流程标准化管理操作指南

文秀引领教育 十年铸就权威

文秀教育 总校3382691六校3382692 Page 1 of 1

扫楼操作流程标准化

一、 准备工作

1、绘出附近所要发放小区平面图。

2、绘出附近所要发放小区楼栋、楼层信息。

3、每次发单前提前一个小时决定楼栋号，在单页发放记录上填写楼栋号。

二、 监督工作

1、留下发单员电话、姓名，随时联系监督。

2、单页要求入户达75%以上。

三、 薪资制度

1、每小时十元，直接带来校区的另给五元，直接带来报名的另给20元。

由单页发放比较到位的小区发单员酌情考虑额外给予一部分奖金。

一、生产规程

公 猪 舍 操 作 规 程

一、实行单栏饲养，远离母猪圈舍，使公猪安静，减少外界干扰。防止相互打架、爬胯和自淫现象的发生。

二、必须经常注意公猪的营养状况，使其全年保持肌肉坚实、精力充沛、性欲旺盛，发现过肥应减少饲喂量，增大运动量；发现过瘦，必须调整配合饲料的比例或增大饲喂量并减少配种次数。

三. 要求公猪每天至少要运动 1 小时，速度不宜太快，距离不少于 1000 米。非配种期加强运动，配种期也要适度运动，运动时间夏天应在早晨或傍晚进行，冬季应在中午进行，遇到特殊天气，停止运动。

四、每天刷拭公猪皮肤 2 次，保持皮肤清洁，促进血液循环，提高精液品质。

五、 在配种准备期和配种期，每 10 天检查一次精液，根据精液品质的好坏，调整营养和运动以及配种次数。

六、夏季防暑降温，冬季保暖通风。

七、青年公猪每周配种 2~3 次，成年公猪每周配种五天休息一天。

八、做好配种记录，作为进行生产性能鉴定的依据。

九、 每次喂前要清扫猪舍，每天清扫 6 次，上午、下午各出粪一次。

十、 凡有皮肤病的公猪，应及时治疗，定期用 1% 有敌百虫溶液喷雾进行疥癣预防和消毒。

待配母猪舍操作规程

一、由分娩舍转入后，按性情、体质强弱及品种分群饲养。有肢蹄病的母猪单栏护理，及时治疗。

二、每天清晨和傍晚巡迥检查发情情况一次，发现发情母猪及时配种，配种后

18~24 天要特别注意，母猪是否返情。如有应及时再配种。断奶三天内及时排挤母猪乳房内的乳汁，以防止乳房炎。

三,日喂 3 次。时间为： 8 ： 00 、 11 ： 30 、 18 ： 00

四、按配种计划，完成纯繁及杂交任务。

五、对空怀母猪，每天早上、下午用试情公猪试情一次，这样不仅找到发情母猪还可刺激母猪发情。

六、做好妊娠鉴定工作，配种后 21 天不再发情的母猪，转入妊娠车间。

七、详细做好配种档案的登记记录工作。

如何实施流程管理规范化

流程管理规范化是健全企业流程管理，提高管理效益必须完成的工作。流程管理具有其特有的规律，依管理者自己的偏好，随心所欲，必然难以取得应该有的效果。甚至可以说，不按流程管理既定规律要求实施流程管理，有比无更糟，因为它可能会造成邯郸学步人同样的后果，新管理形式没有发挥作用，原有管理形式又被取代了一部分，因而造成企业管理上的低效和混乱。如何实现流程管理规范化，其实施程序可以大体分为五个阶段的工作：1.流程知识和操作技能培训;2.企业业务流程归纳清理;3.流程分析方法选择;4.分析设计履行、再造;5.制度文件建设。流程知识和操作技能培训阶段的工作流程管理规范化对大多数企业都是一个新概念，在企业内部有业务流程相关理论知识和操作技能的人，可以说都是微乎其微。所以，必须通过广泛的培训，让企业员工，尤其是企业各个层次上的管理人员，都熟练掌握流程管理技术，并能自主地通过流程管理来提升企业管理效益和效果，从僵死的传统科层等级控制管理中走出来，丰富企业管理形式，提高企业管理水平。这种培训并不是一蹴而就的事，要达到在企业能够实施流程管理这样的目标，就必须对企业员工分层次组织培训。一是基层员工培训。对他们不需要做过多的流程理论的分析介绍，但必须要他们明确什么是流程，流程管理与传统的科层等级控制管理的差别在什么地方，及其流程管理的一般操作方法。二是企业的中下层管理人员培训。这一层次的培训所花的时间要相对长一些，必须使他们都能够熟练地掌握流程管理的理论和实务，并能在自己的工作实践中熟练地运用流程管理技术和方法。三是中高层管理人员培训。这一层次的培训重点应集中在流程管理规范化的理论和意义作用上面，让他们明白要实现企业组织的扁平化，节省管理费用，提升企业的管理效率，最终必须走上流程管理的道路，流程管理规范化问题是迟早必须完成的一项工作。进而使他们这对这一工作给予充分的重视和支持。企业业务流程归纳清理阶段的工作这个阶段的工作只能在流程管理规范化的理论和实务培训已经取得充分效果之后才能开始。这一阶段的工作也就是企业员工全体动员动手，按照流程管理的思路来分析自己的工作方式，并清理出企业内部究竟有多少个流程，及流程之间的关系。在这一阶段要完成的任务有三个方面：1.对现有所有工作方式进行流程描绘，把企业的现有做事方式用流程图直观地描绘出来，以为流程活动价值分析奠定基础。2.根据企业的规模和行业特征，理清企业业务流程必须有的内容，即通过运用目标功能树系统分析模型，对企业系统进行分析，追溯企业目标的实现必须有的子系统目标功能作用所要求的具体业务流程内容。这可参考下一部分要分析介绍的企业业务流程与企业子系统的对应关系分析表。3.对其所描绘的流程进行直观分类。对流程进行流程图描绘后，稍具经验的管理人员都能直观地对原有流程的完整情况和效益状况作出判断，分出类来。一般而言，企业业务流程都可以分为三类：(1)完整而有效的流程;(2)完整而低效的流程;(3)不完整而低效的流程。一个企业无论有没有流程的概念，其做事方式总会有它一些有效的方面，这些有效的方面如果具有相对的独立性，可让它独立构成一个子业务流程，这个子业务流程就可以归入第一类。没有引进流程管理的企业必然会因为科层等级控制管理之下的单位、部门块块利益梗阻作用，把很多流程肢解得只零破碎，这就是第三类流程。它在没有流程管理的科层等级控制管理企业中，一般占主导，即不完整而低效的流程在企业众多流程中，所占比重较大。流程分析方法选择阶段的工作前面已作过分析，在流程管理中，流程活动分析是其核心工作。而这一工作的成败又直接与分析方法的选择相关。所以，对流程分析方法的选择专门列为一个阶段的工作。这一阶段的工作主要是通过对自己企业实际进行全面分析，选择确立符合自己实际的流程分析方法。业务流程分析方法的选择，一般有三个标准：1.流程分析方法必须与流程分析的目标高度吻合。流程分析方法本身不存在绝对的好和绝对的坏，而在于它与选择运用达到的目的是否吻合。也就是说，业务流程的分析要达到的目的是对流程分析方法选择的第一个约束条件。只有能够充分满足这一条件的分析方法才可能是有效的分析方法。2.流程分析方法在运用上必须简便、易学、易用。比如运用太多的数学模型，甚至是高深的数学模型，就会使这样一种大众化的企业管理技术难以普及，必然使之只能停留在学院的研究上。只有专家学者才能从事的工作，无法在管理实践中普及运用，也就无助于普遍提升企业的管理水平。企业只能由企业管理人员来管理，不可能由在社会中高度稀缺的专家学者来管理。办企业最终得靠企业的员工，所以，其方法必须能为所有层次上的员工接受和熟练掌握。3.在企业内部有多种多样的业务流程，业务流程的性质并不完全一样，所选运用的流程分析方法必须与流程本身的性质特征相吻合。比如：在有些流程中，时间并不是一个关键的资源，用时间主导分析方法来分析，就会失去意义。流程分析方法的选择既不能完全由外聘专家越俎代庖，也不能单纯靠企业自己的人不懂装懂，硬着头皮蛮干。而是要立足于使二者结合起来，既保证企业特有的实际得到充分的体现，又使流程分析这样一个相对比较专业的技术在企业的管理中发挥出作用。但最重要的一条是企业的中高层管理人员必须充分理解不同的分析方法，并能切合实际地把自己的意见在这种选择中表达出来，绝不能让他们感觉到这种方法是外来的专家强加给他们的。分析设计改造、再造阶段的工作这一阶段的工作是在所选择确立的分析方法的科学运用基础上，对已描绘成为流程图的企业原有的工作方式进行全面分析，以准确地发现问题。流程所存在的问题是多种多样的，尤其是没有做过流程分析和流程图描绘的企业，引进流程的概念，并进行分析会让人感觉到企业的运行简直是千疮百孔，到处都是问题。企业的各层管理人员对这种状态要有一个清醒的认识，既不要被这种状态所吓倒，产生畏难情绪;但又不要习以为常，认为世界上的企业都是如此，自己的企业没进行这项工作之前不也创造过辉煌!而是要面对现实，承认差距，有危机意识。同时，又要抓住重点，分阶段分步骤地解决问题。在一定时间内选择问题最大、影响也最大的2-3个流程，进行改造、再造设计，并在论证后及时付诸实施。这样，既可以保证企业在管理和发展上的平衡，又可以使企业循序渐进，不断地改善企业的运行质量和效果。这里的关键是，企业在通过流程分析理清全部问题之后，要有一个相对完善、详细的规划。其内容包括以下几个方面的问题：对整个企业的流程管理规范化计划用多长时间完成?可以分成多少个阶段进行?每个阶段解决一些什么问题?对哪些流程进行改造?对哪些流程进行再造?相应于每个阶段和每个方面的工作，由谁负责?如何评价每个阶段、每个方面的工作?由谁评价?此外，这一工作是一项费时费力的工作，要保证这项工作持续稳定地进行，并按预期达成目标，就必须有一个专门的机构对此项工作的实施提供技术指导、管理协调、监督落实和总体规划。并且，还需一个在企业有相当威望的高层主要负责人主管主抓。制度文件建设阶段的工作这个阶段的工作是把前面所有工作所形成的成果，以制度文件的形式定型下来。在第四个阶段，实际上已经对企业所有的业务流程在分类的基础上完成了改造、再造设计。这些改造、再造的业务流程都不可避免地或多或少地会改变企业以往的做事的方式、习惯，甚至包括思考问题的方式和习惯。尤其是那些过去一贯如此的做事方式，它会带着极大的惯性，抵制流程管理规范化这一工作。如果没有强有力的约束力量，并把改造、再造设计的方式，以具有权威的制度文件形式固定下来，很可能三两个月后又回到了老的方式上去了。这里的流程管理设计后的制度文件描述，并不是简单的界定这项工作应该怎么做，而且还要界定如果不这样做会导致什么样的后果。这种后果分析要求完成两个方面的内容：一个是企业可能蒙受的损失;另一个是活动的承担人要承担的责任。并且这种责任不能以空话的形式写在纸上，“由某某人负责”，而必须有明确的承担责任的方式，并作为与员工事先达成的一种约定来约束员工，包括他的上司主管。在这一阶段上要注意防止发生一种偏向，这就是只注重流程管理的制度文件的草拟和规范，而忽视流程分析和改造本身的质量，从而使这种工作更多的只具有形式上的意义，不能够给企业的存在和发展带来更多有效的帮助。就业务流程的制度文件的类型分析，至少应该包括以下三个方面：1.每项工作都必须描绘出它的业务流程图，并且要求把流程图挂到流程活动承担人的工作场地的显眼处，比如办公室的墙上。2.要有业务流程的具体文字描绘，这就是相对较细的流程说明文件，并由它明确界定每一个流程之中的每一项活动的具体内容、标准、投入和最低要求的产出。3.有完整的流程结构图和流程接口界定说明文件。企业从整体上看，可以说就是一个大流程，下面的各项业务流程实际上都是它的不同的构成部分。这样就存在一个流程和流程之间的接口界定问题。不解决这一问题，各个业务流程都作为独立的工作来完成，使每个流程所服务的目标被淡化掉，这种流程管理的规范化也就失去了应该有的意义和作用，它也就难以产生它应该有的效果。

一、（胡）技术交底：

今日工作通井，人工井底XXXm，油层为XXX—XXXm，通井过程中，保证油管清洁并仔细丈量，下放管柱速度控制在10-20m/min，遇阻严谨猛顿猛放，加压不能超过30KN，通至射孔井段注意防喷，施工过程中佩戴好硫化氢检测仪，做好硫化氢检测。下面由班长召开班前会。

二、（丁）班前会：

当班任务通井，注意事项1、劳保穿戴整齐。2各岗位做好巡回检查工作。3各岗位密切配合，按标准化施工，该井资料显示硫化氢含量为20PPm，各岗位佩戴好硫化氢检测仪，发现有硫化氢气体泄漏，要标准程序实施关井。

三、（胡）各岗位对呼吸器进行检查。（集体检查硫化氢呼吸器)

（丁）1、检查面罩，面罩清晰，束带松紧适中。2、检查支架，支架牢固。3、检查气瓶，气瓶完好，管线连接完好。3调整肩带。4、关闭供气阀，打开气瓶阀，气瓶压力XXMPa，关闭气瓶阀，打开供气阀，报警器正常。

四、（胡）开始班前检查。

（丁）通井机绞车部分刹车系统、仪表、离合器、排档、后变速箱、指重表及保险绳、提升大绳及死绳头、活绳头、天车防碰仪

（郭）游动滑车及吊环、吊卡、吊卡销子、井架及基础、地滑车、绷绳地、锚、井口装置、防喷工具、防喷器及附件、旋塞及附件、电气设施、绝缘棒、试电笔、绝缘手套、高空防坠落器

（许）油管、抽油杆、下井工具、打捞、抽汲工具、计量器具和化验仪器、报表、值班房设施、水龙带及循环系统工具、用具

（王）机油、柴油、冷却水、高压油泵、通井机动力部分仪表、离合器、排档、变速箱、行走刹车系统、液压系统及管线、配件、液压钳及吊绳、尾绳

（张）油管桥、抽油杆桥、小滑车、丝扣油、消防器材、地面工具、用具及各种管线、配件、接头

五、各岗位报告查找的隐患、风险评估及预防措施

（丁）司钻岗检查完毕，天车防碰仪坏，其他无隐患，风险评估及预防措施：1、起下作业不控制速度，通井规刮管器遇阻，易造成卡管柱事故。起下通刮管柱合理控制下钻速度，速度控制在30根/h,核实拉力计数值。2、起通刮管柱时，上提速度太快易形成抽吸作用，易发生井喷。起通刮管柱速度不宜太快，避免产生抽吸作用。3、天车防碰仪坏，起下过程中注意游动滑车的高度。4、夜间施工时要有良好的照明。使用24V照明灯2个。完毕