青鸟天桥财务管理目标案例(DOC69页)

财务管理案例系列案例一：清鸟天桥财务管理目标案例1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；283名天桥员工采取了静坐等非常手段抗议公司；天桥商场破天荒被迫停业8天之九；公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择…一、起因北京天桥商场是一家老字号的商业企业，成立于1953年。

1984年7月25日，北京天桥百货股份有限公司正式成立，发行股票300万股；1988年，发行了第二期700万股；1993年5月天桥商场股票在上海证券交易所上市；1998年12月25日，北京天桥百货股份有限公司董事会发布公告，宣布进入高科技领域，收购北大青鸟商用信息系统有限公司98%的股权，同时收购北大青鸟软件系统公司的两项知识产权，12月30日，北大青鸟出资6000多万元，受让天桥商场法人股，拥有了天桥商场16.76%的股份，成为北京天桥的第一大股东，实现借壳上市；北京天桥也顺利进军IT产业，同时，北京天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（股票代码600657，简称青鸟天桥）”。

然而，高科技大股东的加入并没有给天桥员工带来新的转机，几个月后，天桥商场的经营滑落到了盈亏临界点，并从此疲态不改，面对严峻的经营形式，1999年11月2日，公司董事会下决心实行减员增效…二、交锋青鸟天桥有员工1122人，其中有664人就业合同于1999年12月26日到期，考虑到商场的实际情况，公司制定了相应的减员政策，最后决定在这664名员工中，留用226人，其余438人则成为减员的对象。

到期的员工到会计室领取12月份工资、奖金，档案关系商场近期给予转出；同时，公司与有关部门和企业联系，把需要招工的企业直接引进商场，方便员工再就业。

11月18日，决定一经公布，几百名合同到期的员工不约而同涌进商场领导办公室，商场工作顿时陷入瘫痪，挂出了停业招牌！当晚，未能续签合同的438名员工在一楼营业大厅静坐，要求与企业法人对话：我们没有一点思想准备，不理解企业为什么要这样做。

（目标管理）青鸟天桥财务管理目标案例青鸟天桥财务管理目标案例案例目标：本案例叙述了北京天桥北大青鸟科技股份XX 公司面对企业经济效益下滑,于实施减员增效过程中遇到的来自员工的压力,以及这壹问题的最终解决情况。

说明企业的财务管理目标选择会受到多方面的影响,而且于某些特定阶段,财务管理目标仍可能ft现和常规不同的变化。

另外,于最后仍分析了这壹事件中折射ft来的关联问题。

1999 年 11 月 18 日下午,北京天桥商场里面闹哄哄的,商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。

11 月19 日,很多顾客惊讶地发现,天桥商场于大周末居然没开门。

据壹位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同,我们就不给他们干活儿了。

”员工们不仅不让商场开门营业,仍把货场变成了群情激愤的论坛。

1999 年 11 月 18 日至 12 月 2 日,对北京天桥点评：企业究竟应该为改革承担什么样的成本？需北大青鸟科技股份XX 公司管理层和广大员工来说, 要承担是黑色的 15 天！于这 15 天里,天桥商场经历了 46 年来第壹次大规模裁员；于这 15 天里,283 名天桥员工采取了静坐等多大的成本？曾经的辉非常手段；于这15 天里,天桥商场破天荒被迫停业8 天之久；于这15 天里,公司管理层经受了职业道德和人道主义的考验,做ft了于改革的道路上是前进仍是后退的抉择……这场风波引起了市场各方面的高度关注,折射了中国经济社会于 20 世纪末新旧体制交替过程中不可避免的大冲撞。

壹、起因（壹）天桥商场的历史天桥商场是壹家老字号商业企业,成立于1953 年,20 世纪 50 年代,天桥商场是全国第壹面“商业红旗”。

80 年代初,天桥商场第壹个打破中国30 年薪水制,将商业 11 级改为新 8 级。

1984 年 7 月 25日,北京天桥百货股份XX 公司正式成立,发行股票300 万元。

1988 年,天桥商场兴建起了营业面积为8000 平方米的新楼。

青鸟天桥财务管理目标案例分析财务管理案例分析实践财务管理案例分析实践案例介绍1998年12月1998年12月，青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大天鸟公司合并。

合并后，天桥商场的业绩不好，合并。

合并后，天桥商场的业绩不好，公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员。

打算对合同到期的职工进行裁员。

1999年11月18日商场正式广播了董事会的定：1999年12月1999年11月18日商场正式广播了董事会的定：1999年12月日商场正式广播了董事会的定26日664名职工合同到期其中283人不再续签合同。

名职工合同到期，283人不再续签合同26日，有664名职工合同到期，其中283人不再续签合同。

一石激起千层浪，商场内一片哗然。

一石激起千层浪，商场内一片哗然。

合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。

商场工作顿时处于瘫痪，约而同的涌向领导办公室。

商场工作顿时处于瘫痪，不得不挂出停业招牌。

停业招牌。

当晚，未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐。

当晚，未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐。

此次283名职工在一楼营业大厅静坐风波历时1515天终在政府和企业的努力下平息。

风波历时15天，终在政府和企业的努力下平息。

Page2财务管理案例分析实践企业利益关系企业裁员员工失业企业利益员工利益股东员工Page3财务管理案例分析实践成本效益原则财务管理原则利益者关系协调原则依法原则兼顾各方面利益财务分配原则投资与收益原则分配和积累并重原则Page4财务管理案例分析实践社会责任企业和社会责任担当意识越来越成为人们衡量一个企业优劣的重要杠杆财务管理案例分析实践企业财务管理的总目标一、利润最大化二、股东财富最大化三、利益相关者最大化财务管理案例分析实践企业的财务管理目标要根据具体情况来定，而且这个目标不可能是一成不变的，对财务管理目标的适当调整也是必要的。

只有这样，企业才能在复杂的内外财务环境中处于较为有利的地位。

天桥商场是一家老字号商业企业，成立于1953年，20世纪50年代，天桥商场是全国第一面“商业红旗”。

80年代初，天桥商场第一个打破中国30年工资制，将商业11级改为新8级。

1993年5月，天桥商场股票在上海证券交易所上市。

1998年12月30日，北大青鸟有限责任公司和北京天桥百货股份有限公司发布公告，宣布北大青鸟通过协议受让方式受让北京天桥部分法人股股权。

北大青鸟出资6000多万元，拥有了天桥商场16。

76%的股份，北大天桥百货商场更名为“北京天桥北大青鸟科技股份有限公司（简称青鸟公司）。

此后天桥商场的的经营滑落到盈亏临界点，面对严峻的形势，公司决定裁员，以谋求长远发展。

于是就有了下面一幕。

1999年11月18日下午，北京天桥商场里面闹哄哄的，商场大门也挂上了“停止营业”的牌子。

11月19日，很多顾客惊讶地发现，天桥商场在大周末居然没开门。

据一位售货员模样的人说：“商场管理层年底要和我们终止合同，我们就不给他们干活了。

”员工们不仅不让商场开门营业，还把货场变成了群情激愤的论坛。

1999年11月18日至12月2日，对北京天桥北大青鸟科技股份有限公司管理层和广大员工来说，是黑色的15天！在这15天里，天桥商场经历了46年来第一次大规模裁员；天桥商场被迫停业8天之久，公司管理层经受了职业道德与人道主义的考验，作出了在改革的道路上是前进还是后退的抉择。

@经过有关部门的努力，对面临失业职工的安抚有了最为实际举措，公司董事会开会决定，同意给予终止合同职工适当的经济补助，听同意参照解除劳动合同的相关规定，对283名终止劳动合同的职工给予人均1万元、共计300万元左右的一次性经济补助。

这场风波总算平息。

案例分析：@资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。

在风波的开始，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化，而风波是在“企业价值最大化”为目标的指导下才得意平息的。

青鸟天桥财务管理目标案例分析第一篇：青鸟天桥财务管理目标案例分析青鸟天桥财务管理目标案例分析“北大青鸟借壳”事件发生几个月后，天桥商场的经营滑落到了盈亏临界点，面对这严峻的形势以及双方共同利益，青鸟天桥决定实行裁员，一场裁员**由此产生。

资产重组中裁员本是正常现象，由于员工的激愤情绪使这次停业让公司丢掉了400万元的销售额和60万元的利润。

在**的开始，青鸟天桥追求的是利润与股东财富的最大化。

在市场经济条件下，企业控制成本，追求利润与财富的最大化是十分正常的。

它有利于企业提高劳动生产率，降低产品成本，实现资源的合理有效的配置。

但是，它只强调了股东的利益，并对企业员工及其他人员的利益重视不够。

当员工们的抵触情绪如此之强，事情已发展到管理者们难于控制的局面时，一个企业就已经处于发展的非常阶段，此时就不能在以利润最大化来衡量企业的行为，而是必须考虑出现这种特殊情况后企业的应对措施。

如果一味追求利润最大化，坚决对员工提出的意见不理财，谁都无法想象会出现什么结果。

为了企业的长远利益，必须平息这常**，安抚职工情绪。

在现代企业中，简单的体力劳动越来越少，复杂的脑力劳动越来越多，一旦失去工作，这些不具备高学历，高技能的人们，很难再找到类似的工作。

如果青鸟天桥在以利润与股东财富的最大化为目标的话，则很难真正解决这场**。

在市委、市政府的高度重视下，天桥商场在“企业价值最大化”为目标的指导下平息了这场**。

以“企业价值最大化”为目标，可以使各个利益集团的目标都折中为企业长期稳定的发展和企业总价值的不断增长，各个利益集团都可以借此来实现他们的最终目的。

平息这场**，安抚职工的情绪，适当的利润上的牺牲是必要的，300万元的支出可以换来员工的理解、支持、换来商场的长期发展。

否则，单是员工们静坐在大厅使商场不能营业的损失就是巨大的。

企业还可以鼓励员工业余参与社会上组织的劳动技能培训，有利于提高员工的技能，有助于他们在日后的工作中更好的发挥自己的潜能，为企业提供更大的效益；尽最大努力降低成本，降低商品的入货价格，使企业的利润空间加大；形成良好的企业文化及氛围，可以使每位员工在不知不觉中融入到企业，关心企业的发展，创造出更大的价值；提高员工的素质、效率及服务态度，可以通过员工提高企业的品牌形象，加大企业的发展潜力；注重商场的定位，调整商场的商品结构，有利于企业的长久稳定的发展，必须要注重。

关于青鸟天桥财务管理目标的分析1998年12月北京天桥百货商场与北大青鸟高科技公司进行资产重组，后者借壳上市，成为前者的第一大股东，天桥商场员工以为可以借助北大青鸟的高科技技术来扭转他们的亏损情况，但是事与愿违，天桥百货不但没有从此走上盈利的路线，反而滑落到盈亏临界点且从此疲态不改。

最终以裁员的方式来解决亏损的局面，从而闹出一场不愉快的局面。

在这个案例中，给我的最大启示是企业的财务管理目标要根据不同的具体情况来定。

每个企业的财务管理目标都不是一成不变的，在企业的发展中，要不断的制定适合企业现行阶段的财务管理目标，这样才能形成适合企业利润最大化的目标。

企业的财务管理目标要分长、中、短期来制定，企业的长期财务管理目标在企业的运营中一般来说是很少会去变更的，只会在企业运营一段时间后稍作微调，企业的中期财务管理目标则会根据长期的财务管理目标来制定，但是他的实施是长期财务管理目标的阶段性的表现，长期财务管理目标的微调也是根据中期财务管理目标的实施结果来调整的，这两者的关系是相铺相成的。

企业的短期财务管理目标是在中期目标的大前提下根据实际情况来制定的，是可以根据实际情况的不同来制定的，不同的实际情况应该有不同的财务管理目标，如果不根据实际情况来制定短期的财务管理目标，很容易会出问题，就像案例中所说的，北大青鸟公司只想着用裁员来解决天桥公司的亏损问题，但是这就没有考虑到员工的具体利益所在，从而激发了被裁员工的强烈的抵触情绪，导致整个公司停止运营8天，这个损失是与通过裁员来使企业的利润增大的目标相违背的。

从案例介绍的情况看，公司的财务目标是企业利润最大化和股东利益最大化，北大青鸟是采用裁员来降低成本，从而增加利润，使得企业的利润最大化的，企业的利润大了，股东能分配的利益就大了。

青鸟天桥的最初决策时不合理的，他只是从公司的层面来考虑企业的利润，没有考虑到员工的利益，损害了员工的基本利益，反过来也会影响到企业的利益，这个在员工闹事致使企业停业8天就可以看出来的，企业停业8天对企业的影响是非常大的，首先是影响了企业的8天的营业收益，还会在社会上带来很大的负面影响，这些都是无形的资产损失。

青鸟天桥财务管理目标案例分析
青鸟天桥财务管理的目标是确保专业的财务管理能够帮助企业发展。

公司致力于提供有效成本财务管理和精确的报表分析，以实现预算资金，支付驱动型计划，增加资金额和公司财务服务。

在管理财务计划上，青鸟天桥公司致力于利用软件系统，实现企业内部财务活动以及财务管理和决策过程的可视化。

通过与财务部门之间的强大结合，能够实现财务评估，资源分配，精确的税收计算，监管和降低不必要的财务成本等内容的可视化教育，而不仅仅是数据处理。

另一方面，青鸟天桥会定期分析财务业务和利润状况，并根据企业目标，确保健康的财务动向，有效的成本控制，强大的预测能力，财务状态的监督和控制，以及有效的投资管理过程。

在会计管理上，青鸟天桥将提供完整的财务会计处理方案，通过财务会计系统来准确完成财务会计管理，包括准确的现金流，预算、应收帐款、应付报销。

同时，提供可靠的报表分析，包括绩效分析，费用分析，盈利能力分析，可比报表分析等功能。

最后，青鸟天桥公司以及行业领袖通过共享信息、专业技能和成功解决方案来推动企业发展，优化企业财务运行和长期规划，以实现可持续发展。

青鸟天桥帮助企业夯实财务管理体系，以防止风险，降低成本，改善财务绩效，提高利润，以满足企业的发展需求。

目录青鸟天桥财务管理目标案例案例背景：青鸟天桥公司是原来的天桥商场和北大青鸟公司合并而成的。

天桥商场是一家老字号的商业企业，成立于50年代。

北大青鸟借壳上市，成为前者的大股东，公司更名为青鸟天桥。

是一家科技股份有限公司。

合并后，天桥商场的业绩不好，公司为了自身的今后发展打算对合同到期的职工进行裁员，在考虑到裁员行为的合法性和稳妥性后，也考虑了员工的承受能力，决定从合同到期的664名职工中裁员283人，并且划出四条杠杠：1。

年老和年轻之间，留用老的。

2。

夫妻两个都在商场工作的留一个。

3。

军嫂留用。

4。

专业技术和经营骨干留用。

为了确保这一行动的顺利进行，公司采用了两项措施，一方面舆论先行，在天桥商场内部进行《劳动法》等政策法规的宣传。

另一方面还把需要招工的企业引进商场方便职工再就业。

1999年11月18日商场正式广播了董事会的定：1999年12月26日，有664名职工合同到期，其中283人不再续签合同，并且请全体职工到各部门经理处查阅自己的合同，到期的职工到财务室领取12月份的工资。

奖金。

档案关系商场于近期转出，目前有8家企业在楼上招工，有200个就业机会。

一石激起千层浪，商场内一片哗然。

合同到期的职工不约而同的涌向领导办公室。

商场工作顿时处于瘫痪，不得不挂出停业招牌。

当晚，未能续约的283名职工在一楼营业大厅静坐，理由是不理解为什么企业这么做，他们没有一点心理准备。

11月20日，公司董事会秘书和北大青鸟的另外一名代表一起向职工阐述了裁员的合法性，并例举北大方正裁员500人的事例。

强调在市场经济下，企业控制成本，减员增效，追求利益最大化，是十分正确的，是符合游戏规则的。

职工们却有一种被欺骗被出卖的感觉。

因为他们认为自己并没有做错什么事情却要被裁员。

11月25日（静坐的第八天）晚，公司管理曾答应考虑员工们提出的给与经济补助的要求，但是反复阐述青鸟天桥是上市公司，公司没支付一笔钱都要经过董事会和股东大会的投票通过，必须按照法律程序办事。