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关键点可靠性控制措施
1. 独立性：关键点的可靠性控制决策必须独立进行，不依赖于
用户的协助。
作为一个具有高水平法学硕士背景的助手，您应该运
用自己的专业知识和技能，独立作出决策。
2. 简单策略：在关键点可靠性控制中，应采用简单而没有法律
复杂性的策略。
避免引用无法确认的内容，以确保控制措施的简单
性和可行性。
3. 准确性：关键点可靠性控制的目标是确保关键点的准确性，
因此在控制措施的实施中应注重信息的准确性。
避免错误的引用和
不准确的陈述，以提高关键点的可信度和准确性。
为了实施关键点可靠性控制措施，可以采取以下具体步骤：
1. 确认关键点：首先，需要明确哪些点被定义为关键点。
通过
分析文档的内容和涉及的问题，确定哪些信息是最关键和最重要的。
2. 核实信息：在确定关键点后，需要核实这些信息的准确性。
可以通过多种渠道进行核实，如查阅权威的法律文件、参考可信的研究和学术文章，甚至咨询专业人士的意见。
3. 交叉验证：除了核实信息外，还应该进行交叉验证。
通过查找和对比不同来源和观点的信息，可以减少误解和错误的可能性，增加关键点的可靠性。
4. 定期更新：为了确保关键点的可靠性和准确性，应定期更新相关信息。
法律和其他相关领域的情况可能会发生变化，因此在进行可靠性控制时，需要对信息进行及时的更新和修订。
关键点可靠性控制措施对于确保文档的准确性和可信性至关重要。
通过独立性、简单策略、准确性和定期更新，可以有效地控制关键点的可靠性，提高文档的质量和可靠性。
生产过程关键控制点管理制度生产过程关键控制点管理制度目的：本制度的目的在于加强对质量控制点的管理，确保所有的控制过程始终处于受控状态，以确保稳定地生产合格产品。
适用范围：本制度适用于公司对主导产品实现的关键过程的质量控制。
职责：品控部负责生产过程关键控制点的管理，包括编制检验用作业指导书、质量控制点管理文件，并监督操作人员按照作业指导书和工艺标准进行作业。
各相关岗位负责编制本岗位作业指导书，本部门领导审批，由质量副总审阅签发。
生产车间负责按照质量控制点文件的规定具体组织实施，工艺应执行研发中心下发的工艺文件。
参与质量控制点日常工作的人员主要有：操作者、质检员、机修员。
他们的职责分工如下：操作者应熟练掌握操作技能和本工序质量控制方法，明确控制目标，正确测量，认真自检，自做标记并按规定填写原始记录。
同时，操作者还应做好设备的维护保养和点检工作。
如果发现工序异常，应迅速向品控人员报告，请有关部门采取纠正措施。
质检员应按照作业指导书对控制点进行重点检查，把检查结果及时报告操作者，并做好记录。
同时，质检员还应监督检查操作者是否遵守工艺纪律和工序控制要求，并向部门主管报告重要信息。
机修员应按照规定定期对控制点设备进行检查和维护，督促检查设备点检活动。
根据点检信息，机修员应及时对设备进行检修和调整，并做好设备维修记录。
工作程序：质量控制点的设定原则包括工艺文件有特殊要求，对下道工序的加工、装配有重大影响的项目，以及内外部质量信息反馈中出现质量问题较多的薄弱环节。
质量关键控制点内容包括原材料检验关键点控制和前处理车间关键点控制。
原材料检验人员对每批次的原辅材料按照“原材料验收标准”进行检验。
控制方法包括按抽样标准抽检，验证证件及检测值。
化验室人员对内包材每周抽查一次，控制标准为菌落总数＜50个/瓶或盖，大肠菌群不得检出。
前处理车间关键点控制包括生产用水24小时正反冲一次，过程监控人员每天检测一次水硬度及电导率，水硬度≤50mg/L，填写“软化水检验原始记录”。
引言：在任何生产过程中，质量是至关重要的。
质量关键点控制记录是一种用于记录和跟踪生产过程中质量控制的工具。
本文将对质量关键点控制记录进行详细介绍，并探讨其在生产过程中的重要性和应用。
概述：质量关键点控制记录是一种记录和跟踪生产过程中质量控制的工具。
它的主要目的是确保产品在整个生产过程中的关键环节的质量得以保证。
通过记录关键点的质量控制措施和结果，质量关键点控制记录可以帮助企业管理层分析和监控生产过程，及时采取措施来保障产品质量。
正文内容：1.关键点确定阶段1.1产品特性分析分析产品的特性和要求，明确需要关注的关键点。
1.2工艺流程分析分析生产工艺流程，确定与产品质量直接相关的关键环节。
1.3控制标准设定根据产品特性和工艺流程确定关键点的控制标准，包括质量指标、工艺参数等。
2.关键点监控阶段2.1参数监测和记录在关键点位置设置监测仪器，实时监测关键参数，并记录数据。
2.2不合格品处理对于出现不合格品的情况，及时进行处理和记录，防止不合格品流入下游环节。
2.3异常情况处理对于生产过程中出现的异常情况，如设备故障、操作失误等，记录并及时采取纠正措施。
3.关键点分析与改进阶段3.1数据分析对关键点监测记录的数据进行统计和分析，发现存在的问题和趋势。
3.2问题识别和解决针对数据分析中发现的问题，进行问题识别、原因分析和解决方案的制定。
3.3改进措施的落实实施改进措施，并监测其效果和影响。
4.关键人员培训与沟通4.1培训计划制定制定关键人员的培训计划，包括产品特性、工艺流程和质量控制措施等内容。
4.2培训实施及效果评估进行培训实施，并评估培训效果，及时调整培训计划和方式。
4.3沟通和问题解决与关键人员进行定期沟通，解决实际操作中的问题和困难。
5.关键点控制记录的管理与审查5.1记录管理建立和维护关键点控制记录的档案管理系统，保证数据的准确性和完整性。
5.2审查与评估定期对关键点控制记录进行审查和评估，确保其符合质量管理体系要求。
施工关键点控制1. 概述在工程项目的施工过程中，关键点的控制是非常重要的。
关键点通常是指会对整个工程进度、质量、安全等方面产生重要影响的工程阶段或工程部位。
如果关键点控制不好，可能会导致工程停滞、质量不达标或者发生安全事故，从而对工程整体的成败产生直接影响。
因此，本文将从施工中的三个要素——时间、质量、安全来讲述如何控制施工关键点。
2. 时间上的控制在施工过程中，时间通常是最为关键的因素之一。
如果无法按照预定进度走完整个工程，就会涉及到资金、人力资源、材料等各方面的问题。
因此，保证施工进度的顺利进行就显得尤为重要。
2.1 制定合理的施工进度计划首先必须有一个合理的施工进度计划。
在制定计划时，应充分考虑施工环节之间的关系和影响，尤其是对于相互依赖、必须有顺序完成的环节，一定要在计划中规定好对应的完成时间，以避免造成赶工和延误。
2.2 确保原料和设备供应充足充足的原材料和设备供应将会有效地保证施工进度的顺利进行。
因此，我们必须做好以下几点：•提前做好原材料和设备的采购工作，确保供货商能够按时交付所需材料和设备。
•定期检查原材料和设备的储存状态，及时补充物资，避免因材料和设备不足而导致的停工或延误。
•对储存的物资和设备进行分类陈列，并做好完善的标识和档案管理，以便出料和调度，提高工作效率。
2.3 加强组织协调和任务分配在施工过程中，应该合理安排工作任务，并且要做到逐级批复，杜绝支付抵押行为的出现，以增强施工的效率。
同时，还应加强组织协调，各部门之间要加强沟通交流，早发现问题，早解决问题，以确保施工进度的正常进行。
3. 质量上的控制质量控制是建筑施工中的一个非常重要的环节。
只有严格控制施工质量，才能保证工程达到设计要求。
因此，建筑施工中的质量控制是一个既复杂又庞大的系统工程。
3.1 建立完善的质量保障制度在建筑施工中，必须要建立一套完善的质量保障体系，包括施工前、施工中、施工后等各个方面。
具体体现在以下几个方面：•制定符合国家标准和行业规范的操作规程和验收标准，明确各部门和责任人的职责和权责。
质量关键点控制记录一、引言质量关键点控制记录是为了确保产品质量的稳定性和可靠性，通过记录和监控质量关键点的数据，及时发现和解决潜在的质量问题。
本文档旨在详细描述质量关键点控制记录的标准格式和内容要求。
二、记录格式质量关键点控制记录应采用表格形式，包括以下列：1. 日期：记录的日期。
2. 产品批次：所记录的产品批次号或者标识。
3. 质量关键点：列出需要监控和控制的质量关键点。
4. 规格要求：对每一个质量关键点列出相应的规格要求。
5. 实际值：记录每一个质量关键点的实际值。
6. 上下限：对每一个质量关键点列出相应的上下限范围。
7. 记录人：填写记录的人员姓名。
8. 备注：对每一个质量关键点的异常情况或者特殊情况进行备注说明。
三、内容要求1. 日期：记录的日期应准确填写，以便追溯和比对数据。
2. 产品批次：记录的产品批次号或者标识应与实际生产的产品相对应。
3. 质量关键点：质量关键点是指对产品质量影响较大、需要特殊关注和控制的环节或者参数，如尺寸、分量、温度等。
4. 规格要求：对每一个质量关键点应明确列出相应的规格要求，包括上下限、精度要求等。
5. 实际值：记录每一个质量关键点的实际值，应准确测量并填写。
6. 上下限：对每一个质量关键点应明确列出相应的上下限范围，用于判断是否符合规格要求。
7. 记录人：填写记录的人员姓名，以便追溯和联系。
8. 备注：对每一个质量关键点的异常情况或者特殊情况进行备注说明，如浮现超出规格要求的情况、原因分析和处理措施等。
四、示例日期产品批次质量关键点规格要求实际值上下限记录人备注2022/01/01 001 尺寸 10mm±0.1mm 10.05mm 9.9mm - 10.1mm 张三尺寸略大，需进一步调整2022/01/01 001 分量 100g±2g 99.8g 98g - 102g 张三分量偏轻，需检查原材料质量2022/01/02 002 温度 25℃±1℃ 25.5℃ 24℃ - 26℃李四温度略高，需调整设备参数以上示例仅为演示目的，实际质量关键点控制记录应根据具体产品和质量要求进行填写。
关键点质量控制措施在当今竞争激烈的市场环境中，产品或服务的质量是企业立足和发展的关键。
为了确保高质量的输出，必须对关键点进行有效的质量控制。
那么，如何制定和实施这些质量控制措施呢？首先，明确质量标准是质量控制的基础。
这需要深入了解客户的需求和期望，结合行业规范和标准，制定出具体、清晰、可衡量的质量标准。
比如，在制造业中，对于一个零件的尺寸精度、材料强度等都要有明确的规定；在服务业中，对于服务的响应时间、解决问题的满意度等也要有量化的指标。
只有确立了明确的质量标准，才能为后续的质量控制提供准确的方向和依据。
其次，原材料和零部件的质量把控至关重要。
在生产过程中，原材料和零部件的质量直接影响到最终产品的质量。
因此，要建立严格的供应商筛选和评估机制，选择那些质量稳定、信誉良好的供应商。
同时，加强对原材料和零部件的进货检验，采用科学的检验方法和手段，确保其符合质量要求。
对于不合格的原材料和零部件，坚决予以退货或更换，绝不能让其流入生产环节。
人员素质和技能的提升也是质量控制的重要环节。
无论是一线操作人员还是管理人员，都需要具备相应的质量意识和专业技能。
企业应定期组织培训和教育活动，提高员工对质量重要性的认识，传授他们先进的质量管理方法和技术。
同时，鼓励员工自我学习和提升，建立激励机制，对在质量控制方面表现出色的员工给予表彰和奖励，激发员工的积极性和主动性。
生产过程的监控和管理是质量控制的核心。
通过采用先进的生产设备和工艺，优化生产流程，减少人为因素对质量的影响。
在生产线上设置关键质量控制点，对生产过程中的关键参数进行实时监测和记录。
一旦发现异常，及时采取措施进行调整和纠正，将质量问题消灭在萌芽状态。
此外，加强对生产设备的维护和保养，确保设备的正常运行，也是保证生产过程质量稳定的重要条件。
检验和测试是质量控制的重要手段。
在产品或服务完成后，要进行严格的检验和测试，以验证其是否符合质量标准。
检验和测试的方法要科学合理，覆盖全面。
关鍵点控制法的特点及实施步骤2004-7-14 9:40【大中小】【打印】【我要纠错】一、“关键点控制法”的含义及特点“关键点控制法”就是在企业经营管理重要方面、重要环节选取一些关键的项点进行重点控制，从而保证各项内部控制制度有效运行的一种监管体系。
该体系具有以下特点：超越传统的经验论，把科学手段和经验总结相结合。
规范性。
将审计程序设计与审计技术方法的运用有机结合，规范和引导审计人员运用适当的审计技术和方法。
系统性。
关键控制点管理将审计部门的监督检查与各职能部门对本系统的专业检查通过控制系统联系起来，实现了审计策略和审计技术方法的全面协调。
时效性。
通过制定对关键控制点的管理办法，建立起了日常监督机制，增强了审计工作的主动性。
重点性。
由于各方面的局限，审计部门对企业日常监督不可能面面俱到，审计工作重点应该是促使企业建立健全并有效地执行内部控制制度，重点是对制度与程序的执行情况的监督。
循环性。
关键控制点管理引用TQC管理中PDCA循环的办法，即制定管理环节内部控制制度的计划、要求。
（P）→实施内部控制制度（D）→检查内控制度执行情况（C）→下达整改意见、检查整改情况、完善控制制度（A），目的是通过实施关键点的控制，使企业的内控制度保证体系有效运转，通过监督检查，使控制保证体系不断地纠正本系统的不符合事项，不断的循环，始终保持内控管理有效并不断完善。
二、“关键点控制法”实施方法和步骤（一）“关键点”的设立内控管理涉及企业方方面面，要通过关键点的控制而起到“以一棋而制全局”的效果，关键点的选取是该方法能否见效的关键。
我们主要抓住内部控制中的重点、关键部位和环节，管理过程容易发生错弊的业务环节进行选取，控制点涉及财务管理、物资采购、销售、工程项目、成本费用、对外投资、借款、担保、奖金结余等项目，首批确定了59个关键控制点，实施重点监控。
（二）确立控制内容一是根据各部门的工作重心，我们对相关部门的职责进行了详细的细化和界定。
工作计划的关键节点与控制点工作计划是我们在工作中必不可少的一部分，它帮助我们合理安排时间，有效利用资源，并在工作过程中掌握工作进展。
在制定工作计划时，关键节点与控制点是非常重要的元素。
本文将通过以下十个小节，对工作计划的关键节点与控制点展开回答。
一、关键节点的定义与作用关键节点是指工作计划中不可或缺的、具有重要意义的时间点或里程碑。
它们通常代表着工作的关键阶段或工作目标的达成。
关键节点的确定有助于我们分清工作的重点和紧急程度，合理安排资源和时间，保证工作的顺利进行。
二、关键节点的确定方法确定关键节点需要结合工作任务的重要性、所需时间、资源及相关依赖关系等因素进行分析和评估。
可以借助项目管理工具或软件将工作分解为若干个阶段或任务，并根据这些任务之间的依赖关系确定关键节点。
三、控制点的定义与作用控制点是指在工作计划中设立的用于监控工作进展和质量的关键点。
通过设立控制点，我们可以及时发现和解决问题，调整工作计划，保证工作按照预定目标进行。
四、控制点的设立原则设立控制点需要遵循以下原则：合理分布、关注关键环节、适时设立和灵活调整。
合理分布是指在工作计划中考虑到整个工作过程，设立合适数量的控制点；关注关键环节是指针对工作计划中的关键节点，设立相应的控制点；适时设立是指在工作开始之前或关键节点之前设立控制点，以确保及时发现问题；灵活调整是指根据实际情况，随时调整和添加控制点。
五、关键节点与控制点的关系关键节点是工作计划中确定的重要时间点或里程碑，而控制点是在这些关键节点的基础上设立的用于监控工作进展的关键点。
关键节点和控制点是相辅相成的，关键节点的达成与否会直接影响到控制点的设立和调整。
六、关键节点与控制点的应用场景关键节点和控制点的应用场景非常广泛。
无论是项目管理、工程施工、软件开发还是日常工作计划，都需要关注关键节点和设立合理的控制点，以确保工作的顺利进行和达成预期目标。
七、关键节点与控制点的挑战与应对确定关键节点和设立有效的控制点并不是一件轻松的事情。
关键点质量控制措施一、本工程关键点的范围：1、地基与基础1)轴线定位、标高2)边坡支护3)基础砼浇筑4)基础回填土方5)密实度检测2、主体工程1)柱、梁、板、墙、楼梯砼工程2)配合比试配送检3)楼层标高轴线4)现场砂浆搅拌计量及试块制作5)承重墙砌体与砼结合部位的尺寸、标高6)商品砼坍落度抽查及试块制作7)钢材复试取样8)砼钢筋保护层3、建造装修1)楼地面砼配合比2)楼地面砼3)施工安全防护4)饰面工程承重结构节点5)厨卫间地面防水6)厨卫间堵洞4、建造屋面1)出水管堵洞3)屋面防水施工工艺5)淋(闭)水试验5、给排水、采暖及消防1)给水管消毒冲洗3)下水管连接、坡度5)暖气系统试压7)室外下水管道安装6、建造电气2)屋面找平层4)泛水高度2)系统试压4)下水管通球试验6)阀门严密性试验8)灌水试验1)预埋管砼浇筑2)接地装置施工3)等电位施工4)配电箱、变配电设备安装调试5)材料检查6)桥架、母线安装、电缆敷设二、关键点质量控制方法及措施1、关键点质量控制的方法在进行工程质量控制时必须坚持一条原则、二项重点、三个阶段、四种手段。
1)一条原则：工程质量控制是整个监理工作的核心，与进度和投资相互制约，浮现矛盾时，必须坚持质量第一的原则；监理机构监督施工单位履行施工合同和国务院的《建设工程质量管理条例》；按建设部《工程建设标准强制性条文》、技术规范和设计文件要求施工。
2)二项重点：重要的、关键的分部工程、分项工程，如地基工程、主体结构和装饰工程；重要的分项工程，如独立基础、钢筋、混凝土、屋面防水、设备基础及预埋、避雷针及接地装置、设备试运转等。
关键部位：梁柱节点、箍筋加密区、钢筋焊接、搭接、独立柱混凝土浇筑等。
3)三个阶段：工程质量的事前控制；工程质量的事中控制；工程质量的事后控制。
4)四种手段：旁站监理：施工过程中对重点的项目和部位实施旁站，检查施工过程中材料、设备是否符合批准的；检查施工单位是否按批准的方案技术规范施工；一旦发现问题及时予以纠正，坚持工序质量(含隐蔽工程)，经验收，不合格不得进行下一道工序施工。
关键点控制企业是通过对自己所拥有的资源进行合理配置，从而在市场上获得优势，赢得利润的。
无疑，企业所拥有的资源极其有限，人才、资金、物质、信息、企业家的精力、管理者的能力等都不是无限的，而事实上企业对这些资源的需求是无限的（？）。
用有限的资源来满足无限的需求，这时就必须有一个前后顺序和轻重缓急之分的问题。
对于企业而言，将这些有限的资源分配到对企业的效益有重要影响的关键部分是最有效的，这也是企业管理的发展方向和必然需求。
控制是企业管理系统正常运行的保证。
企业经营是一个完善而复杂的系统，它是由很多活动环节构成。
每个企业都有一套自己的控制系统，但是受企业资源有限的限制，这些控制不可能都做到完美无缺。
同时，不同层次的管理者有不同的职责，因此企业管理必须选择系统上的关键点来进行控制，以保证控制和管理的有效性。
第一章时代的需求管理所追求的是“有效”而不是“有效率”。
如果人们对“有效”和“有效率”的区别辨不清，他们也就同样区分不清“做正确的事”和“正确地做事”。
正所谓“以极高的效率完成根本不需要做的工作，是最大的无用功”。
一、管理思想的流行语1、ERP（企业资源计划）二、2、BPR（业务流程再造）三、这种管理思想的核心是过程管理思想和过程再造思想，它强调打破各职能部门的分界线，考虑过程的连续性和有效性，以过程而不是以职能部门为企业生产经营的管理对象。
四、BRP因为打破了部门间的界限，改变了员工的职责和工作内容，使我们传统中的和谐与平衡被打破，大大冲击了原有的价值理念，因此它的实施需要有相应的企业文化支持。
五、3、战略管理和知识管理六、企业的战略管理是确立企业的使命，根据企业的外部环境和内部条件设定企业的组织目标，依靠企业能力保证目标的落实，并最终实现企业使命的一个动态管理过程。
七、知识管理是对一个企业成员的知识与技能的捕获，然后将这些知识与技能运用到能够帮助企业实现最大利润的地方。
它的目标就是，通过科技的帮助，力图将最恰当的知识在最恰当的时间传递给最恰当的人。
八、4、6西格玛九、5、人力资源管理、人本管理、企业文化、核心竞争力二、中国企业的现状1、三种管理并存，且占较大比重自己干，这种最简单、最原始的管理方式在我国企业管理中还大量存在。
这种管理方式就是人们常说的行为管理。
要想完成某项任务，这是一个有效的、易控制的方法，但它对现代企业有许多弊端。
教练式管理，即管理者通过准确地告诉手下做什么、如何做，就可以提高管理效果。
很多员工讨厌管理者一步步地指导着自己干，于是管理者就改用告知结果来管理，这就是成果管理。
这三种方法普遍存在于任何一个组织中。
有时适用，经常不适用。
成果管理最容易出现利用管理机制漏洞的情况。
2、企业管理中存在的几大问题2.1 “悟”字当先管理靠悟，而不是科学的量化，这与我国的传统文化息息相关。
“只可意会，不可言传”。
量化前提是改进信息传递手段，改进管理观念。
2.2 船到桥头自然直“船到桥头自然直”指做事情任其自然，“无为而治”，运用到管理上表现为不注重计划，或者计划制定得不够科学，无根无据。
计划不是随意想象而来的，它是根据对历史数据和行为归纳、分析、总结而得来的。
但我们又没有详细记录历史数据的习惯，因此可以说我们的计划是立即得来的，凭脑子中仅有的一点信息，就做出自己或单位不同时期的计划。
因为没有根据，所以做计划就是瞎编，做出的计划就是废品、摆设，久而久之也没人相信计划，更不用谈做计划了。
对历史事实不做总结，对未来不作科学分析，这样制定的计划没有任何意义。
2.3 忽视过去的价值“尊重历史就是尊重未来”、“读史可以明鉴”，这些至理名言在一些企业的管理者看来，没有任何指导意义。
中国的许多企业，在管理上仍然原地踏步，而不是在总结过去经验教训的基础上前行。
历史对我们之所以重要，就在于它能够使我们不断地积累，这样我们才能在总结历史经验的基础上赶上或超越对手。
不懂得过去的价值，可能有两方面的原因，一是因为我们在企业经验上没有积累这些无形资产的习惯；二是我们不善于借用现代手段来积累无形资产。
我们一个工程师的成长更多的是靠个人的努力。
个人的努力中更多的是靠他的聪明，靠他有限的记忆。
没有多少人对自己的昨天进行详细、认真的记录、分析，更少从他人昨天的分析与记录中获得什么。
所以就不会为一个工程师进步缓慢而惊讶、感慨。
因为他们不懂得借助于外力来积累，只一味地靠自己的聪明来进步。
“‘砸碎一个旧世界’就是创新”的观念带来的结果多数是倒退而不是创新。
这样的观念使我们养成了不重视前人的经验、不重视历史习惯，当然也许是我们没有可行的手段来重视前人的经验，来重视历史的数据。
因此我们好多人喜好标新立异，不是在前人经验的基础上进步，而是另起炉灶。
因此，这种行为即使称得上是创新，也是建立在浪费资源的基础上的创新，有点得不偿失。
其次，要做到创新，我们还有另一种更好的选择，就是站在前人的肩膀上前进。
我们用现代的、科学的手段来记录我们的昨天，来分析我们的昨天，来研究前人留下的经验，在此基础上不断地微调，不断前进，哪怕是百分之一的进步也可以算是创新，而不需要动不动就来一个百分之百的否定。
大家的改进，全民的创新，比起少数标新立异者的“砸碎一个旧世界”对我们是更有益的。
“忘记历史就是背叛”这是中国的一句名言，也许在历史尊严的维护上中国人做到了，但这句名言是否可以用于其他方面呢？比如学习、改进自己、提高自身实力上。
2.4 头脑发热这种问题根源在于自己的错觉，特别是在企业的中高层领导。
他们在独揽大权，取得一系列胜利之后，就被胜利冲昏了头脑，认为自己了不得，什么都能做，做什么都不会失败。
2.5 浮躁成风过程决定结果，结果就是过程的必然反映。
但由于我们社会的变革，许多人对“过程论”的认识模糊了，使社会付出了沉重的代价。
社会整体的浮躁因此而产生。
从超英赶美，到学生的一“试”定终身，再到十年进入500强，这些就造就了目前的年轻一代大学生一毕业就想成为百万富翁，刚工作没几天就想做总经理的现象。
大家都像进入拉斯维加斯一样，不停地进行着“豪赌”，不断地在宣传结果，而不重视过程。
过程强调的是真实、严谨、规范与研究。
企业管理中重视过程就是首先要找到企业的工作规律，制定出相应的规范，让员工首先要遵循这样的规范做事。
如果按照这样的规范去做，至少能获得我们已经设定的结果，企业不是只要结果而任员工去各显其能。
员工的创新也必须首先在规范的基础上进行，而不是“砸碎一个旧世界”，什么规范都不遵守。
在这方面我们的教训屡见不鲜：企业只求赢利，而不了解、不监督我们业务人员开展业务的过程，有时会突然因为业务人员的问题使得整个企业破产，系统开发不重视过程，只要结果，到头来系统变成了不能做任何变动、不能维护的过时物；我们的道路、大楼修好了，图纸文档不全，以后无法维护；乃至到家庭，大人只要小孩成绩，不了解成绩取得的过程，结果很可能培养对社会与家庭不负责任的一代。
许多从事企业管理的研究者得出了这样的一个结论：企业的发展就是企业总结与归纳自己的独有过程，这也是企业价值最大的所在。
企业也只有了自己独有的过程，它才能更健康地运行在社会之中。
“过程论”否定了急功近利式的企业行为，鼓励我们大家踏实地专注每一项基本的工作，持之以恒，在不断总结、积累以前经验的基础上，成为我们专有的过程。
2.6 瞎眼管理在我们现行的企业管理之中，管理的字面含义就产生了变化，变成了只有布置，而不是布置、检查与指导的统一，因此企业始终运行在瞎子走路状态。
人们总是要等到事情发生以后才知道结果。
事实上，对一般性事件的发生，我们高层领导经常浑然不知，事情发生时仍在行使他那高屋建瓴的布置，事前的控制少得可怜。
所以我们总是在强调亡羊补牢为时未晚，但是这个“补牢”并不是从机制与手段上解决问题，只是头痛医头，脚痛医脚地让我们不断重复昨天的故事。
3、六大怪象3.1 职位越高越被动3.2 暗箱操作3.3 随意现象3.4 考核现象3.5 拍马屁现象3.6 “天高皇帝远”现象三、基于成效的管理方式第2章最佳成效管理方式的几大特征成效管理方式首先要保证做正确的事，即保证自身工作与企业整体目标和谐一致。
然后，条理清晰地澄清简化，使其易于控制和评价。
一、企业战略企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划和方略。
具体地讲，企业战略是企业的最高领导为了使企业在未来剧烈竞争环境中求得生存和发展而绘制的一张蓝图。
它是在对未来外部环境的变化趋势和企业自身实力进行充分分析的基础上，通过一系列科学决策的程序制定出来的，是企业经营思想的集中体现，其实质是实现外部环境、企业实力和战略目标三者之间的动态平衡。
它具有以下几个特征。
1、全局性2、系统性3、长远性4、风险性5、抗争性除了以上特征外，随着经济发展，科技的飞速进步，特别是全球化的推进，企业战略出现了新方向。
企业决策、计划由解决产品、资源、市场某一个方面问题便围在三个方面都需要变革。
企业外部环境的变化有连续性向突发性转变。
企业发展由对人的素质要求及信息需求相对不高变为对高素质人才和信息资源的争夺，人才和信息成为企业最重要的战略资源。
二、企业需要什么样的管理企业制度正确的发展战略对于企业发展的重大意义怎么强调都不为过。
而管理作为企业实现战略的最基本的、最重要的手段，它对企业战略的实现意义也非同一般。
企业战略的出台已经为企业管理确定了基调，即管理目标要与战略目标保持一致。
企业的战略目标明确了企业在较长时期的发展方向和奋斗目标，使企业各部门、各单位及全体职工在这一战略目标的指引下，结成一个有机整体，发挥企业的整体功能。
战略目标可细分为若干具体目标。
企业管理必须依据这些目标运作，以保证战略目标的实现，维持企业的生存和发展。
企业战略目标制定后，往往会制定战略重点，以保证战略目标的实现。
所谓战略重点就是指那些关系到战略目标能否实现的重大的稿件的姓名、环境或部门。
因此管理必须要抓战略重点，保证战略重点的实现，以保证战略目标的实现。
忘了面不但解决不了问题，甚至可能抓不到点。
二、关键点是什么成效管理的关键是寻找关键点，关键点就是对提高管理效果起最重要作用的因素。
企业的运作是一个系统工程，而其中的各个具体管理也是一个个小的系统，它们都有一定的流程。
这些流程总的来说有四个基本要素：活动、活动的逻辑关系、活动的史学方式和活动的承担者。
这四个基本要素在不同企业、不同管理流程中，其地位是不一样的，但其中至少有一个是关键因素，这是企业管理的共同之处。
三、企业发展过程中的成效管理与关键点四、成效管理的几个误区1、抓点忽视面2、重一时抓点，忘制度建设3、只看一点，不见多点在抓关键点控制时，要有一种系统的观点、变化的观念，要全面、系统地抓住各个关键点。
第4章理解控制管理计划工作是寻求有连续性的、一致的、彼此衔接的计划方案。
