职业生涯的成功规划与发展教材(PPT 72页)

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3. 建立阶段 (Establishment) ：
（25---44），对选定的职业进行尝试，变换工作，到逐步稳定；
4. 维持阶段 (Maintenance) ：
（45---64），劳动者在工作中已经取得了一定的成绩，维持现 状，提升自己的社会地位；
5. 衰退阶段 (Decline) ：
（65-----），职业生涯接近尾声或退出工作领域。
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四 职业发展岗位的“胜任能力”
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职业岗位的“胜任能力” 职业发展的素质能力条件
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职务变动与能力发展示意图
职
职务发展趋势
务
等
级 能力发展趋势
能力水平
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Competency
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管理类岗位胜任能力
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技术类岗位胜任能力
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培训技能
技术知识
计 划和 组织
个人素质
技术岗位的胜任能力
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二 选对池塘钓大鱼
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分组讨论（1）： 如何才能钓到鱼？ 如何才能钓到大鱼？
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选对池塘钓大鱼 (Choose Good Pond for Big Fish)
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人-- 职（岗位）匹配原理
个体是有差异的。 每一种职业/岗位有其特定的工作特性、环境条件。 对任职者的能力、个性、知识、技能等有不同的要求。 人一职匹配是指进行职业决策(如选择、调整、配置)时，个人特征与 职业特征之间的匹配和对应。
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职业发展的双重通道模型 （等级可比性）
科学家 高级专家
专家 高级工程师
工程师
待 遇 技术专家类发展阶梯
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副总经理或以上 总监/部门经理
高级/科/区域经理
初级/品牌经理 主管
管理人员发展阶梯
地位
职业发展的阶梯及攀登
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企业内职业发展阶梯
主管 助理/ 专员
经理
总监
副总裁
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副总工程师 主任工程师 副主任工程师 资深工程师 主管工程师 工程 师 助理工程 师 技术员
长和晋升的途径或道路，或指个体在组织中所经历的一系列结构化的职
位。
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职业发展的双重通道（Career Paths）
技术类、管理类 双重发展通道
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职业生涯发展的双重通道 （五方面）
★ 人的个性、能力的差异 ★ 工作特性的差异(技术、管理）
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★ 企业发展必须激励与保留一大批优秀的员工（含专业技术人 员）必须确保他们的归属感、成就感。技术专家、专业人员同样 需要得到充分的的承认与激励。
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职业发展的周期计划安排 个人职业生涯规划的步骤（ 五 步骤）
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（一）自我认识与评估（认识你自己） （二）把握个人特性与职业特性间的 匹 配（含职业通道） （三）分析并选择 可能的职业机会（含职业阶梯） （四）按时间阶段（短期、中期、长期）进行规划 编 制 （五）拟定实现阶段性目标所要采取的 行动计划 与 努力措施
以问 题解 决为 导向
关系技巧
沟通技能
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案例分析（1）： 职业发展咨询案例（财务） 目标岗位的资格分析： 岗位资格/胜任能力
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五 编制个人的职业生涯规划
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职业生涯的自我规划
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个人职业生涯规划 短期目标、中期目标、长期目标
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职业选择与职业定位 寻找一片水域：职业定位
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目标职业的“胜任能力”分析： 职业发展通道的选择
职业生涯阶段模型
发展？ 维持？
停滞
衰退
低
15
25
45
65
年龄
5
1. 成长阶段 (Growth) ：
（0---14），是一个以幻想、兴趣为中心，对自己所理解的职 业进行选择与评价。
2. 探索阶段 (Exploration) ：
（15---24），人们逐步对自身的兴趣、能力以及对职业的社会 价值、就业机会进行考虑，并开始进入劳动力市场或开始从事某 种具体的职业。
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匹配
人
职业
匹配
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认识你自己
个性（人格）：（如：乐群性、稳定性、活泼性） 霍兰德职业能力倾向测验
职业兴趣：
职业能力： 职业价值观：
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霍兰德职业能力倾向测验
（Personality Typology Theory）
美国职业心理学家霍兰德 (John L Holland) 创立 人格类型 与 职业类型 间的对应关系
职业生涯的成功规划与发展
一 职业生涯的发展起点
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职业生涯（Career）
职业生涯指一个人终生经历的所有职位的整体历程。 职业生涯是个体的行为经历，职业生涯是一个发展的、动态的概念。
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职业生涯的发展阶段及任务 舒伯（ Donald E. Super ）
职业生涯 五 阶段及任务
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高
探索 成长
建立
（1）个人进行自我评估 （2）运用 SWOT 分析进行自我认识分析
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三 职业发展的基本模式
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职业发展 Career Development 企业内 员工职业发展的经典模式
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职业发展的 3 种基本模式：职业发展的圆锥模型
★ 垂直型
水平型 向内型
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垂直型：(Up the ladder) 沿等级维度垂直移动、沿阶梯向上
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向内型： (Attaining influence and power) 逐渐进入内圈的移动
逐渐向核心集团靠拢，从而分享企业一些内部秘密，并不一定伴随职 位的升迁，但要求员工用实际行动来证明自己是值得信赖的，并献身 于企业。
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职业发展的通道及选择
职业发展通道 是指组织内部为员工设计的在职业领域自我认知、成
★ 同等的重要性和报酬机制 专业技术人员没有必要也不可能因为 其专业技能的提升而从事管理工作，他们的贡献是组织所必需 的，应该得到组织的认同。但认同与肯定的方式并不一定是被 提拔到管理岗位，而是体现在
地位的提升和待遇工程、技术、财务、市场、 人力资源等领域中有突出贡献的员工。 ★ 建立可转换机制 技术道路和管理道路是相对应的而不是割裂的，它实际上是承认 专业技术人员的重要性，并给予专业技术性员工在技术部门内的 职业生涯发展提供了比较大的空间。
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实际型 R
研究型 I
常规型 C
艺术型 A
企业型 E
社会型 S
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评估你自己 SWOT 法 S：(Strength)，优势 W: (Weakness)，劣势 O：(Opportunity)，机会 T：(Threat)，挑战/威胁
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S 优势： O 机会：
W 劣势： T 挑战/威胁：
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实践演练（1）：
即平时说的提升，从下一层职位升到上一层职位，要求员工达到目标
职位所需的条件，如能力、素质等。
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水平型: (Growth in abilities and skills) 沿职能维度，横向移动
即在机构内部不同功能的部门间进行轮换，在同一级别的不同职位 上水平移动，从而接触企业的方方面面，为长期发展打下基础。