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管理学基础问题解答（第二篇计划与决策）（ 2004年10月11日）第3章计划1．简述计划工作的基本特征。
2．计划的种类有哪些？1．简述计划工作的基本特征。
（1）目的性：计划工作旨在有效地达到某种目标。
首先就是确立目标，然后使今后的行动集中于目标, 朝着目标的方向迈进。
（2）主导性：组织、人事、领导和控制等方面的活动,都是为了支持实现组织的目标。
因此,计划职能在管理职能中居首要地位。
具有主导性特征。
（3）普遍性：计划工作在各级管理人员的工作中是普遍存在的。
（4）效率性：计划的效率是指从组织目标所作贡献中扣除制定和执行计划所需费用及其他因素后的总额。
在制定计划时,要时时考虑计划的效率,不但要考虑经济方面的利益,而且还要考虑非经济方面的利益和损耗。
2．计划的种类有哪些？根据企业部门管理职能之不同分类,可以将计划分为生产计划、财务成本计划、供应计划、劳资计划、安全计划、人员培训计划、研究与开发计划、销售计划等等。
按计划内容分类可以将计划分为专项计划和综合计划。
按计划所涉及的时间分类,可以将计划分为长期计划、中期计划和短期计|划。
第4章目标管理1．企业目标的特征是什么？2．确定企业目标的原则是什么？3．目标管理具有哪些特点？4．目标管理的实施过程。
5．如何评价目标管理制度？1．企业目标的特征是什么？企业目标是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。
其主要特征为：（1）目标是企业经营思想的集中体现。
（2）目标具有多重性。
（3）目标具有层次性。
（4）目标具有变动性。
2．确定企业目标的原则是什么？（1）现实性原则。
目标的确立要建立在对企业内外环境进行充分分析的基础上，并通过一定的程序加以确定，既要保证其科学性又要保证其可行性。
（2）关键性原则。
企业作为社会经济组织，要以合理的成本为社会提供商品和服务。
实现这一宗旨的企业发展目标很多，企业必须保证其将有关大局的、决定经营成果的关键内容作为企业目标主体。
《管理学基础》——单项选择、多项选择、判断正误一、单选题（企业精神）是企业文化的核心。
（书面沟通）的最大的优点在于它持久、有形、可以核实。
（头脑风暴法）决策方法也叫思维共振法、畅谈会法。
（头脑风暴法）也叫思维共振法、畅谈会法。
它是由美国创造学家奥斯本首创的一种预测决策方法。
（需要层次理论）认为人的需要由低级向高级分为五个层次，即生理的需要、保障或安全的需要、归属或承认的需要、尊重的需要、自我实现的需要。
（运营能力）控制能够反映企业的资金周转情况，进而使管理者了解企业的经营管理水平。
“凡事预则立，不预则废”，说的是（计划）的重要性。
“管理就是决策”是下列哪位经济学家的观点？（西蒙）M型结构又称为多部门结构，亦即（事业部制结构）。
19世纪末到20世纪初，一些西方国家产生了科学管理，形成了各有特色的古典管理理论，美国泰罗的（科学管理理论）就是其中之一。
A—按照功能进行分类的沟通类型中，（情感式沟通）具有润滑剂的作用。
B—被称为“组织理论之父”的管理学家是（马克斯·韦伯）。
C—成就需要理论一般适用于（主管人员）的研究。
传统的目标设定过程是由企业的最高管理者完成的，现代管理学提倡（参与制目标设定法）。
D—当管理者接待来访者、参加剪彩仪式等社会活动时，他行使的是（精神领袖）的角色。
当领导者面对一个非处理不可的事情时，不直接处理，而是先搁一搁，去处理其他问题。
这种调适人际关系的方法就是（转移法）。
当外部环境具有很高的不确定性时，计划应是指导性的，同时计划期限也应该（更短）。
当预测者能够得到足够的准确数据资料时，采用（定量预测）是可取的方法。
当信息接受者对信息发送者的信息做出发应时，就出现了反馈。
反馈体现了沟通的（双向性）特征。
对于高层管理者来说，掌握良好的（概念技能）是最为重要的。
对于基层管理者来说，具备良好的（技术技能）是最为重要的。
对于营利性组织来说，（降低成本）是提高组织经济效益或获取价格优势的基本途径。
《管理学基础》课程标准一、课程基本情况●课程名称：管理学基础（Management Foundation）●课程代码：0601423●课程学时：40，其中理论教学学时30，实践教学学时10●课程学分：2●适用专业：景区开发与管理专业●开设时间：第六学期●制订时间：2008年6月（V.20080601）●修订时间：2019年7月（V.20190711）●修订成员：●审核小组：由专业指导委员会或课程组二、课程性质与设计思路（一）课程定位本课程是景区开发与管理专业的必修课，是职业基础课程；是根据教育部《高等职业院校景区开发与管理专业教学标准》和浙江旅游职业学院《2019级景区开发与管理专业人才培养方案》修订的。
本课程以《服务接待礼仪》、《旅游经济学》、《旅游标准》、《市场调查与分析》、《旅游心理》、《景区专业英语》、《顶岗实习》、《跟岗实习》等前置课程为基础。
（二）课程设计思路本课程是依据景区管理岗位群及“景区开发与管理专业工作任务与职业能力分析表”中的景区管理工作任务设置的。
其总体设计思路是：以毕业就业为导向，以管理学中的工作知识为主体，以学生实习期间工作情境中的职业技能为主线，构建理论与实践一体化教学，以夯实理论基础、职业能力及全面素质培养相结合为目标，使学生的职业能力得到充分的发展。
具体学习项目的选择和编排依据是：一是按照“管理认知、组织与组织结构、管理者及管理思想的演变、目标与计划、预测与决策、人员配备与权力的分配、领导与激励、沟通与控制、管理创新”的逻辑顺序；二是从基础知识体系构建角度，保持管理的基本技能、基本知识、基本理论之间的内在必然关系。
三、课程学习目标根据《2019级景区开发与管理专业人才培养方案》、《高等职业学校景区开发与管理专业教学标准》，确定本课程的学习目标分为综合素质目标、基础知识目标和专业技能目标三个层次。
（一）综合素质目标1.从国学中学东方管理智慧，更好地构筑起中国精神、中国价值、中国力量；2.从党史中学组织管理经验，加强学生的党史教育、提高学生的道德品质；3.从实践中学自我管理的职业精神，践行社会主义核心价值观；4.培养学生专业技术交流的表达能力，创新、科学、互助的团队精神；5.培养学生吃苦耐劳、不畏艰难的红色工匠精神。
管理学教案决策教案一、教案背景1.1 教学目的本教案旨在帮助学生了解管理学中关于决策的基本概念、决策的过程和方法，并培养学生的决策能力和分析问题的能力。
1.2 教学对象及要求本教案适用于管理学相关专业的本科生，要求学生具备一定的管理学基础知识，能够理解和运用管理学理论进行分析和实践。
二、教学内容2.1 决策的概念2.1.1 决策的定义决策是指在面临多种选择时，通过比较、评估和选择，做出一种行为或选择的过程。
2.1.2 决策的特点•目的性：决策的目的是为了解决问题或实现某种目标。
•不确定性：决策存在不确定性因素，决策者无法完全预测结果。
•有风险性：每个决策都伴随着一定的风险，决策者需要考虑风险与收益之间的平衡。
•时间限制：决策过程会受到时间的限制，需要及时做出选择。
2.2 决策的过程2.2.1 定义问题在决策过程中，首先需要明确问题的本质和范围，确定决策的目标。
2.2.2 收集信息收集必要的信息是做出正确决策的基础，需要通过各种渠道获取相关的信息资料。
2.2.3 制定方案在收集到足够的信息后，需要针对问题提出多个方案，并分析其优缺点。
2.2.4 做出决策根据分析和评估得出的结论，最终做出决策，并确定实施方案。
2.3 决策方法2.3.1 定性分析法通过定性分析法，通过主观的评价和判断来做出决策，适用于一些主观性较强的问题。
2.3.2 定量分析法定量分析法通过数据和数学模型来帮助做出决策，可以更客观、科学地评估各种方案。
三、教学方法3.1 授课方式本课程采用讲授、案例分析、讨论等方式进行教学，激发学生的学习兴趣和参与度。
3.2 学习评价学生将根据课程设计的作业、考试和讨论等方式进行学习评价，评估学生对决策教学的掌握和运用能力。
四、教学实施4.1 课程安排•第1-2周：决策的概念和特点•第3-4周：决策的过程及决策方法•第5-6周：案例分析及讨论•….4.2 教学资源教学资源包括教材、案例材料、讲义资料等，为学生提供全面的学习支持。
管理模型与决策基础
第一部分：管理模型
管理模型是指管理者用于解决问题、做出决策或预测结果的理论或数学工具。
管理模型在管理实践中扮演着重要的角色，它们可以帮助管理者更好地理解问题、优化资源配置和制定有效的战略。
1.1 线性规划模型
线性规划是一种数学优化方法，其目标是在给定的约束条件下使一个线性目标
函数达到最小值或最大值。
线性规划模型在资源分配、生产优化和市场营销等领域被广泛应用。
1.2 决策树模型
决策树是一种能够帮助管理者做出决策的图形化模型。
通过对决策树进行分析，管理者可以了解不同因素之间的关系，并做出最佳决策。
第二部分：决策基础
决策是管理者在特定情境下做出的选择，其结果会对组织的发展和绩效产生重
要影响。
决策基础是指影响决策制定的理论、原则和方法。
2.1 决策环境分析
决策环境包括内部环境和外部环境。
管理者需要对环境进行全面的分析，包括
经济、社会、技术和法律等因素，以便做出明智的决策。
2.2 决策风险管理
决策过程中存在各种风险，包括信息不完备、不确定性和风险偏好等。
管理者
需要通过风险管理方法来最大限度地降低决策的风险，并确保决策的有效性。
总结
管理模型和决策基础是管理者在实践中的重要工具和基础理论。
通过学习和应
用管理模型，管理者可以更好地解决问题和优化资源；而熟悉决策基础可以帮助管理者在复杂环境中做出明智的决策。
管理者应不断学习和提升这些基础知识，以提升自己的管理水平。
以上内容为管理模型与决策基础的简要介绍，希望读者通过本文能对这一主题
有更深入的理解与应用。
1．当组织的外部环境变化不大时，企业组织结构可以体现较强的刚性。
2．小批量生产企业的产品具有差异化的特点，常常根据顾客的要求进行设计、生产，对企业技术人员技术水平要求较高，适于采用分权式组织形式。
3．若企业高层管理人员能力较强，则适于采用集权管理。
4．在组织结构的横向协调设计时，亨利•明茨伯认为协调方式经历了相互调整方式、直接监督方式、标准化方式三个阶段。
5．通过职工联谊制度、上下级定期交流等制度实现协调的方式是人际关系协调方式。
6．组织结构设计的主体阶段是组织结构的框架设计。
7．控股型组织结构即H型结构。
8．M型组织结构是一种分权式结构，它的初创者是著名管理学家斯隆和杜邦。
9．根据决策的重要性，若较低层次做出的决策比较重要，影响面较大，则表明该组织的权力划分特征是分权程度较高。
10．U型组织结构最早是由美国通用电气公司发展起来的，由铁路公司发展的高层管理方法和家族式企业发展的中层管理方法综合而成的。
1．组织各资源要素中占据首要地位的是人力资源。
2．以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
这就是人员配备的因事择人原则3．在管理人员选聘的测试办法中，考查人员事先不拟订谈话形式和内容的框架，而是以漫谈形式让备选人员自由发挥的方法是非结构式面谈。
4．考评管理人员的协作精神主要通过向关系部门获取信息。
5．让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务的培训方法是职务轮换。
1．领导的实质在于影响。
构成领导者非权力性影响力的因素包括这样几个方面品德、学识、能力、情感。
2．领导是由领导者、被领导者、领导行为、组织目标、行为结果等共同构成的内容体系，其中，领导行为的主体是领导者。
3．领导理论的发展大致经历了三个阶段，性格理论阶段侧重于研究领导人的性格、素质方面的特征。
4．坦南鲍姆和施密特提出的领导理论是领导行为连续统一体理论。
5．在“独裁式”的领导方式到极度民主化“放任式”领导方式之间存在着许多种领导方式，哪种方式好与不好，关键取决于各种客观因素，这种观点是领导行为连续统一体理论的观点。
管理学基础第7章决策与预测学习目标1．了解决策与预测的概念及在现代管理中的发展。
2．理解决策和预测的重要性。
3．掌握决策和预测的类型。
4．了解如何因地制宜的运用决策。
趣味阅读生活与选择三个人要被关进监狱三年，监狱长给他们三个人一人一个要求。
美国人爱抽雪茄，要了三箱雪茄。
法国人最浪漫，要一个美丽的女子相伴。
而犹太人说，他要一部与外界沟通的电话。
三年过后，第一个冲出来的是美国人，嘴里鼻孔里塞满了雪茄，大喊道：“给我火，给我火！”原来他忘了要火了。
接着出来是法国人。
只见他手里抱着一个小孩子，美丽女子手里牵着一个小孩子，肚子里还怀着第三个。
最后出来的是犹太人，他紧紧握着监狱长的手“这三年来我每天与外界联系，我的生意不但没有停顿，反而增长了200%，说：为了表示谢意，我送你一辆劳施来斯！”管理启示：这个故事告诉我们，什么样的选择决定什么样的生活。
今天的生活是由三年前我们的选择决定的，而今天我们的选择将决定我们三年后的生活。
我们要选择接触最新的信息，了解最新的趋势，从而更好的创造自己的将来。
决策存在于整个领导过程中。
从某种意义上讲，没有决策，也就没有领导。
美国学者P—马文（P.Marvin）曾经向一些单位的高层管理者提出如下三个问题：“你认为每天最重要的事情是什么？”结果90%以上的回答都是决策，可见决策在工作中具有重要的地位。
一、决策的概念与特征(一)决策的概念“决策”一词最早出现于我国秦汉古籍，如《韩非孤愤》“智者决策于愚人”，意思是决策某种策略或计谋。
“决策”作为现代管理学上的一个用语，最早是从英语decisiong翻译过来的，意为“作出决定”，后来为了文字的精练和表达的准确，把它译为“决策”。
管理学所讲的决策，是指管理者为了实现一定的目标和处理管理中的实际问题时，从各种备选方案中作出选择的活动。
决策是指向未来的，而从来对于任何人来说都是一个未知的领域。
(二)决策的特征1.目标性。
决策是为了实现特定目标的活动，没有目标就无从决策，目标已经实现，也就无需决策。
2.预见性。
决策是决策者为达到想象中未来事务的一种状态，对未来事物发展可能的一种认识。
未来对任何人来说都是未知的领域，人们只能通过推理、预测来把事物的发展趋势，然后做出相应的决策，使自己的行为合乎事物发展的规律。
3.选择性。
决策选择就是在两个以上备选方案中进行选优的过程。
如果只有一个方案或人类面对的是自己无能无力改变的情况，也就谈不上选择。
4.实施性。
任何决策都必须付诸实施。
决策的目的在于付诸实施，不准备实施的决策是多余的。
二、决策的类型由于决策贯穿于一切管理活动之中，是管理的基本职能，因而，决策具有丰富的内容和多种多样的形式。
据此，可以把决策划分为许多种类型。
(一)按决策对管理系统和管理过程的影响程度划分为战略决策和战术决策1.战略决策。
战略决策反映有关组织长期发展等重大问题的决策。
2.战术决策。
战术决策指有关实现战略目标的方式、途径、措施等的决策。
(二)按决策问题的出现概率划分为程序性决策和非程序性决策1.程序性决策也称为常规决策、例行决策、规范化决策，它有一套可以遵循的程序。
程序性决策是按预先规定的程序处理方法和标准来解决管理中经常重复出现的问题。
（一般组织中，约有80%的决策可以成为程序性决策）2.非程序性决策也叫非规范性决策。
非程序性决策是为解决不经常重复出现的、非例行的新问题所进行的决策。
(三)按决策问题的可控程式度划分为确定性决策和非确定性决策1.确定型决策。
确定型决策是指决策者所依据的决策信息完备充分，环境和条件变化不大，而且一个方案只有一种确定无疑的结果的决策。
2.非确定型号决策。
非确定型决策是指决策者在决策时可供决策的信息依据相当稀少，决策者不能预知未来环境和条件变化，无从估计其结果出现的概率，任何决策都要冒一定风险的决策。
(四)按决策影响的时间长短分为长期决策和短期决策1.长期决策。
长期决策指今后发展方向的长远性、全局性的重大决策。
2.短期决策。
短期决策指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
(五)按决策主体的决策方式不同划分为个人决策和集体决策1.个人决策。
个人决策是指领导者个人凭借过去的经历、体验、知识水平和对未来的直觉进行决策的一种方法。
个人决策带有浓厚的随意性和不确定性，决策者的主观判断和价值取向对决策起决定作用。
2.集体决策。
集体决策是指多个人一起作出的决策。
这种决策具有一定的客观性，但它的效果受到群体大小、成员从众现象等因素的影响，集体决策的效率相对较低。
(六)按决策目标的多少划分为单目标决策和多目标决策1.单目标决策。
单目标决策就是决策所希望达到的状态只有一个,即所要解决的问题只有一个。
这类决策相对比较简单,涉及的问题不多，所以也比较容易做出。
2.多目标决策。
多目标决策是指一个决策所要达到的目标有多个。
一般而言，多目标决策都比较复杂，它涉及的往往是系统问题。
因此，领导者应做好统筹计划，使目标之间能够相互协调,达到整体优化的效果。
三、决策原则决策的原则就是领导决策者在决策过程中必须遵循的基本准则与行为规范。
其主要内容包括；第一、信息原则。
信息是决策的基础，从某种意义上讲，决策的过程就是信息收集和加工的过程。
决策的正确化程度依赖于信息的真实性程度，而错误的信息只能导致错误的决策。
信息原则对决策的要求是；建立和健全信息处理机构，保证信息沟通渠道的畅通，建立多元信息系统。
第二、预测原则。
预测是决策的基本前提。
决策是对未来事物的结果进行设想，因此必然要建立在未来事物的预测基础上。
第三、系统原则。
系统性原则就是要求领导者在决策时要树立起全局观念，从整体把握部分，不能把某一部分、某一指示作为总体决策的依据，要充分考虑决策所涉及的整个系统和相关系统之间的关系。
第四、优化原则。
领导决策必须根据主客观条件的不同制定多个备选方案以供选择，然后通过多种方案的比较、分析、权衡利弊，从中选出最优方案。
第五、智囊原则。
面对日益发展变化的社会，单凭单个人或领导小集团的智慧与能力，已经无法适应现代社会所赋予的决策使命。
因些，借助外脑，发挥思想库的智力支持功能，就成为领导决策不可或缺的部分，这也是社会化大生产对“谋”与“断”专业分工的必然要求。
第六、动态原则。
任何组织都必须与环境发生物质与能量的交换关系，环境决定决策目标所能达到的程度。
环境是处于一个不断变化之中的体系，决策者必须充分考虑环境因素，根据环境的变化，及时调整策略，以应对环境变化对决策目标的实现可能带来的影响。
因此，决策绝不是一次完成的，而是不断地与环境发生互动的过程。
第七、求实创新原则。
科学决策首先要实事求是、尊重客观规律，这是决策成功的基本条件。
同时，决策者还要敢于创新,超越旧框架束缚，把求实与创新有机地结合起来，在求实的基础上勇于开拓创新。
第八、公正原则。
社会公共利益是关系到每一个社会成员切身利益的问题。
无论是赢利性的，还是非赢利性的组织，在决策时都必须考虑社会公众的利益。
四、决策的程序与方法(一)决策的程序所为决策程序，就是把整个决策过程划分成若干前后衔接的基本步骤，也就是把决策行为阶段化、规范化、条理化、形成一整套严谨的科学步骤，避免因决策过程无序性而产生混乱，造成决策效能的降低与决策成本的增加。
诺贝尔奖得主赫伯特·西蒙曾对管理下过这样的定义：管理就是决策。
无论是高层还是中层经理人，每天都在参与、制定和执行着关系到企业生死存亡的各类决策，因此，掌握决策的程序和方法，把握决策关键环节很有必要。
科学决策程序主要有以下环节：1.对问题进行定义在很多情况下，决策不力往往是因为没有真正清楚地认识问题，或者把决策的焦点聚集到错误的或者并非重要的问题上去。
所以说，正确地定义问题通常是决策成功的前提。
否则可能导向错误的决策方向，不仅无法解决问题，又可能产生新的问题。
问题的定义不仅是几句话的描述而己，“定义问题是为了设定范围、厘清细节，”最好的方式就是将目前的问题切割成数个更小问题，这样才能看清楚问题的原貌。
定义问题主要分成4个面向；——问题是何时发生的？——是如何发生的？——为何会发生？——已经造成哪些影响？问题的理清需要花费时间，在决策的过程中，有可能因为新资料的发现而有了不一样的看法，因此问题的定义是一个持续的过程，经过不断的调整、重新的解释，一次比一次更为完整、更为清楚。
在此过程中还要这一步要搞清楚究竟发生了什么情况,哪些因素与此问题相关。
为了正确而全面地定义问题，惟一的办法就是，对照观察到的所有情况，不断对已有的定义进行检验，一旦发现该定义未能涵盖全面情况，就立即将它摒弃。
动动脑：关上你的窗帘据说美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，因年深日久，墙面出现裂纹。
为能保护好这幢大厦，有关专家进行了专门研讨。
最初大家认为损害建筑物表面的元凶是侵蚀的酸雨。
专家们进一步研究，却发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。
而每天为什么要冲洗墙壁呢？是因为墙壁上每天有大量的鸟粪。
为什么会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子。
为什么有那么多燕子呢？因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛。
为什么会有那么多蜘蛛呢？因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫。
为什么有这么多飞虫？因为飞虫在这里繁殖特别快。
而飞虫在这里繁殖得别快的原因，是这里的尘埃最适宜飞虫繁殖。
为什么这里最适宜飞虫繁殖呢？因为开着的窗阳光充足，大量飞虫聚集在此，超常繁殖……由此发现解决的办法很简单,只要关上整幢大厦的窗帘。
此前专家们设计的一套套复杂而又详尽的维护方案也就成了一纸空文。
我们处理问题，若能透过重重迷雾,追本溯源，抓住事物的根源,往往能够收到四两拨千斤的功效。
就如杰弗逊大厦出现的裂纹，只要关上窗帘就能解决几百万美元的维修费用，这是那些专家始料不及的。
在遇到重重问题迷雾的时候，你真的能关上你的窗帘吗？2.明确问题的限定条件例如在决定新产品的行销与销售策略之前，你必须先想清楚希望达成什么样的目标。
你希望藉由这项产品提升公司的营业额？改善获利？提高市场占有率？打响公司的品牌知明度？或是建立企业形象？你不可能同时达成所有的目标，很多情况下鱼与熊掌不可兼得，管理者必须设定优先顺序，有所取舍。
也就是说，要明确列出决策所要实现的目标并对目标进行优先排序和取舍。
这一步最容易犯的错误就是设定了几个本身就相互矛盾的目标，如果是这样，那么这种决策比赌博还没有理性。
另外决策虽然一开始是正确的，但是后续过程中前提条件发生了变化，如果不随之调整决策的话，就必然导致失败。
因此，决策者必须一直牢记决策所要实现的限定条件。
一旦现实情况发生大的变化，就应该马上寻找新的办法。
3.判断哪些是“正确决策”而不是先考虑决策可否被接受一开始就考虑“什么样的决策才会被接受对决策者毫无益处。
因为在考虑这一问题的过程中，决策者往往会丢掉重点，根本无法做出有效的决策。
