绕商店运营和商品管理、接待顾客等内容，集中进行短期的基础训练。

2．合理进行利润分配毛利分配的原则是：总部将毛利额的57%分给24小时营业的分支店(16小时营业的为55%)，其余为总部所得。

商店开业5年后，根据经营的实际情况，还可按成绩增加1-3%，对分支店实行奖励。

在万一毛利达不到预定计划的情况下，分支店可以被保证得到一个最低限度的毛利额，保证其收入。

3．总部对分支店的支持体制总部协助各分支店进行开业前的市场调查工作，并从经营技巧培训、人才的招募与选拔、设备采购、配货等方面对分支店给予支持。

总部还向分支店提供商品陈列柜、货架、陈列台等设备。

总部指派专人负责分支店的日常经营指导、财会事物处理等工作。

总部还负责向分店提供各种现代化的信息设备及材料。

7-11便利店的配送系统每一个成功的零售企业背后都有一个完善的配送系统支撑 在美国电影新片《火拼时速II》（RushHourII）中，唠叨鬼詹姆斯·卡特有一个绰号叫7－11，意思是他能从早上7点钟起床开始一刻不停地唠叨到晚上11点钟睡觉。

其实7－11这个名字来自于遍布全球的便利名店7－11，名字的来源是这家便利店在建立初期的营业时间是从早上7点到晚上11点，后来这家便利店改成了一星期七天全天候营业，但原来的店名却沿用了下来。

这家70多年前发源于美国的商店是全球最大的便利连锁店，在全球20多个国家拥有2．1万家左右的连锁店。

到今年一月底，光在中国台湾地区就有2690家7－11店，美国5756家，泰国1521家，日本是最多的，有8478家。

一家成功的便利店背后一定有一个高效的物流配送系统，7－11从一开始采用的就是在特定区域高密度集中开店的策略，在物流管理上也采用集中的物流配送方案，这一方案每年大概能为7－11节约相当于商品原价10％的费用。

一、配送系统的演进一间普通的7－11连锁店一般只有100 200平方米大小，却要提供2 3000种食品，不同的食品有可能来自不同的供应商，运送和保存的要求也各有不同，每一种食品又不能短缺或过剩，而且还要根据顾客的不同需要随时能调整货物的品种，种种要求给连锁店的物流配送提出了很高的要求。

一家便利店的成功，很大程度上取决于配送系统的成功。

7－11的物流管理模式先后经历了三个阶段三种方式的变革。

起初，7－11并没有自己的配送中心，它的货物配送依靠的是批发商来完成的。

以日本的7－11为例，早期日本7－11的供应商都有自己特定的批发商，而且每个批发商一般都只代理一家生产商，这个批发商就是联系7－11和其供应商间的纽带，也是7－11和供应商间传递货物、信息和资金的通道。

供应商把自己的产品交给批发商以后，对产品的销售就不再过问，所有的配送和销售都会由批发商来完成。