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项目-过程-评估-CMM-OSSP-PDSP论

HP CSSC, 田小鹏博士

这是一个看似简单的标题，却也曾经是我经历CMM必须面对的很多简单而有

趣的问题链（环）。

当我终于醍壶灌顶时，写下了如下的一个链图(简单的4O)，符合我在CMM之

道2中讲述的”O”原则。

项目过程评估

PDSPOSSPCMM

项目-过程-评估-CMM-OSSP-PDSP环

如果您的确能对每一个箭头想清楚时，我相信CMM您已经入门了。

1. 项目，就如恋爱过程中的一顿饭

“先有鸡，还是先有蛋”这个上古难题一样出现于CMM。“先有项目？

还是先有过程？”

(A) 当然是先有过程（Process）了，过程是指导项目实施的基础呀！但

是过程应该是项目经验教训总结的产物，否则不是外行指导内行了

吗？生搬硬套害死人！

(B) 当然是先有项目（Project）了，先做再讲，然后再总结项目经验教

训，形成过程啊。但是自从70年代至今，就有结构化编程，OO技

术，瀑布模型，渐进式模型(Spiral)，匈牙利命名法，RUP, XP等，难

到我们不用？况且谈总结经验教训，要多久呀，1年，2年，依旧

CMM1？

我不想去论孰是孰非，其实都有道理。

在定位一下项目在公司中的作用之前，先讲一个恋爱吃饭的小故事吧。

我和太太恋爱过程吃过很多顿饭，最贵的4万元（结婚宴席），最便宜的

是上海交大的食堂5元。

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印象最深刻的是两次，一次是初恋时刻，请她在长乐路，陕西南路的香港

避风塘，避风塘有很多各种方式的小点心，不贵（一般10-20元），但好吃。

那一天花了近200元。你知道，可口的菜和点心就象流水线一样的上，迅速堆

满了4个人的桌子，心里却在不断地祷告：“求你了，别上了”，免得被别人

看到，想这两个人发疯了。☺ 第二次是结婚周年，请太太到上海贵都饭店（结

婚的Hotel）重游去吃烛光晚餐，那是“非典”肆虐的月份，进酒店也被“红外

枪”检查。街上很少人走动，整个贵都餐厅也只有3-4个人，精美的寿司，水

果，菜肴；贵宾般的服务；安静和温暖的气氛对比着婚宴的喧嚣，宛如隔世。

言归正转，项目对于公司，就如恋爱过程的一顿饭。项目有大，有小; 项目

有成功的经验，也有失败的教训。项目也如饭局一样，流水的兵。那么：“铁

打的营盘”在那里？

---过程（Process）！

2．过程，就如铁打的营盘

“最近，美国著名企业界评论家吉姆·科林斯从400多位声名显赫的美国企

业巨头中评选出了美国有史以来最伟大的10位CEO。令人意外的是，许多赫

赫有名的人物并未入选，如世界首富微软总裁比尔·盖茨、通用电气公司总裁杰

克·韦尔奇等。相反，上榜的10位企业家当初根本就没想到自己是当CEO的

料，例如波音公司总裁比尔·艾伦。科林斯指出，这十大CEO的伟大之处在

于：他们建立了在自己卸任之后，公司依然能够长久兴旺发达的企业机制；他

们专心致志地构建一种大而持久的制度，并不刻意成为伟大的领袖；他们奠定

了企业常盛不衰的基础，使企业能够持续发展。科林斯评选的标准是：冲击力

和影响力－－能使企业创新（技术或经营理念）。其影响力远远超出公司墙壁

之外；使企业迅速复生－－能领导公司渡过重大变革期和重大危机；出众的经

营致富能力－－在任期内能使公司获得重大经济收益。”

这是一则摘录的消息。从这则消息我相信你会想得很深入，关于项目与过

程的辩证关系。

序号 项目Project 过程Process

1 战术的 战略的

2 时间限制的 持续发展的

3 Team热衷的 公司热衷的

因此，无论项目如何重要，如何开发时间紧张，请您“更上一层楼”吧，

用您开阔的视野去建设“铁打的营盘”——过程！

3. 评估，就如一张奖状，目标而非终点

当公司的过程被建立之后，需要评估。至于内部评估，外部评估；

ISO9000系列，CMM系列，SPICE系列，它的目的是为公司的决策管理层提供

对公司过程“独立的，系统的”第三方的客观评价。

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评估证书，一张奖状，如此而已。

到此时，下图的流程就可以清楚地被描述了。

项目过程评估

4. CMM评估---软件业的国际质量标准

CMM Framework是主要针对软件企业的，虽然它的思想亦可以用于其它方

面。

4.1 CMM评估对象

有一次，在北京中关村做CMM Presentation ，曾经有人问我这样一个问

题：

他问：“我们准备评估CMM 2级，CMM要求最少要多少项目参加评估

呢？”

我答：“CMM没有具体的要求，我的看法是最少5-6个。”

他喃喃自语：“5-6个，还可以，我们好好准备，走一样的流程，争取早点

通过。”

我啼笑皆非。因为我知道他已经触及到了但误会了CMM评估的一个核心

问题：“评估什么”？ What to be assessed?

过程

项目结束项目开始

上面这张图是我画的。（我知道很难看，因为从小我的图画课都没及格

过。☺）

每个方框表示一个项目，每个项目有开始，也有终结。在中途，接受了

“过程”的洗礼。

世界上有5类项目，绿色框表示项目已经结束；橙色表示即将Release； 蓝

色表示正在中途；黑色表示刚开始，路漫漫其修远兮；粉色表示项目还没开

始。

请问那些类项目可以选中参与CMM评估？

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答：绿，橙，蓝，黑。（因为粉色还没开始呀。☺）当然，也不是所有的

绿色项目都可以的，否则您万一选了2年前就结束的项目…..󰀯 一般，在评估前

3个月以内的这类项目可参与评估。

请问：我都选黑色项目？或绿色项目，行吗？ 答：你只洗了头(Requirement, Pass)，洗了腰(Design, Pass)，脚你不洗了

(Testing/release, fail)？？？☺

项目经过“过程大河”的洗礼，就带着“过程”的痕迹，表现为过程的载

体。CMM 18个KPA, 52个目标的实现，就是CMM评估通过详细的询问项目

的情况和检查项目的文档资料来确信每一个过程的有效和真实地执行。

最后，请记住这张难看的图和结论。CMM评估的对象是过程而不是项

目！它真正验证你的“铁打的营房”是何种程度，而不是一个一个“小兵”。

4.2 CMM评估过程

1995年，SEI发布了CMM评估框架(CMM Appraisal Framework –CAF) 作

为基准来评估不同企业的CMM级别。

其中有两种方法都被SEI支持，并和CAF兼容。它们是CBA-IPI (CMM-

Based Appraisal for Internal Process Improvement) 和SCE(Software Capability

Evaluation )。

针对CMM 1.1版本的分别是CBA-IPI v1.1 (1996) 和SCE 2.0 (1994) 。因

为SCE最初是用于选择分包商的标准，我个人热衷于CBA-IPI。

4.2.1 CMM评估小组的基本要求

下表是CMM评估小组的基本要求，供君参考。

序号 内容

1 评估师(Lead Assessor)为SEI认可的主任评估师，评估结果才能被

SEI认可

2 评估小组至少4人，最多10人; 在评估小组中，被评估组织中至少有

一人参与

3 评估小组参加过评估培训(CBA IPI Team Training)和CMM培训

(Introduction to the CMM)

4 评估小组成员的选择要符合软件工程，管理和评估的相应经验。如工程

经验：整个小组在所有相关工程领域必须有平均6年的经验，总共25

年的经验管理经验：整个小组总共至少有10年管理经验，至少有一个

有6年管理经验

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4.2.2 CMM评估的基本过程

对于从来没有参加过CMM CPA-IPI评估的人来讲，CMM的评估过程有

些神奇。总想一探究竟，我就简要介绍一下。

CMM评估过程分为5个步骤，它们是：

评估规划——》数据收集——》数据验证——》级别评定——》总结报告

关于这5个步骤的具体描述，请参考SEI CMU网站连接： ftp://ftp.sei.cmu.edu/pub/documents/01.reports/pdf/01tr033.pdf

它比我权威的多。

CMM评估简单分，可为两部分。一个是Pre-On-Site，一个是On-Site。有

两张很好的图，我觉得很清楚，分享与你。

Pre-On-Site图

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On-Site图

4.3 CMM评估感言

CMM评估风起云涌。2002年我国软件出口36亿美元，占到了我国软件营业

收入的26%，比2001年出口7.5亿美元比增380%，保持了高速增长的势头。我国规

划到2005年，软件出口额达到50亿美元， 根据SEI调查(到2002年8月), 中国已经有37家软件企业进行了CMM评估。