人力资源岗位常见面试题及解答Document number：BGCG-0857-BTDO-0089-2022人力资源岗位面试题及解答一、人力资源管理有几大模块？，你认为哪个模块最重要？为什么？（10分）六大模块（1）、人力资源规划;（2）、招聘与配置;（3）、培训与开发;（4）、绩效管理;（5）、薪酬福利管理;（6）、劳动关系二、用人单位在招聘过程中都看重高学历你怎么看? （10分）（1）提出问题：为什么用人单位看重高学历？（3分）：一般人都认为高学历者大多掌握的知识相对比较丰富、全面和扎实一点。
在高和低之间选择，当然择优择高，与其以后花钱去培养和培训低学历者，不如一步到位。
（2）分析问题：学历不等于能力（3分）：当然，谁都知道高学历不等于高能力，社会需要各种不同类型的人才，其中有知识型、研究型的，也有创业型、技能型的。
而人才成长的途径是多种多样的，并非学历教育一条路可走。
“实践是检验真理的唯一标准”，是否具有高能力只有在工作实践中才能得到证实。
（3）解决问题：用人单位应该怎么办？（4分）其实用人单位应结合本单位的实际需要，要充分发挥人才资源，要将适合的人才放在适合的岗位，不能盲目追求高学历，不能一概而论。
否则对人才、对企业都是一种浪费。
三、如果要你负责推行绩效考核这项工作，你有哪些可预见的问题或困难（说出3个）？你认为该如何解决？（10分）（1）、各部门主管甚至高层领导不重视绩效考核，并加以抵制。
他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和，而且又浪费时间。
一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意执行绩效考核政策。
（2）、考核方法不科学。
如采用主观裁决法，考核者的个人偏见严重影响考核结果。
同时由于被考核者之间的个人差异（比如年龄、性别等个人方面的差异），也会影响到考核者对他们的评价，甚至导致他们得到的评价大大偏离实际的工作绩效，缺乏客观、公正。
（3）、考核过程缺乏公开，不能很好的进行面谈。
（4）、考核指标设计不够科学，量化程度不高。
（5）、考核结果难以有效地与薪酬挂钩。
0 战略层面：组织架构在组织中的作用和目的是什么？在制定公司组织架构应考虑哪些因素？作用：流程依据；定员定岗；组织目标达成的合理职能配置。
组织架构清晰的勾画出组织内部各部门之间的隶属关系。
目的：流程管理，最少投入获取最大产出。
要考虑的因素：组织现状，行业现状，组织愿景。
对外考虑组织的发展环境和经营战略，对内考虑各组织之间的沟通协调是否快速、便捷、合理、科学。
企业文化在组织运营中如何体现？通过形式体现的企业文化在落地时为何不受员工认可？通过系统的管理体系（规则，流程，制度等）来体现。
无法还原或落地的“企业文化”只是企业的跟风或口号，员工自然不能接受。
企业文化是企业运营的愿景、一种经营或管理理念，是企业管理的核心指导。
体现在管理活动的每个环节。
只是形式上的企业文化不体现在管理的活动中，就不能让员工有认同。
人力资源主管在做人力资源工作时，除过要具备六大模块的技能外，还需要具备什么资源？丰富的知识面，行业背景，社会资源等。
管理者所具备的基本素质。
与公司战略同步的高度和视野。
1 人才引进：人才引进的前瞻性和计划性以及临时性，区别在于哪里？前瞻性是整体规划层面，一般指战略性人才储备；计划性是日常稳定层面，指经营目标下的人资规划人员配置性人才引进；临时性是应急层面，包括应急性或扩张性填充性人才引进。
人才引进在甄选过程中，采用哪些面试方式？其利弊如何？1 结构化面试是指面试的内容、形式、程序、评分标准及结果的合成与分析等构成要素，按统一制定的标准和要求进行的面试。
首先根据对职位的分析，确定面试的测评要素，在每一个测评的维度上预先编制好面试题目并制定相应的评分标准，面试过程遵照一种客观的评价程序，对被试者的表现进行数量化的分析，给出一种客观的评价标准，不同的评价者使用相同的评价尺度，以保证判断的公平合理性。
存在的问题：（1）面试官对面试者评比标准不统一在面试的过程中，面试官由于自身所处职务、人生经历、性格等方面原因，对评比标准理解不同，带有主观性。
大学毕业生在面试中得到公正的评价成为企业招聘的重要因素，但是由于面试官在评比标准理解上也是起伏较大，对每条问题之间、面试者之间都有不同的理解和认识。
评分标准缺乏稳定性，影响了整体评分结果的可靠性和公平性。
（2）面试官组成结构的不合理面试官的组成结构应该由人力资源部、用人部门的人员组成，必要的时候还需要相关专家顾问参与，在各方面人员的参与下，协作分工，才能体现考官各司其责的专业性。
而企业在对毕业生进行面试的时候，考官组成基本是企业人力资源部成员，并且相当部分的面试官对专业知识的把握往往不够准确。
毕业生刚刚走出校门，在进行面试的时候通常是理论知识比较强，实践能力相对较弱，如果面试官只由人力资源部门组成，在面试过程中往往会吸纳理论比较强但工作能力较差的人员，会给企业带来负面影响。
（3）面试过程程式化，缺乏灵活性面试官在面试的时候，由于问题是提前设计好的，且时间也被限制，谈话更多围绕已定问题来进行，这样严格的面试过程必然会比较机械、不自然。
对于更深入地了解毕业生面试者的思想和内心活动几乎不可能。
面试官在对毕业生面试者提问题的时候不考虑毕业生的实际情况，问题简单、直观，缺乏必要的设计甚至会超出他们的能力范围。
大学毕业生刚走出校门，是一群朝气蓬勃的群体，对未来充满希望，对工作会有很强的责任心，一个唐突的问题可能导致企业白白失去一个很好的人才，从而带来损失。
2 非结构化面试就是没有既定的模式、框架和程序，主考官可以“随意”向被测者提出问题，而对被测者来说也无固定答题标准的面试形式。
主考官提问问题的内容和顺序都取决于其本身的兴趣和现场应试者的回答。
这种方法给谈话双方已充分的自由，主考官可以针对被测者的特点进行有区别的提问。
虽非结构化面试形式给面试考官以自由发挥的空间，但这种形式也有一些问题，它易受主考官主观因素的影响，面试结果无法量化以及无法同其他被测者的评价结果进行横向比较等。
存在的问题：（1）掌握非结构化面试的技巧由于非结构化面试内容的不固定性及主试官与应试者双向沟通的特点，决定了面试质量的高低在很大程度上取决于主试官的经验以及提问技巧等。
在面试过程中，除了需要注意不同面试阶段的特点外，还需要注意面试的提问方式。
在大多数情况下，面试提问的指导思想，不是要难倒应试者，而是通过应试者回答问题来充分展现其个性优势，测试其素质能力的差异。
因此，提问方式必须有利于应试者充分展示其才华，另外还要有利于对各位应试者的真实水平进行横向比较。
在提问时，应尽量让应试者“开口”，通过把问题用通俗的语言来陈述，让应试者理解问题的含义，并要把握面试的节奏和时间。
（2）建立科学的非结构化面试成绩的评价系统非结构化面试成绩的评价，是面试过程的最后一道程序，也是最为关键和易产生不同结果的阶段。
它是主试官根据面试过程中的观察与言辞答问所收集到的信息，对应试者的素质特征及工作动机，工作经验等进行判断的过程。
在这一过程中，主试官必须作出对应试者特定方面的判断，比如他们的能力，个性品质，工作经验或工作动机，然后作出他们录用建议。
在这里对应试者特定方面的判断将直接影响随后的录用建议和决策。
作为主试官，应认真研究和掌握面试成绩评定中的各种技术及相关评价手段。
在非结构化面试评价中，运用比较多的是面试成绩评价量表。
它是一种比较客观的评价表，常用的如行为定位评价量表，它具有很高的信度和效度。
虽然结构化面试有量化的评价标准，很容易被掌握，能使面试评分具有客观性，但是参照结构化面试，非结构化也可以制定一定的评价标准。
通过应试者在回答问题过程中的流利和熟练程度等来进行评分。
人才引进的渠道除过网络以及现场招聘和猎头外，还有其他渠道吗？同行介绍、人脉、制定内部推荐机制（对内部高管人员的招聘可以采用这种方法）、还有就是报纸、还有一种就是每个城市都有的发到各个商店的那种信息报纸，还有就是户外大屏幕招聘。
人才引进的可见成本和隐性成本如何理解？如何控制？可见成本可理解为人才引进时的招聘费用、差旅费等。
选择科学合理的招聘渠道。
隐性成本可理解为人才引进后对岗位的熟悉了解和磨合程度不够造成的岗位价值体现不够，及人才的选择是否恰当对企业产生的成本。
人才引进和流失率的关系是什么？源头关系，没有引进就没有流失（说明人才引进环节中甄选的重要性）在企业的不同阶段，人才引进和流失的关联性不同：在企业快速发展阶段，人才引进率要远远大于流失率；在企业稳定发展和整合阶段，人才引进率可略小于或等于人才流失率。
2 培训与发展一个在45页左右的管理类PPT教材，如果你去培训，请估算大约需要多长时间？50分钟培训在组织里主要是知识培训还是技能培训？技能培训。
员工的工作态度通过培训可以改变吗？为什么？可以改变。
培训本身具备改变员工行为、观念的作用。
不可以，态度只能通过制度来约束。
慢慢想为什么？3 绩效管理：制定绩效方案的依据有哪些？企业经营计划书、各部门工作计划与目标分解书、各岗位职责说明书。
绩效管理方案中的从上而下原则与从下而上原则分别是什么含义？从上而下是企业目标层层分解至部门乃至个人，绩效考核也从高层开始逐级考核至下面每个员工；自下而上则是从底层开始执行，考核的执行方法及任务和目标自下而上至高层。
绩效指标制定的基本原则是什么？请说明其含义？1. 绩效指标必须是具体的（Specific）2. 绩效指标必须是可以衡量的（Measurable）3. 绩效指标必须是可以达到的（Attainable）4. 绩效指标是实实在在的，可以证明和观察(Realistic)5.绩效指标必须具有明确的截止期限（Time-bound）无论是制定团队的工作目标还是员工的绩效目标都必须符合上述原则，五个原则缺一不可。
制定的过程也是自身能力不断增长的过程，经理必须和员工一起在不断制定高绩效目标的过程中共同提高绩效能力。
——S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；——M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；——A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；——R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；绩效指标是与本职工作相关联的；——T代表有时限(Time-bound)，注重完成绩效指标的特定期限。
4 薪酬福利：制定薪酬方案时应考虑内外部因素，请列出有哪些主要因素？外部因素：企业的经营环境、市场竞争关系。
横向的不同行业内相似岗位的薪酬水平、纵向的同行业的不同岗位性质薪酬水平。
