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海尔OEC管理法内容OEC治理法"OEC"治理法--英文Overall Every Control and Clear 的缩写。
"OEC"内容--O--Overall 全方位E--Everyone 每人Everything 每件事Everyday 每天C--Control 操纵Clear 清理"OEC"治理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"治理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→鼓舞机制第一确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负鼓舞挂钩才有效。
OEC的源头:斜坡球体定律企业在市场上所处的位置，就如同斜坡上的一个球体，它受到来自市场竞争和内部职员情性而形成的压力，假如没有止动力，就会下滑，为使海尔在斜玻〔市场〕上的位置保持不下滑，就需要强化内部基础治理这一止动力。
"斜坡球体定律"在海尔被奉假设神明，大伙儿称其为"海尔进展定律"，它也道出了企业进展的一样规律。
"斜坡球体定律"列的公式是：A=(F动-F阻)／M，即企业进展的加速度，与企业进展动力之和与阻力之和的差值成正比，与企业的规模成反比。
其中：A代表企业进展的加速度；F动代表企业进展的动力之和(F动1＋F 动2＋F动3)--企业的动力有三个：一是基础治理的止退力；二是优质产品、优质服务、科技进展的提升力；三是创国际名牌、市场占有率扩大的推动力；F组代表阻碍企业进展的阻力之和〔F阻1＋F阻2〕--海尔常谈到的阻力有两个：一是来自企业内部自身情性的下滑力，二是来自企业外部竞争对手的压力；M代表企业的质量，即规模。
海尔认为，日事日毕解决基础治理的问题，使F动1＞F阻1；日清日商解决速度的问题，使F动2＋F动3＞F 阻2。
海尔的治理模式--OEC〔日事日毕，日清日高〕，确实是解决企业从斜坡往下滑的问题。
一、看板及看板管理的定义看板就是表示某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。
看板是一种精简的、整ﻫ合化的、传递生产状况的信息载体. ﻫ看板管理是利用公司看板协调地管理全公司的生产,将必须的产品，在必须的时ﻫ候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.二、精益生产之看板管理精益生产是当今世界先进的管理方法。
它起源于日本的丰田公司,因此也称ﻫ精益生产方式为丰田生产方式。
丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。
准时生产是精益生产的三大理论支柱之一，而要实现准时生产，需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
精益生产中的看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候，仅按必须的数量制造出来的一个信息系统.这一管理方式，以“准时生产”而闻名。
在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。
ﻫﻫ三、精益生产中的看板管理之看板分类ﻫ看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。
看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。
ﻫ领取看板：领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量。
ﻫ生产指示看板：生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。
四、精益生产中管理看板的实施１、实施前提ﻫ1)需求方: ﻫ稳定的或者可以预测的需求提供看板量ﻫ程序标准化2）供货方准时维护数据ﻫﻫ供货能力必须不低于需求方的需求产品质量可控运输周期稳定可控ﻫ合适的包装方案3）高层管理者重视ﻫ这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上，然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。
ﻫﻫ为了实行这个规则，工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。
如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。
晨会制度检查报告一、前言晨会作为企业日常管理的重要组成部分，是提高员工凝聚力、促进工作协调、提升工作效率的重要手段。
为了确保晨会制度的有效执行，我们对公司的晨会制度进行了全面的检查和评估，现将检查结果报告如下。
二、检查内容1. 晨会组织情况（1）检查晨会的召开频率、时间是否固定，是否存在因工作忙等原因而取消晨会的情况。
（2）检查晨会的主持人是否固定，主持人是否具备一定的组织能力和沟通技巧。
（3）检查参会人员是否齐全，是否存在迟到、早退现象。
2. 晨会内容情况（1）检查晨会内容的设定是否合理，是否涵盖了工作汇报、工作计划、工作交流、激励表扬等方面。
（2）检查晨会发言是否有序，是否存在发言重复、冗长等问题。
（3）检查晨会是否有明确的记录和跟进措施，对于提出的问题和任务是否做到了跟踪解决。
3. 晨会效果情况（1）检查晨会对员工的工作热情和团队凝聚力的提升效果。
（2）检查晨会对员工工作计划的执行和效率的提升效果。
（3）检查晨会对企业文化的传播和员工价值观的塑造效果。
三、检查发现1. 晨会组织情况：通过检查发现，公司的晨会制度基本得到落实，每周一至周五早上8:30准时召开，主持人固定，参会人员较少迟到、早退现象。
但存在部分部门因工作原因取消晨会的情况，需要进一步加强对晨会制度的执行力度。
2. 晨会内容情况：在晨会内容方面，公司设置了工作汇报、工作计划、工作交流等环节，内容较为丰富。
但检查发现，部分晨会存在发言重复、冗长等问题，影响了晨会的效率。
建议对晨会发言进行适当引导和控制，提高晨会质量。
3. 晨会效果情况：通过访谈员工，发现晨会对工作热情和团队凝聚力的提升具有一定效果。
但同时，部分员工认为晨会时间过长，影响了正常工作计划的执行。
建议对晨会时间进行调整，确保既能达到晨会的目的，又不影响员工正常工作。
四、改进建议1. 加强对晨会制度的宣传和培训，提高员工对晨会制度的认识和重视程度。
2. 固定晨会时间，减少因工作原因取消晨会的情况，确保晨会制度的落实。
学习海尔“OEC”管理法文章时间：2002-10-14 13:47:51 Y经过了名牌战略－－多元化战略－－国际化战略的发展历史之后，海尔（Haier）首席执行官张瑞敏以其在企业管理法方面的创新引起了世界范围内的高度评价和赞誉。
从“OEC”管理模式到建立“市场链”，从“海尔文化激活休克鱼”案例正在写进哈佛大学教材到张瑞敏洛桑学院演讲，证明Haier已步入国际管理的前沿！曾经发生了这样一件事情：海尔与三菱重工进行一个项目合作，日方带来整套日式管理，想按照他们的管理进行运行。
张瑞敏告诉日本人：“你们的办法不行！”日本人坚定地摇摇头：“No！按我们的来！”张瑞敏说：“你现在到十字路口看看，红灯亮了，人们照样往前闯，熟视无睹，视死如归，你这几条规定算什么？”日本人还是摇摇头：“No！按我们的来！”3个月之后，日本人来找张瑞敏，说：“我们的办法不行，请允许使用海尔的管理方法。
”于是，“OEC”诞生了！简要地说，“OEC”管理法可表示为：日事日毕，日清日高。
即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系－－日清体系－－激励机制。
即首先确定目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
OEC管理PPT讲稿目录一、OEC含义 (2)1.1 OEC定义 (2)1.2 OEC实质 (2)1.3 OEC思想基础 (3)1.4 OEC具体含义 (3)1.4.1 一个核心 (3)1.4.2 两个基本工作方法 (3)1.4.3 三个基本原则 (6)1.4.4 三个体系 (6)1.4.5 六个管理方法 (7)1.4.6 九要素 (8)二、OEC运转程序及工作思路 (9)2.1 OEC运转程序 (9)2.2 OEC工作思路 (10)三、 OEC延伸 (12)3.1 SBU经营 (12)3.2 市场链管理 (12)四、 OEC启示 (13)4.1 OEC面临问题 (13)4.1.1管理成本高 (13)4.1.2程序繁琐 (13)4.1.3细小目标难以量化 (13)4.1.4需要反复推动 (13)4.2 OEC启示 (13)五、案例分析 (14)一、OEC含义1.1 OEC定义（详讲）OEC是英文 Overall Every Control and Clear的缩写，指全方位地对每人、每天、每件事进行控制和清理。
海尔公司领导人张瑞敏把OEC精炼地总结为“日事日毕，日清日高”，即每天的工作必须每天完成，并且每天比昨天有一个创新和提高。
具体地讲就是企业每天的事都有人管，做到控制不漏项；所有的人均有管理、控制的内容，并依据工作标准对各自的控制项目，按规定的计划执行，每日把实施结果与预定的计划指标进行对照检查、总结、纠偏，达到对事物全系统、全过程、全方位的控制、事事控制的目的，确保事物向预定的目标发展。
即：总帐不漏项、事事有人管、人人都管事、管事凭效果、管人凭考核。
1.2 OEC实质（略讲）探究OEC管理的实质，可以发现，OEC管理既注重基础、过程和结果，也重视细节和问题。
OEC管理是一种基础管理模式企业管理中存在的许多问题的根源都可以追溯到企业的基础管理，包括目标管理体系、计划体系、过程控制体系、纪律考核体系、企业文化体系等等。
