2003年全球十大并购

一 筹备安排

从2003年12月起，联想开始着手对该项收购进行尽职调查，聘请麦肯锡为顾问全面评估并购的可行性。2004年春节过后，联想又聘请高盛作为财务顾问，开始了与IBM长达一年的艰苦谈判。

联想进入战略转型的时候，先实施了两次战术准备，即全球改换标识和加入奥运TOP计划，因此，此次收购IBM的PC业务是联想实施国际化重要标识，而不是起点。

双方为本次交易能够顺利通过美国政府的审查做了充分的准备。IBM曾邀请包括前国家安全顾问在内的正要出面游说政府部门。联想方面积极配合美国政府部门调查，并作出让步：不寻求获得IBM美国政府客户的名单等。审查最终于2005年3月9日通过。

二 交易结构

（一）代价支付

联想集团以17.5亿美元收购IBM全球PC业务，成为新联想。收购的代价包括6.5亿美元的现金、6亿美元联想集团股票以及要承担IBM PC的5亿美元债务。6亿美元股票包括以发行价每股2.675港元向其发行最多821234569股(占比8.9%)新股份和921636459股(占比10%)新无投票权股份总共18.9%。 采用现金、股票混合支付方式,并购双方均结合公司的发展战略精心做出了安排,既综合享有了两种支付方式各自的优点,又有利于合作双方在未来的合作中共享利益。部分以股票支付有两个因素。一方面是联想不愿动用太多的现金,以免降低资产流动性,影响其偿债能力。联想必须保障并购后新集团的正常运转;另一方面IBM也有意持有联想股票,一是分享其可能的利润,二是仍将维持其在PC业务的影响力,这对它的整体销售策略有着很大影响。

（二）品牌管理

品牌管理为期5年，分成三个阶段。

2004年12月-2006年5月，联想在合作中只能使用IBM原品牌以及旗下的Thinkpad系列，IBM将继续销售贴有其品牌的电脑。

2006年5月-2008年3月，IBM与联想合作开发新的品牌

并购已成为企业迅速扩张和企业家迅速增长财富的重要手段，因此国内和国际两个市场都上演着许多扑朔迷离的资本传奇故事。有人为之自豪与狂欢，有人则为此沮丧和懊恼。

中国企业家及其企业也开始尝到其中的美妙与苦涩。中海油和海尔分别高调并购美国优尼科和美泰克，华为欲重磅并购英国马尼可，都以失败告终，但却大大开阔了中国企业家及其企业的国际化视野，并得到了对国际市场游戏规则很好的历练。这也就有了中石油等企业的再次成功起航。

并购也在迅速改变全球产业格局，并引起各国政府高度警惕。凯雷并购徐工、法国SEB并购苏泊尔(21.76,-1.14,-4.98%)都引起了中国政府的极大关注，并出台了相关政策；中海油并购优尼科，同样导致了美国政府的介入而使这桩交易无疾而终。

并购近来表现出的更大魅力是，史无前例地影响着中国企业的管理实践和商业思想，并在不断加快这一认知和实践进程。并购使企业综合竞争力被迫迅速提升，行业品牌集中度迅速加大，企业经营技能迅速攀升。中国与世界正一同进入并购时代。这也就是我们总结近三年来国内极具代表性的10大并购案例的初衷。

No.1联想并购IBM PC

时间：2004年12月8日

并购模式：“蛇吞象”跨国并购。联想以12.5亿美元并购IBM

PC业务，其中包括向IBM支付6.5亿美元现金和价值6亿美元的联想集团普通股(18.5%股份)，同时承担IBM

PC部门5亿美元的资产负债。联想5年内无偿使用IBM品牌。

联想当时年营业额30亿美元，且试图自己走出去，但无起色。而IBM PC业务2003年销售额达到120亿美元，但亏损巨大，只好选择剥离PC业务。

并购难点：1.面临美国监管当局以安全为名对并购进行审查，以及竞争对手对IBM PC老客户的游说；2.并购后，供应链如何重构。

最新挑战：如何整合文化背景悬殊的企业团队和市场。

典型经验：1.改变行业竞争格局，跃升为全球第三大个人电脑公司；2.把总部移至美国，选用老外做CEO，实施本土化战略，很好地把握了经营风险；

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中国海洋石油公司跨国并购案例分析

作者：田国双 刘奕彤

来源：《会计之友》2013年第26期

【摘 要】 企业并购作为市场经济的产物，已成为当今企业集团壮大的一种重要方式，并购的开展和实施也成为企业发展战略的重要议题。2012年12月8日，中国海洋石油公司（中海油）收到加拿大工业部部长的通知，加拿大政府批准了中海油收购尼克森公司的申请。文章龙源期刊网

以此为背景，分析中海油并购尼克森的战略意义，探讨并购实施的过程，希望从中得到更多企业并购的启示。

【关键词】 企业并购； 资本运营； 产权关系

一、问题的提出

美国著名的经济学家乔治·施蒂格勒曾经说过：“没有一个美国大公司不是通过某种程度、某种方式的并购而成长起来的，几乎没有一家大公司是靠内部扩张成长起来的。”企业并购作为资本运营的重要方式，从19世纪60年代开始，伴随着企业制度的不断演变，迄今为止，全球已发生了五次大规模的企业并购浪潮。自改革开放以来，我国企业制度的不断健全为企业并购创造了更多的有利条件，以此来实现企业扩张的策略也越发得到重视和运用。

关于企业并购，各国学者由于研究的目的和意义不同而所持观点各异。企业自身的管理效率成为达成企业并购的最终内源动力，如果A企业管理效率较高，并存在管理资源剩余，那么它将会寻找效率较低的B企业，通过并购B企业，让B企业达到A企业的水平，并释放剩余的管理效率（威廉姆斯，英国）。詹姆斯·托宾则以Q值来反映并购实施的可能性，这里的Q值是企业股票的市场价值与实物资产的重置价格的比值，当Q

中国上市公司企业并购的实施，依赖于国家法律和政治框架的不断完善，石油能源产业作为国家的支柱产业之一，一直以来也得到国家政策和法律法规的扶持，《中共中央关于制定国民经济和社会发展第十个五年计划的建议》中明确指出：“适应跨国投资发展趋势，积极探索采用收购、兼并、风险投资、投资基金和证券投资等多种方式利用中长期国外投资。”此外，我国发布了《上市公司收购管理办法》、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》，逐步建立与《公司法》、《证券法》相结合的上市公司并购法律的总体框架，为我国上市公司从事企业并购（包括海外并购）提供了必要的政策支持和法律保障。

全球最大跨国并购案

一、 简介

2000年1月10日，全球最大的互联网服务提供商（ISP———美国在线简称为AOL）与全球娱乐及传媒巨人时代华纳公司（TimeWarner，简称TW）正式宣布合并，整宗交易并购额高达1800亿美元，成为有史以来最大的跨行业并购案，也成为90年代以来第五次跨国并购浪潮中的新亮点。

AOL公司是一家成立不到15年的公司，该公司董事长兼首席执行官、42岁的史蒂夫·凯斯是美国互联网界的经营天才。在其领导下，AOL目前已发展成为全球最大的ISP，对全美用户提供每月21.95美元不限时接入Intenet的服务。目前在全球15个国家用户已超过2000万，其股价自上市以来涨幅已超过800倍。时代华纳是有着百年历史的世界最大的传媒之一，它是由时代杂志于1989年与华纳通讯公司合并而成的。该公司拥有全美第一大有线电视网络，旗下并有多家著名的电视台、杂志、报纸、出版社以及网站，包括时代杂志（Time）、财富杂志（Fortune）、CNN、卡通电视网（CartonNet-work）、华纳兄弟影业公司（WarnerBors.）人物（People）、HBO电影台、体育画报（SportsIllustrated）、华纳音乐集团（WarnerMusicGroup）等。

人们不禁要问道，这两家巨型跨国集团为什么会走向合并的道路？

随着经济全球化的发展和一体化进程的加快，跨国公司面对的竞争也日益激烈，强强并购、携手合作已成为抵御风险、增强竞争实力的最优选择。互联网技术的高速发展使得传统的媒体公司在网络市场上力不从心，生存发展因此也受到威胁。时代华纳也面临同样的题。网络时代传统媒体如何更好地转型、迎头赶上，也成为华纳领导层苦思冥想的难题之一。同样，虽然AOL业已成为近几年最成功的新型媒介品牌，业务范围已涵盖个人电脑、手机、PDA、卫星电视及DSL宽频服务等多种领域，但惟一不足的地方即是有线电视系统部分。而时代华纳的有线电视系统（1300万家庭用户）及RoodRunner宽频技术却可以弥补这一缺憾，平衡AOL与AT＆T在宽频世界的影响力。于是，双方决策层合并的意向不谋而合了。