重大科技专项的三种组织管理模式

重庆市科技计划项目管理办法第一章总则第一条为进一步规范重庆市科技计划项目（以下简称项目)管理，提高项目管理效率，保证项目管理的公开、公正、透明和科学，制定本办法。

第二条项目是指重庆市科学技术委员会(以下简称市科委）根据科技、经济和社会发展需要，在各类科技计划中安排实施，并在一定时间周期内进行的科学技术研究开发活动.第三条项目管理是指按照责权分明、公开公正、精简高效、科学决策的原则，对项目的立项、实施、结题和专家咨询等关键环节进行规范和指导。

第四条本办法适用于市科委批准立项并由市财政科技经费资助的项目。

第二章项目种类第五条根据重庆市科技计划体系，项目种类主要包括自然科学基金计划项目、科技攻关（含科技合作）计划项目、科技创新能力建设计划项目和软科学计划项目等基本计划项目，以及根据科技工作需要适时设立的其它计划项目。

第六条自然科学基金计划。

主要资助自然科学领域的应用基础研究和重点基础研究。

分重点和一般项目两个层次给予资助。

第七条科技攻关计划。

面向经济建设主战场,重点支持企业牵头、产学研结合，以发展高新技术、促进产业技术升级为主要目标的关键共性技术及重点产品、装备、工艺、标准的研究开发与示范，以及先进技术的引进消化吸收再创新。

分重大、重点、一般项目三个层次给予资助。

第八条科技创新能力建设计划。

主要支持面向重点产业、领域和学科的公共创新服务平台的建设与发展.第九条软科学计划。

主要支持为我市经济、社会和科技发展的重大决策提供科学依据和咨询方案的研究。

分重点和一般项目两个层次给予资助。

第三章项目立项第十条项目立项程序一般包括发布项目指南和申报通知、项目申请、专家咨询、下达计划、签订任务书五个基本环节。

发布项目指南和申报通知指市科委根据科技发展规划和需求，发布优先支持的领域和方向，明确项目申报条件、时间、渠道、方式等。

项目申请指项目申请者根据项目指南和申报通知要求，提交项目申请资料.专家咨询指市科委对符合要求的申报项目进行专家评审、评估.下达计划指市科委参考专家咨询意见择优确定立项项目。

２０２３年第１２期(总第３４１期)㊀㊀㊀㊀㊀㊀学㊀习㊀与㊀探㊀索Ｓｔｕｄｙ＆Ｅｘｐｌｏｒａｔｉｏｎ㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀Ｎｏ.１２ꎬ２０２３㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀㊀ＳＮ.３４１重大科技项目的组织实施机制与最优项目治理邵婧婷ꎬ江㊀鸿(中国社会科学院工业经济研究所ꎬ北京１００００６)摘㊀要:为拓展我国产业政策组织效率提升问题研究ꎬ本文以重大科技项目组织实施机制为研究主题ꎬ在提出 宏观 中观 微观 三层次重大科技项目组织实施机制分析框架的基础上ꎬ围绕治理原则㊁组织结构㊁运行方式等维度分析了重大科技项目的最优治理模式ꎮ本研究认为ꎬ当前我国重大科技项目组织实施效率提升的关键缺口在中观的项目治理层次ꎮ重大科技项目应在分类基础上采用匹配不同情境的项目治理原则ꎬ构建适应性的组织结构ꎬ明确各组织实体的角色和功能ꎬ并优化项目治理的运行机制ꎮ关键词:重大科技项目ꎻ分析框架ꎻ项目治理中图分类号:Ｆ２０４㊀㊀文献标志码:Ａ㊀㊀文章编号:１００２－４６２Ｘ(２０２３)１２－０１２９－０８基金项目:国家社会科学基金重大项目 贸易壁垒下突破性创新政策体系建构研究 (２０＆ＺＤ１０８)ꎻ国家社会科学基金重点项目 新型举国体制下促进使命导向型重大创新的政府行为模式与边界研究 (２０ＡＧＬ００５)ꎻ中国社会科学院登峰战略企业管理优势学科ꎻ中国社会科学院工业经济研究所创新工程项目 新时代中国企业创新与成长国际化研究作者简介:邵婧婷ꎬ中国社会科学院工业经济研究所助理研究员ꎬ管理学博士ꎻ江鸿ꎬ中国社会科学院工业经济研究所副研究员ꎬ管理学博士ꎮ㊀㊀一㊁问题的提出按照我国«国家中长期科学和技术发展规划纲要(２００６ ２０２０年)»的界定ꎬ国家重大科技项目是指为了实现国家目标ꎬ通过核心技术突破和资源集成ꎬ在一定时限内完成的重大战略产品㊁关键共性技术和重大工程ꎮ重大科技项目是我国实施创新驱动战略的引领性工程ꎬ对于我国掌握自主核心技术㊁加速产业转型升级发挥了举足轻重的作用ꎮ在重大科技项目引领下ꎬ载人航天㊁５Ｇ通信㊁通用芯片等领域关键核心技术不断突破ꎬ量子计算㊁可控核聚变等科学前沿斩获重大成果ꎬ５００米口径球面射电望远镜(ＦＡＳＴ)等一批重大科技基础设施相继建成运行ꎮ在一系列亮眼成绩的背后ꎬ我国重大科技项目在组织实施效率方面仍有不小的优化空间ꎮ２０１９年在科技部组织的国家重点研发计划项目综合绩效评价中ꎬ项目整体的评审通过率为３８.６％ꎮ２０２１年科技部重大专项司组织召开重大科技项目技术总师座谈会ꎬ其中ꎬ以优化重大科技项目管理机制提升重大科技项目组织实施效率便是讨论的重点议题之一ꎮ对此ꎬ本文聚焦于重大科技项目组织管理的理论机制ꎬ并在此基础上为进一步优化重大科技项目组织实施效率提供更加精准的建议ꎮ目前ꎬ对于如何优化重大科技项目组织实施效率ꎬ学者们提出了三类解决思路:一是立足于项目管理本身ꎬ强调从过程㊁标准㊁组织㊁机制等不同角度对于重大科技项目的项目管理工作进行优化[１]ꎻ二是从项目集管理视角出发ꎬ主张将重大科技项目视为一个多项目集合ꎬ厘清项目之间的相互依赖关系ꎬ处理好项目之间的接口关系和界面管理ꎬ实现重大科技项目的总体统筹和总体效果的最优[２]ꎻ三是从体系管理视角出发ꎬ将重大科技项目的管理视为包括组织管理㊁项目管理㊁系统工程管理等多个层次的框架体系ꎬ以系统管理思想设计重大科技项目管理的运行机制[３]ꎮ这三种优化路径从范围上来说是不断拓展的ꎬ从深９２１度上来说是层层递进的ꎬ这为重大科技项目组织实施效率优化提供了理论基础ꎮ但是ꎬ目前对于重大科技项目管理模式的研究大多聚焦于底层的项目管理层面ꎬ还有一些着眼于顶层系统论层面ꎬ而对位于中层的沟通重大科技项目顶层管理思想与底层管理实践的项目治理关注较少ꎬ这造成了顶层管理思想与底层管理实践的割裂ꎮ少数研究即便对于中层的项目治理有所探讨ꎬ但尚未在理论层面开展分析ꎬ而中观项目治理层次的理论缺失又会带来对于实践指导的不足ꎬ影响重大科技项目整体的组织实施效率ꎮ因此ꎬ本文在提出 宏观 中观 微观 三层次重大科技项目组织管理机制分析框架基础上ꎬ重点对中观层次的项目治理进行分析ꎬ探索性地从治理原则㊁组织结构㊁运行方式等维度分析重大科技项目治理模式ꎬ为优化以重大科技项目为代表的产业政策组织实施效率展开学术研究ꎮ㊀㊀二、重大科技项目组织实施的三层次机制我国的重大科技项目经过七十余年的实践与探索ꎬ逐渐形成了一套适合自身发展的组织管理模式ꎬ主要体现为思想层面上受钱学森系统论管理思想的指导ꎬ实践层面上应用项目管理方法技术ꎮ随着重大科技项目数量的增加ꎬ所涉及领域和组织层次的增多ꎬ我国重大科技项目组织管理体系也在不断完善ꎮ对此ꎬ我们提出一个覆盖宏观(系统论) 中观(项目治理) 微观(项目管理) 的三层次结构的分析框架ꎬ以便更加完整地理解日趋复杂的重大科技项目组织管理体系ꎮ(一)以系统论为基础的宏观机制系统论是我国著名科学家钱学森在领导我国 两弹一星 事业时开创㊁用以解决具体复杂系统管理问题的一套系统科学及系统工程方法ꎬ是我国自主构建的在哲学层面上对于复杂系统管理问题的一套完整且逻辑自洽的研究范式ꎬ对于指导我国一系列重大科技项目的组织实施产生了深远的影响ꎮ首先ꎬ从存在论视角出发ꎬ系统论将重大科技项目视为一个由相互作用和相互依赖的若干组成部分结合成的具有特定功能的有机整体ꎬ即 系统 ꎬ系统的基本属性是其完整而不可分割性[４]ꎮ因此ꎬ在解决系统问题时ꎬ不可简单用还原论的方法进行处理ꎬ即将问题层层分解至不可分的最小单元ꎬ再对各个单元进行独立研究ꎬ最后再汇总叠加的方法ꎮ因为这样势必会破坏各部分之间的复杂关联ꎬ进而破坏系统的整体性机理ꎬ造成即使每个单元都研究清楚了ꎬ也解决不了整体性问题的情况[５]ꎮ反之ꎬ系统论主张用还原论与整体论相结合的方法处理复杂系统管理问题ꎬ既包括自上而下的分解ꎬ也包括自下而上的集成ꎬ在分解的时候始终考虑集成ꎬ同时在整个过程中还要关注系统与环境的互动㊁演化㊁协同与发展的一般规律ꎬ最终实现１＋１>２的整体涌现ꎮ其次ꎬ从认识论视角出发ꎬ系统论的建立是一次堪比相对论和量子力学的科学革命ꎬ即与相对论是宇观层次上的科学革命㊁量子力学是微观层次上的科学革命相对应ꎬ系统论是宏观层次(即地球尺度)上的科学革命ꎮ进一步地ꎬ在以宏观层次和地球尺度研究问题时ꎬ根据研究对象所属领域纵向属性的不同常将其划分到自然科学㊁社会科学等独立的科学门类中ꎮ然而ꎬ系统论则不论所研究具体领域和具体问题的特质性ꎬ统统将它们都当作抽象的 系统 来看待和研究ꎬ抓取系统共同的本质属性和运行规律ꎬ因此系统论具有横断科学属性ꎬ适合解决跨学科㊁跨领域集成的问题[４]ꎮ最后ꎬ从方法论视角出发ꎬ系统论主张对于重大科技项目这一类复杂巨系统的管理适宜采用定性与定量方法相结合㊁一 硬 一 软 两线结合的综合集成方法ꎮ其中ꎬ定性方法是指社会科学研究范畴中的思辨方法和定性描述ꎻ定量方法是指自然科学研究范畴中的以数量为基础的精密科学方法ꎮ 硬 的方面主要体现为重大科技项目的技术线ꎬ包括研究㊁规划㊁设计㊁试制㊁生产和试验的一体化ꎻ 软 的方面主要体现为重大科技项目的管理线ꎬ包括决策㊁组织㊁指挥㊁协调㊁集成的一体化[５]ꎮ在系统论范式指导下ꎬ我国重大科技项目在实践中主要采取的是通过设立总体设计部和两条指挥线的组织结构对系统工程统筹管理ꎮ其中ꎬ０３１总体设计部是以一种组织㊁一个集体的形式来代替单个指挥者ꎬ是负责型号技术工作的参谋㊁顾问㊁执行和服务的抓总实体部门ꎮ总体设计部的职责要以实现整体优化为目标协调总体与分系统㊁分系统与分系统之间的关系ꎬ从接受客户需求到论证和确定技术指标ꎬ再到分解和落实技术指标ꎬ此外ꎬ还要负责整个研制过程中技术㊁进度协调ꎬ以及总装㊁试验和试制ꎮ两条指挥线是指行政指挥线和技术指挥线ꎬ分别从管理和技术两个方面进行抓总㊁协调和决策ꎮ行政总指挥是型号的第一责任人ꎬ负责管理本型号的人㊁财㊁物等ꎬ对质量㊁进度㊁成本等实行有效管控ꎻ技术总指挥是型号技术的总负责人ꎬ对行政总指挥负责[６]ꎮ钱学森系统论思想和管理体系在 两弹一星 和后续一系列以航天工程项目为代表的重大科技项目中取得了令人瞩目的成效ꎬ并逐渐推广到其他行业的国家重大科技项目中ꎮ然而ꎬ随着重大科技项目所涉及的领域越来越多ꎬ实践中发现了如下问题:系统论思想和管理体系最初的提出是在 两弹一星 这种事关国家生死存亡的重大项目中ꎬ这种项目作为 使命驱动型 任务先天就背负着国家和政治高层的殷切期望ꎬ充分体现了 集中力量办大事 体制的深刻内涵ꎬ国家动用行政力量集中调度资源和人力ꎬ以超强力量投入进行集中持续性攻关ꎬ以期取得快速突破ꎮ对于这种项目而言ꎬ具有一个能够拍板和敢于拍板的ꎬ专门领导重大任务的特殊机构(如领导 两弹一星一艇 的中央专委)ꎬ以及这一机构进行决策的科学有效性便成为任务得以顺利完成的充分条件[７]ꎮ然而现在大部分重大科技项目很难复现当年 两弹一星 项目的体制环境ꎬ大多是在政府集中统筹与市场竞争的不同耦合关系中摸索适合自身的具有制度合法性和经济合理性的组织模式ꎬ这种类型的重大科技项目被称为 市场应用型 任务ꎬ即使诸如高铁㊁商用大飞机等重大基础装备所面临的市场竞争主体数量相对有限ꎬ被称为 市场收敛型 的项目也很难达到可以基本忽略成本约束ꎬ得到举国关注的程度ꎬ更遑论诸如集成电路㊁移动通信技术等涉及大规模市场主体参与㊁产业链极长㊁政府力量也很难发挥决定性作用的 市场分散型 项目了[８]ꎮ贺俊㊁吕铁等研究人员在对中国高铁技术赶超过程进行了多年的持续跟踪研究后ꎬ认为中国高铁产业的技术赶超绝不是泛化的 集中力量办大事 这种具有特定边界条件的发展模式ꎬ尽管铁道部或铁总作为最终用户和系统集成者扮演了类似 行政总指挥 ꎬ铁科院事实上行使了 技术总指挥 的职责ꎬ但总体上的组织模式并没有显现出类似航天项目那种系统分级清晰㊁边界定义明确㊁职责任务具体㊁过程节点可见㊁接口界定准确的 系统 特征ꎬ更多的是依赖于政府引导产业创新发展与政府制定有效政策并高效实施的能力ꎬ以及政府作为系统参与者的一员(当然是主要参与者)引导系统各主体构建良好运行生态的努力[９]ꎮ在移动通信这种市场竞争更加充分的新兴技术领域ꎬ系统边界更加模糊ꎬ以政府为主导发挥系统集成作用的特征更加弱化ꎬ政府更多的是通过产业政策推动产业竞争战略的有效塑造和全局协调实现产业赶超[１０]ꎮ因此ꎬ系统论思想指导下原来较为封闭的重大科技项目组织管理体系在当前体制环境下存在一定的应用局限性ꎬ急需一种能够上承系统论管理思想和指导原则ꎬ下启更加多元化项目情境的组织㊁协调㊁管理的体制机制和运行模式ꎬ也就是本文后面将要展开讨论的项目治理ꎮ(二)以项目管理为基础的微观机制与系统论从宏观层面对于重大科技项目管理提供思想依据和指导原则相对应ꎬ项目管理则是从微观层面为重大科技项目管理提供具体的方法㊁技术和工具ꎮ现代项目管理的流行始于其在二战期间美国 曼哈顿计划 中应用的巨大成功ꎬ随后在 阿波罗计划 中被进一步完善ꎬ并逐渐发散至国防㊁航天㊁建筑等国家级科技领域重大项目中ꎮ项目管理的广泛应用促成了专业的行业组织的出现ꎬ如美国项目管理学会㊁国际项目管理协会等ꎬ并形成了一系列专门的项目管理知识体系㊁指南㊁手册㊁资质认证等行业标准ꎬ进而产生了若干项目管理相关的方法㊁技术和工具ꎬ如工作分解结构㊁计划评审技术㊁责任分配矩阵等ꎮ这些方法㊁技术和工１３１具又反过来进一步强化了项目管理在重大科技项目中的应用ꎮ自２０世纪５０年代起ꎬ项目管理就成为美国重大科技项目的经典组织管理方法ꎮ我国也在２０世纪９０年代成立了项目管理专业委员会ꎬ推动项目管理的专业化发展ꎬ项目管理在我国重大科技项目中逐渐成为普遍应用的方法论体系ꎮ然而ꎬ需要指出的是ꎬ项目管理是一个极为注重实践的管理学方法论体系ꎬ与其他管理学分支领域建立在扎实的理论基础上有所不同ꎬ项目管理从诞生之日起便有着极强的实用主义倾向ꎬ关注于解决问题的有效性ꎬ而不在意底层理论的合法性ꎬ这造成了项目管理学术研究长久以来并没有被主流管理学理论体系所接纳ꎬ体现为项目管理领域的学术成果往往只能在一般管理理论期刊的 特刊 上发表ꎬ或者除了本领域学者外ꎬ很少有一般管理理论学者对于项目管理相关问题进行研究[１１]ꎮ这个问题在项目管理学术领域已经开始进行了反思ꎬ学者们尝试对项目管理进行学理化阐述和理论梳理ꎬ产生了诸如对于项目管理本质的思考ꎬ认为项目管理虽然是一种任务模式ꎬ但就其本质而言是一种为了完成某种一次性任务而构建的临时性组织ꎬ这是从组织理论的视角出发为项目管理寻找理论支点[１２]ꎮ这些反思对于将项目管理与一般管理领域相联接ꎬ提升项目管理理论的相关性和适用性起到了重要的作用ꎮ(三)以项目治理为基础的中观机制为弥补项目管理学理性的不足ꎬ学界逐渐将研究重点从项目管理在实际操作层面的应用转移到项目管理的深层次理论基础ꎬ由此衍生出多个理论学派ꎬ其中比较成功的一个学派就是项目管理治理学派ꎮ相对于宏观层次的系统论和微观层次的项目管理ꎬ项目治理关注的是一个中观层次的管理问题ꎮ从与系统论之间的联系来看ꎬ系统论中的多层次解析法适用于项目治理的层级设置ꎬ系统工程的分解与集成过程可以借鉴到项目治理的运行机制中[１３]ꎮ从与项目管理之间的联系来看ꎬ项目治理是对于项目管理的管理ꎬ为项目管理的运行提供一个涵盖理念㊁组织㊁制度㊁机制等维度的运行框架[１４]ꎮＡｈｏｌａ等(２０１４)搜集了项目治理领域１５０１篇学术论文并对其研究所基于的理论依据进行了系统性的梳理分析ꎬ发现项目治理这一概念涉及最多的六大理论基础分别为治理精神㊁资源基础理论㊁信任理论㊁网络组织㊁利益相关者理论和代理 管家理论[１５]ꎮ治理精神反映了治理者对于治理的看法ꎬ即治理者不同的精神理性或心态ꎮ英文的治理精神(Ｇｏｖｅｒｎｍｅｎｔａｌｉｔｙ)一词是治理(Ｇｏｖｅｒｎａｎｃｅ)和精神(Ｍｅｎｔａｌｉｔｙ)这两个词的结合体ꎮＤｅａｎ(２０１０)区分了三种不同的治理精神:集中主义(Ａｕｔｈｏｒｉｔａｒｉ￣ａｎ)㊁自由主义(Ｌｉｂｅｒａｌ)和新自由主义(Ｎｅｏ－ｌｉｂｅｒ￣ａｌ)ꎮ集中主义意味着通过集中决策ꎬ为具有显著权力距离的组织提供明确的方向ꎮ集中主义的治理精神 寻求通过顺从而不是自由来运作ꎬ或者努力消除对权威的任何反对 ꎮ自由主义认可一个社会或组织中治理原则的异质性和不相容性ꎬ主张通过基于经济原则和一般市场思维的决策来解决组织运行中的问题ꎮ新自由主义主张以人们之间的集体利益和共同信条ꎬ引导人们做出自愿服从整体运行框架的决策ꎬ但并不一定具体的决定人们的每一个行为ꎮ新自由主义代表的是一种社会理性ꎬ即个人不是由其监督者(如政府)直接 命令 的ꎬ而是通过他们所生活的社会内部的微妙力量 引导 其规范自己的行为ꎬ以获得所处治理体系的利益[１６]ꎮ如果说治理精神反映的是治理内化的表征ꎬ基于代理理论和管家理论对于人性不同假设而导致的不同治理结构和治理机制则是治理外化的表现形式ꎮ代理理论植根于经济学中的功利主义ꎬ建立在 理性人 假设基础之上ꎬ揭示了组织治理中所有者和经理人之间的信息不对称ꎬ以及所有权和管理权相分离所带来的问题ꎮ管家理论则从心理学和社会学出发ꎬ建立在 社会人 假设基础之上ꎬ认为代理人并不必然地采取机会主义行为ꎬ其对自身尊严㊁信仰以及内在工作满足的追求会促使他们努力经营公司ꎬ成为公司资产的 管家 [１７]ꎮ因此ꎬ在不同的治理精神与对人性的不同假设指导下ꎬ治理安排一定会在治理的结构维度和行为维度上有所反映ꎮ２３１综上ꎬ系统论解决的是宏观层面的问题ꎬ是为重大科技项目这一类复杂系统管理提供一种思想范式和指导原则ꎬ项目管理回答的是微观层面的问题ꎬ是为具体的项目提供有效的方法和工具ꎬ而与系统论和项目管理都能产生联系的则是位于中观层次的项目治理ꎬ它一方面为系统论提供可落地的运行机制ꎬ另一方面为项目管理提供理论支撑ꎮ三者共同作用构成了重大科技项目管理的三级理论体系ꎬ也是重大科技项目组织管理的理论机制ꎬ为重大科技项目组织实施效率的优化提供了抓手ꎮ㊀㊀三、重大科技项目的最优项目治理模式与系统论和项目管理在理论界已经达成广泛共识ꎬ且有丰富而成熟的实践支撑相比ꎬ项目治理的理论与实践仍相对缺乏ꎮ构建有效的项目治理模式ꎬ对于优化重大科技项目组织实施效率具有重要的作用ꎮ本文将从重大科技项目组织管理体系的中观机制出发ꎬ探讨项目治理的思想原则㊁组织模式和运行方式ꎬ即思想层面上适合重大科技项目的项目治理原则是什么ꎬ组织模式上如何设计重大科技项目的组织机构ꎬ以及运行方式上项目治理是如何进行运作的ꎮ通过项目治理模式的构建ꎬ为改进重大科技项目治理效果㊁进而提升重大科技项目组织实施的整体效率提供一条可行的路径ꎮ(一)项目治理原则构建国家重大科技项目治理模式的首要任务便是在思想层面上对适合本项目的项目治理精神予以明确ꎬ这构成了项目的治理原则ꎮ根据技术范式的不同重大科技项目分为基础前沿型㊁使命驱动型和市场应用型ꎬ其中市场应用型重大项目又根据应用场景㊁市场参与主体特征㊁政府对产业理解程度等不同进一步划分为市场收敛型和市场分散型[８]ꎮ在这样的分类基础上ꎬ基础前沿型和使命驱动型重大科技项目因其具有公共属性ꎬ天然属于政府作用范畴ꎬ适于采取政府集中统筹的组织模式ꎬ代表性例子包括物理㊁化学㊁生物㊁超算等基础性共性技术ꎬ以及航空航天㊁深潜㊁探月等重大工程ꎮ这类项目适宜采用集中主义的治理原则ꎮ因为ꎬ一方面ꎬ这种治理原则有利于实施集中决策ꎬ以行政力量将优势资源快速有效地集成在一起ꎬ在预定时间内成功完成既定目标ꎻ另一方面ꎬ集中主义治理原则有助于统一的精神理念和文化认同在系统内部传播ꎬ比如自力更生㊁艰苦奋斗㊁航天精神等ꎬ这对于此类重大专项的成功同样发挥了不可磨灭的作用[６][７]ꎮ市场应用型重大科技项目中的市场收敛型适合采用政府强力介入㊁主导创新体系的组织模式ꎬ代表性例子包括高铁㊁商用大飞机等重大基础装备ꎮ对于这一类重大科技项目适宜采用自由主义的治理原则ꎬ因为自由主义治理原则主张通过一般性市场思维和基本经济规律指导组织运行ꎬ尊重市场ꎬ政府对于重大科技项目的干预体现为提供引导产业创新发展的恰当激励和制定有效的竞争战略及政策ꎬ并高效实施这些战略和政策[９]ꎮ市场应用型重大科技项目中的市场发散型适合采用由政府提供激励ꎬ促进生态形成ꎬ协调国际产业链ꎬ充分发挥市场主导力量的组织模式ꎬ代表性例子包括集成电路㊁工业机器人㊁基础软件㊁移动通信技术㊁核心基础材料㊁零部件及设备等ꎮ对于这一类重大科技项目适宜采用新自由主义的治理原则ꎮ新自由主义治理原则主张通过一种共同接受的社会理性以一种隐晦而微妙的力量 引导 组织行为的发展ꎬ如在新兴技术产业领域ꎬ政府通过非选择性产业政策(或称 竞争战略 )塑造产业竞争格局ꎬ协调市场主体行动ꎬ几乎不亲自下场干预市场主体的决策和运行[１０]ꎮ陈劲等(２０２１)根据新型举国体制的理论逻辑㊁落地模式与应用场景将重大科技项目分为面向应急攻关的举国动员模式㊁基于国家战略科技力量的政产学研用深度融合模式以及以央企为主导的整合式创新模式三种类型[１８]ꎮ其中ꎬ面向应急攻关的举国动员模式对应于集中主义治理原则ꎮ以央企为主导的整合式创新模式对应于自由主义治理原则ꎬ因为这一模式需要以央企为主导ꎬ民营企业广泛参与ꎬ构建一个 央企＋民企 的融通创新共同体ꎬ形成强协同㊁弱耦合的创新生态ꎮ基于国家战略科技力量的政产学研用深度融合模３３１。

关于重大科技项目组织管理的思考重大科技项目组织管理是指在科技领域中，针对重大科技项目进行的一系列管理活动。

由于重大科技项目涉及到大量的科学研究、技术开发和创新等复杂的工作，因此需要进行科学有效的组织管理来确保项目的顺利进行和取得预期的成果。

首先，重大科技项目组织管理需要建立科学的项目组织架构。

在科技项目中，往往需要组建一个由科学家、工程师、技术人员和管理人员等组成的多学科、多专业的团队来进行合作研发。

因此，项目组织架构需要根据项目需要，明确各个岗位的职责和任务，合理分配人员，确保团队协作的顺利进行。

其次，重大科技项目组织管理需要建立有效的沟通和协调机制。

在项目中，涉及到各个阶段的不同任务和不同部门的协作，因此需要建立起良好的沟通和协调机制，保证信息的畅通和工作的协调。

这可以通过定期召开项目会议、建立项目管理平台等方式来实现。

另外，重大科技项目组织管理需要进行合理规划和资源管理。

在项目开始之前，需要进行充分的前期规划，确定项目的目标、范围和进度等，确保项目的顺利进行。

同时，项目管理人员还需要对项目的资源进行合理的管理，包括人力、物力、财力等方面的资源进行统筹安排，确保资源的合理分配和利用。

在重大科技项目组织管理中，风险管理也是一个重要的方面。

由于科技项目的复杂性和不确定性，项目管理人员需要从项目初期就开始进行风险评估和管理，制定相应的风险应对策略，降低项目风险对项目的影响。

另外，重大科技项目组织管理还需要进行绩效评估和改进。

项目管理人员需要建立一套合理的绩效评估指标体系，对项目成果进行定量和定性的评估，及时发现问题和不足。

同时，根据评估结果，及时调整项目的管理策略和措施，以提高项目的质量和效率。

总之，重大科技项目组织管理是一个复杂而关键的过程，需要科学有效的组织和管理。

只有通过合理的组织架构、有效的沟通和协调、合理的规划和资源管理、风险管理以及绩效评估和改进等举措，才能确保项目的顺利进行和取得预期的成果。

管理棋武的掾徵与奧典马戎燕、盛文巍、赵爱红、马鸣、任晶志/北京临近空间飞行器系统工程研究所随着航天强国建设战略的不断实施，我国已从航天大国向航天强国迈进，国家也推动立项了国内相关基础科研领域的向前发展。

航天事业既是国防现代化建设的主力军，也是发展壮大国有经济的市场主体。

由于受国家特殊行业政策的限制，以传统方式为主的项目管理模式一时难以转变，在型号研制管理中已经暴露出各种问题；航天重大科技工程繁重的任务使项目管理工作处于被动应付状态,形成了项目管理不能与产品生产研制实际完全适应的局面。

为此，笔者通过分析航天型号及其研制特点，从某工程基础理论研究3个阶段管理现状以及存在的问题入手，以系统工程、项目管理等理论为指导，开展临近空间应用基础理论研究管理模式的探索和实践,以期改变固有基础理论研究管理模式接口界面多、协调效率低、成果应用力度不够等情况,实现管理效率和管理水平的提升，使基础理论研究成果更好地应用在工程研制中，并达到掌握“一套理论”的目标。

|一、存在的问题与特点临近空间基础理论研究是在科技工程研制的同时开展的基础理论研究，是我国的先例。

因为有型号研制工作的牵引，基础理论研究背景明确，目标清晰，研究方向具有针对性，但管理模式有别于自然科学基金等，是“独特”的。

虽然强调基础理论，但是有明确的应用背景，有确定的性能指标、进度和资源要求，是一种典型的项目。

1.前期基础理论研究管理中存在的问题_是基础理论管理缺乏科学的计划管理，且控制手段乏力。

计划的不合理、不科学主要体现在其制定过程上，尤其是对许多重点任务的计划制定，往往是每一个阶段的计划都仅仅按照需要来任意调整，而较少考虑条件、风险和工作量及难度等因素。

对于基础理论计划的大节点一般都设有必要的控制点，通过召开专家咨询和评审等方式对项目的研究目标、技术、措施及执行情况进行跟踪检查确认，所以对大节点计划一般都能得到有效控制,但在小节点上却缺乏必要的理性分析和过程监控，使得整体计划的执行效果受到一定影响。

科技项目的组织管理措施一、引言科技项目的组织管理对于项目的顺利进行和取得成功至关重要。

科技项目的特殊性和复杂性决定了其需要一套有效的组织管理措施来确保项目目标的达成。

本文将对科技项目的组织管理措施进行探讨和分析。

二、项目组织结构的建立科技项目的组织结构是项目管理的基础，它决定了项目成员之间的协作关系和权责分配。

在建立项目组织结构时，应考虑项目的规模、复杂性和需要的专业知识。

一般来说，科技项目的组织结构可分为功能型、矩阵型和项目型等不同形式。

根据具体情况选择合适的组织结构，并明确各个角色的职责和权限，以确保项目的高效管理。

三、项目团队的组建和管理科技项目的成功与否很大程度上取决于项目团队的素质和协作能力。

在项目团队的组建过程中，应根据项目需求和目标确定所需的人员数量和专业背景。

同时，应注重团队成员之间的沟通和合作能力，鼓励团队成员之间的互信和协作。

在团队管理方面，可以采用有效的沟通机制、定期的团队会议和培训等方式，提高团队成员的专业水平和工作效率。

四、项目计划的制定和执行项目计划是科技项目管理的核心，它包括项目的目标、任务、资源需求、工期安排等内容。

在制定项目计划时，应充分考虑项目的特点和难点，合理安排各项任务和资源，确保项目的可行性和可控性。

在项目执行过程中，应及时跟踪和监控项目进展，及时调整计划，确保项目按时、按质量要求完成。

五、风险管理和问题解决科技项目的风险管理是项目管理中重要的一环。

在项目开始之前，应对可能出现的风险进行评估和预测，并制定相应的风险应对措施。

在项目执行过程中，应及时发现和处理项目中出现的问题和风险，避免问题扩大化和影响项目进展。

同时，应建立科技项目的问题解决机制，提供有效的问题解决方法和工具，促进问题的及时解决。

六、信息管理和知识共享科技项目的信息管理是项目管理中的重要环节。

在项目执行过程中，应建立完善的信息收集、传递和存储机制，确保项目信息的及时性、准确性和安全性。

同时，应鼓励和促进项目团队成员之间的知识共享，提高团队的整体创新能力和竞争力。

重大科技专项的三种组织管理模式随着科技的迅猛发展，各国纷纷将科技创新作为国家发展的重点。

为了加强科技创新的组织和管理，许多国家采取了各种不同的组织管理模式。

本文将介绍重大科技专项的三种组织管理模式，并分析其特点和应用情况。

一、垂直管理模式垂直管理模式是指由中央政府或相关主管部门直接负责组织和管理重大科技专项。

这种模式下，主管部门会制定专项计划、预算和研发任务，并对各个执行单位进行监督和考核。

此外，主管部门还会负责资源的分配和决策，并与科研院所、高校等进行合作。

垂直管理模式的优点是权力集中、决策快速。

由于主管部门直接负责，可以迅速响应国家战略需求，高效推进科技项目。

同时，由于资源集中，容易形成协同效应，提高科研成果的转化和应用。

然而，垂直管理模式的缺点也是显而易见的。

一方面，权力的集中容易导致政策执行不到位、信息传递不畅等问题。

另一方面，由于评估和决策常常是由上级主管部门来做，可能会忽视基层实际情况，导致资源的浪费和项目的失败。

二、横向协作模式横向协作模式是指通过多个主管部门或相关利益方的合作，共同组织和管理重大科技专项。

这种模式下，不同部门之间协商确定专项的目标和任务，并共同参与项目的实施过程。

同时，科研院所、高校、企业等也可以参与其中，共同推动科技创新。

横向协作模式的优点是资源共享、专业协同。

由于不同部门和机构的参与，可以充分利用各方的专业优势，形成协力合作。

此外，横向协作还能够促进信息共享和经验交流，提高科研的质量和效率。

然而，横向协作模式也存在一些问题。

首先，协商和决策过程可能会比较繁琐，需要考虑多方的利益和意见，容易产生决策滞后。

其次，由于涉及多个部门和机构的合作，可能会出现组织不协调和沟通不畅的情况。

三、混合管理模式混合管理模式是指将垂直管理模式和横向协作模式相结合的组织管理方式。

这种模式下，中央政府或主管部门仍然发挥主导作用，制定整体的专项计划和政策。

但在执行过程中，可以引入横向协作的机制，与其他部门和机构合作，共同推进科技项目。

科技日报/2012年/4月/9日/第001版世界各国实施重大科技计划的组织管理经验中国科学技术信息研究所徐峰许端阳3月30日，科技部重大专项办公室与国务院学位委员会办公室联合举办了面向国家科技重大专项培养工程博士校企对接会，对重大专项科研攻关人才队伍的建设做出了前瞻性安排。

自2006年颁布实施《国家中长期科学和技术发展规划纲要（2006—2020年）》以来，我国陆续启动了大型飞机等16个重大科技专项，为我国在关键科技领域的跨越发展发挥着重要作用。

集中优势力量、组织重大科技计划是世界各国常用的科技计划组织形式。

美国曾组织开展了“曼哈顿计划”“阿波罗计划”“星球大战计划”等重大科技计划，欧共体国家曾实施长达20年的“空中客车”计划，日本、韩国、印度、巴西等国家也实施了符合本国国情和战略需求的重大科技计划或项目。

这些重大科技计划的成功实施，不仅促成了人类在相关科技领域的重大突破，而且为现代科学技术管理奠定了重要的实践基础，为以国家战略目标组织实施重大科技计划提供了典范。

建立有效的组织协调与管理机制，保障计划项目顺利实施综合性重大科技计划是国外最常采用的重大科技计划的组织形式。

这些重大科技计划通常需要在宏观层面集中国家战略目标，并由多个政府部门、组织或机构参与组织实施。

针对此类重大科技计划，国外政府主要采取协调机制下“集中+分散”的组织管理方式，即在宏观计划管理层面上设立统一的计划协调部门，集中对计划进行组织协调；而在计划项目管理层面上由各参与的政府部门或机构根据自身的需求，结合计划的战略目标，以分散的方式自行组织计划项目的管理与实施。

如美国针对国家纳米技术计划这一涉及美国24个联邦机构的跨学科、跨部门的复杂计划，一方面设立了纳米科学技术与工程分委会，统一协调计划的总体目标和预算安排；另一方面，各参与政府部门则在统一计划目标下，根据各部门自身的职责使命分散安排具体项目并进行项目管理。

美国的网络与信息技术计划也采取了类似的组织管理模式。

科技部、财政部关于改革过渡期国家重点研发计划组织管理有关事项的通知文章属性•【制定机关】科学技术部,财政部•【公布日期】2015.12.06•【文号】国科发资〔2015〕423号•【施行日期】2015.12.06•【效力等级】部门规范性文件•【时效性】失效•【主题分类】科技计划正文科技部财政部关于改革过渡期国家重点研发计划组织管理有关事项的通知国科发资〔2015〕423号国务院各部委、各直属机构，各省、自治区、直辖市、计划单列市科技厅（委、局）、财政厅（局），新疆生产建设兵团科技局、财务局，各有关单位：2014年，国务院印发了《关于改进加强中央财政科研项目和资金管理的若干意见》（国发〔2014〕11号，以下简称11号文）和《关于深化中央财政科技计划（专项、基金等）管理改革的方案》（国发〔2014〕64号，以下简称64号文），对中央财政科技计划以及科研项目和资金管理改革做出了全面部署。

64号文明确要求，将科技部管理的国家重点基础研究发展计划、国家高技术研究发展计划、国家科技支撑计划、国际科技合作与交流专项，发展改革委、工业和信息化部管理的产业技术研究与开发资金，有关部门管理的公益性行业科研专项等整合形成国家重点研发计划，针对事关国计民生的农业、能源资源、生态环境、健康等领域中需要长期演进的重大社会公益性研究，以及事关产业核心竞争力、整体自主创新能力和国家安全的战略性、基础性、前瞻性重大科学问题、重大共性关键技术和产品、重大国际科技合作，按照重点专项组织实施。

为推动国家重点研发计划在改革过渡期顺利实施，根据11号文和64号文的要求，现就组织管理有关事项通知如下。

一、重点专项的形成机制国家重点研发计划根据国民经济和社会发展重大需求以及科技发展优先领域，凝练形成若干目标明确、边界清晰的重点专项，从基础前沿、重大共性关键技术到应用示范进行全链条创新设计，一体化组织实施。

重点专项的形成机制如下：1.根据国家重大发展战略、国家中长期科技发展规划纲要和“十三五”科技创新规划，强化顶层设计，采取自上而下和自下而上相结合的方式，统一组织征集部门、地方、行业等的重大研发任务需求。

科技项目管理办法XX公司科技项目管理办法类别：二级管理制度版本：试行编码：XX公司科技项目管理办法第一章总则第一条为加强集团公司科技项目管理，规范各类科技项目的管理流程，制定本办法。

第二条本办法适用于集团公司及其专业化中心、分公司、全资子公司、控股子公司及实际控制的子公司（以下均简称成员单位）科技项目的管理。

第三条各成员单位应依据本办法制定单位内部科技项目的管理制度。

第四条科技项目是指围绕集团公司生产经营和发展建设所实施和开展的具有特定技术目标的科技任务或科技活动。

第二章项目分类第五条按照集团公司科技创新活动特点，科技项目分为科技重大专项（科技重大项目、重大研究课题）、科研项目(研究开发项目、研究课题)和技术改进项目。

一）科技重大专项是指服务于集团公司技术创新战略、体现集团公司发展意志和长远利益、能够产生原始创新成果和核心竞争力的科技项目；二）研究开发项目是指运用基础研究或应用研究成果、方法和有关知识，为解决生产经营实际问题、实现产品生产而开展的具有新产品、新方法、新技术和新材料等创新特征的科技项目；三）研究课题是指针对没有明确方针的科技发起，经由过程技术调查、技术咨询、技术尝试等工作，肯定科技发起的可实施程度和方针，使科技发起成为科技项目而开展的研究义务或研究活动。

可能成为科技重大专项的研究课题，定义为重大研究课题；四）技术改进项目是指在不改变现有工艺流程和结构情况下，通过提升产品、工艺和设备的技术质量性能，达到指标进步、成本降低等经济效果的科技项目。

技术改进项目的投资回收期一般控制在三年以内。

第三章项目立项XXX各成员单元依据集团公司科技主管部门下达的集团公司级科技项目立项指导书、本单元科技发展计划和生产谋划需要，构造策划科技项目，体例项目申报书，开展项目立项论证和决策，推荐集团公司级科技项目。

一）依据项目技术难度，各成员单元可自行构造或委托技术中心总工程师室构造相关专业委员进行技术论证，形成立项技术论证意见；二）依据立项技术论证意见，按照本单元技术决策流程进行项目立项决策，形成立项技术决策意见，明确项目种别、方针义务、项目负责人以及是否推荐为集团公司级科技项目；三）成员单元向集团公司科技管理部门申报集团公司级科技项目。

科技项目组织管理措施1.项目组织架构：在项目开始之前，需要清楚地确定项目组织架构，包括项目经理、技术负责人、成员等角色的设定，以及相应的职责和权限划分。

项目经理负责项目的整体规划、资源调配和进度控制，技术负责人负责项目的技术指导和质量保证，成员则负责具体的任务执行和成果交付。

2.项目团队建设：项目组织管理措施中重要的一点是项目团队的建设。

通过组建一个合适的团队，可以提高项目的成功率。

在招募团队成员时，应根据项目的需求和团队的整体协作能力，选择具有相关技能和经验的人员。

另外，需要建立一个合作和谐的团队氛围，鼓励成员之间的沟通和合作，以便更好地完成项目任务。

3.项目目标和计划的制定：项目组织管理措施中的一个核心是确定项目目标和制定详细的项目计划。

项目目标应该明确、具体，并且符合组织的战略目标。

而项目计划则需要将项目的整体目标细化为具体的任务和时间安排，并对每个任务的工作量和进度进行评估和控制。

4.资源和风险管理：项目组织管理措施还应包括对项目资源和风险的管理。

在项目启动之前，需要明确项目所需的资源（包括人力、物力、技术和资金等）的预估和安排，以确保项目能够顺利进行。

同时，需要对项目可能面临的风险进行评估和控制，制定相应的风险应对和预防措施，以减少风险对项目的影响。

5.沟通和协作：项目组织管理措施需要加强团队成员之间的沟通和协作。

定期召开团队会议，及时分享项目进展和问题，并进行讨论和解决。

建立一个有效的沟通渠道，保持信息的及时流通，并通过有效的协作来提高团队的效率。

6.绩效评估和控制：项目组织管理措施还需要对项目成员的绩效进行评估和控制。

通过设定明确的目标和指标，对项目成员的工作进行评估和反馈，以提高绩效和推动项目的进展。

综上所述，科技项目组织管理措施需要在项目组织架构、团队建设、目标和计划制定、资源和风险管理、沟通和协作以及绩效评估和控制等方面进行综合考虑和管理，以确保项目能够按时、按质、按量完成。

科技项目组织管理措施科技项目组织管理是指在科技项目实施过程中，为了保证项目的顺利进行和高效完成，采取的一系列组织管理措施。

科技项目的特点决定了其管理需要具备专业化、灵活性和高效性的特点。

下面将介绍几个常用的科技项目组织管理措施。

1. 项目组织结构的建立科技项目的组织结构是项目管理的基础，它是指项目内部各成员之间的关系和职责分工。

科技项目组织结构的建立需要根据项目的规模、复杂度和需求来确定。

一般情况下，科技项目可以采用矩阵式组织结构，即项目团队成员同时隶属于项目经理和部门经理，以实现专业化管理和资源的有效配置。

2. 项目目标的明确科技项目的目标是指项目实施过程中需要达到的预期成果和效益。

科技项目的目标通常包括技术研发、产品开发、市场推广等方面。

在项目启动阶段，需要明确项目目标，并将其与项目组织结构相匹配，以保证项目的顺利进行。

3. 项目计划的制定科技项目的计划是指明确项目实施过程中各个阶段和活动的时间安排、资源配置和任务分工。

科技项目计划的制定需要考虑到项目的特点和需求，合理安排项目的时间和资源，以确保项目按时、按质、4. 项目沟通与协调科技项目涉及到多个部门和多个成员的合作，因此项目沟通与协调是确保项目顺利进行的重要环节。

项目经理需要建立良好的沟通渠道，及时传递项目信息和决策，解决项目中的问题和矛盾，确保项目各方的利益得到平衡和满足。

5. 项目风险管理科技项目的实施过程中存在各种风险和不确定性因素，如技术风险、市场风险、人力资源风险等。

科技项目的风险管理需要在项目启动阶段进行风险评估和风险规避策略的制定，通过风险管理措施，提前做好应对措施，保证项目的顺利进行和高效完成。

6. 项目绩效评估与监控科技项目的绩效评估与监控是指对项目实施过程中的成果和效益进行评估和监控。

科技项目绩效评估与监控需要根据项目的目标和计划，制定绩效评估指标和监控措施，及时发现和解决项目中存在的问题和风险，确保项目的顺利进行和高效完成。