如何做好人力资源工作

做好国有企业基层单位人力资源管理工作的一点体会

-—田海滨

本人在国有通信企业(网通公司)基层单位从事人力资源管理工作(过去称为人事、劳资)已有近17年的经历，在2005年单位进行的“减员增效”中成了内退人员，那一年本人刚好50周岁。闲暇之余，本人愿将这17年来所从事人力资源管理工作的一些体会、感想、方法、经验等较为系统地进行归纳和总结，以供在岗的通信企业（网通）同行们参考。由于时间仓促以及本人水平和能力有限，不当之处欢迎读者批评指正。

我想主要谈四个问题，一是人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位；二是当前企业基层单位人力资源管理工作存在的问题和误区：三是如何做好企业基层单位的人力资源管理工作；四是从事人力资源管理工作的人员应具备的基本素质。

主要参考书目：

《哈佛商学院·人力资源管理全书》（中国财政经济出版社）

《企业人力资源管理人员》（中国劳动社会保障出版社）

《现代通信企业人力资源开发与管理》（人民邮电出版社）

《办公室主任全书》（延边人民出版社）

《中华人民共和国新编劳动和社会保障政策法规全书》（中国人事出版社）

《中国历史人物词典》（黑龙江人民出版社）

《现代管理科学基础》（中国展望出版社）

一、人力资源管理的任务以及在企业基层单位的定位 人力资源理论是1954年美国著名管理大师彼得·杜拉克（又译彼得·德鲁克）在《管理实践》一书中提出来的。杜拉克认为，人是具有世界上其他任何资源都没有的“特殊能力”的资源。人力资源是存在于人的体能、知识、技能、能力、个性行为特征与倾向等载体中的经济资源，它具有以下特征：（一）人力资源是“活”的资源；（二）人力资源是创造利润的主要源泉；（三）人力资源是一种战略性资源；（四）人力资源是可以无限开发的资源。我国的人力资源管理主要分为三个发展阶段：第一阶段（1995年以前）为认识过程；第二阶段（1995年～2000年）为发展过程；第三阶段（2000年以后）为走向成熟的过程。例如，2001年8月19日，中国人事管理研究中心向全国推广中兴通讯的人力资源管理模式。

2017年如何做好人力资源规划

一、实施规划，诊断先行

首先对过去的人力资源管理工作进行全面的盘点以后，人力资源部基本掌握了公司人力资源管理在数量、结构、质量上有哪些岗位做得不错、有哪些岗位是多余的、哪些结构是不合理的、有哪些人员是优秀的、有哪些人员是一般的、有哪些部门人员配置是不合理的.......等等，其次、根据公司未来的发展方向和战略目标，立足于公司当前现状和以后发展，对满足公司未来发展和战略目标进行人力资源管理全面诊断和布局，形成公司人力资源规划纲要。

二、规划目的，价值为王

在做人力资源规划前先来思考一个问题，我们辛辛苦苦做规划的目的是什么？做规划是为了解决什么问题呢？这两个问题我建议朋友们思考。在与一些HR朋友交流中了解到，一年到头都很忙，也年年都在忙做规划，但是也有不乏为了规划而规划，没有什么意义。如果是这样，那么看了本文以后，可以换一种思路做规划。以公司战略、经营、结果、价值来做规划。1、人力资源规划是否与公司战略匹配？是否为公司总战略服务？2、人力资源规划是否为完成公司的经营目标服务？是否帮助公司提高收入、降低成本、提升利润呢？3、做人力资源规划后应该达到什么样的结果呢？达到结果后是否为公司创造相应的价值呢？.......如果人力资源规划没有满足以上几点或者不知道。那建议好好调整一下了，否则没有意义劳民伤财。

三、把握方向，做好五定

这里指的方向即可理解为公司的战略总目标，人力资源规划一定是为公司总战略目标服务的，在公司总战略目标的指导下，再扩展公司人力资源规划的目标，所以HR必须协助好公司管理层定好方向（以下五定）。所谓方向（五定）包含哪些要素呢？这里指的是：

1、定战略：为把握公司的战略方向正确，所以人力资源部乃至其他部门管理人员需群策群力和最高领导定好公司的发展方向（即定战略：目标、愿景、使命）。

2、定目标：在新的经济发展形势下，结合公司内外部环境进行综合分析和评估，人力资源将组织公司各个部门负责人集中讨论确定公司未来的发展目标，并且得到各部门负责人的全力认同和支持，再进行目标分解，即定目标。

[摘要]战略人力资源管理作为一个新的研究领域，无论理论探讨还是实践应用方面都处于一个正在发展和未成型的时期，要对它进行全面深入的研究，需要进行大量细致的工作。采用战略人力资源管理的过程中不应生搬硬套，而应采取消化、吸收、利用、改进创新、再总结、再利用的策略。

[关键词]中小企业 战略人力资源管理 绩效管理

人力资源本身不是核心竞争力之源，但它通过人力资本开发，能影响人力资源行为，在开发核心竞争力中扮演了一个重要的角色，人力资源能够产生核心竞争力。中小企业经营灵活自如、销售快捷方便、资金周转灵活等优势为经济发展注入了新的活力。

一、中小企业内部协调性

攘外必先安内，要想让中小企业之树常青，将战略人力资源管理得到很好的贯彻实施，就必须使中小企业内部先行协调发展。

1．薪酬体系

谈战略人力资源管理我们就无法回避薪酬体系这个无论对国外还是国内中小企业和劳动者来说都最敏感的问题。薪酬制度是中小企业战略人力资源管理的一项重要内容，科学、完善的薪酬制度，对调动中小企业员工的生产积极性，提高生产效率，增加中小企业经济效益，具有十分重要的意义。传统的薪酬表达这样一个含义，即中小企业对它的员工给中小企业所做贡献，包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能与创造所付给的相应的回报或答谢，其实质是一种公平的交换或交易。

2．绩效管理 战略人力资源的绩效既包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，又包括战略人力资源管理对于中小企业运营的贡献绩效。前者主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施评估，用以不断地提高人力资源的作业效率，而后者则是通过对组织环境的评估，务求人力资源管理能够成为实现组织战略目标的贡献者。二者相互连贯、相互制约，共同促进战略人力资源的绩效管理系统不断地完善与发展。

战略人力资源不但要与外部中小企业的发展战略相契合，而且还要与整个人力资源管理系统内部的各组成要素相契合，即战略人力资源应该具有系统的集成性。例如，在战略人力资源的绩效管理体系中，首先是依据中小企业整体经营目标，进行目标分解，划分到各部门，形成部门目标，然后基于部门的绩效指标和各岗位职能职责，确定个人的关键绩效指标，从而将个人绩效同部门乃至组织绩效挂钩，使员工利益与中小企业捆绑在一起。

浅谈如何做好人力资源管理工作

人力资源管理工作人员，不仅是老板的左右手，还是老板的专家顾问；对员工来说，是他们的战略同盟、服务伙伴和人事专家。现在的人力资源管理有别于过去的人事管理。现在它把人看作一种“资源”。人是有生命、有思想、有情感、有创造力，是生产力中最活跃的因素，最宝贵的资源。因此人力资源管理的一切工作都围绕着人来开展的。简单地说人力资源管理工作可概括为8个字：选人，录人，用人，留人。

首先，人力资源工作人员应有内敛谦虚的性格，才能够很好的与不同性格的员工进行交流，才能够全面地了解组织发展状况和人力资源现状，进而卓有成效地开展人力资源工作。

第二，组织人力资源管理的摸索阶段，人力资源管理工作不能浮躁，应做一些实实在在的事情，让员工切身体会到人力资源工作的开展，对他们和公司的现在与未来发展带来良性的帮助。务实肯干的思想确保人力资源工作能够切实帮助公司的成长与发展，人力资源管理的初期工作，大都是些繁杂的事务，只有积极肯干的精神，才能很好地指导和开展人力资源工作。

第三，人力资源管理工作是一些协调统筹、后勤支持的事务。人力资源管理工作人员不仅仅要依靠自己的专业知识技能，同时也要依靠自己的服务奉献，满足公司发展需求，满足员工的生理需要、心理需要、社交需要、受尊重需要、自我实现需要，来赢得公司员工的尊重，从而赢得公司领导、员工对人力资源管理工作的认可和支持。

第四，一线工作人员是公司和其他员工的衣食父母，人力资源工作人员不仅应尊重每一位工作人员，还应以感恩的心来对待一线工作人员，对一线工作人员的状况和权益，应该予以优先考虑。一线工作人员为公司创造了大部分的价值和效益。岗位没有贵贱之分，只要对组织的发展有益处，就都应该持有同样的尊重度和重视度，并感谢他们不辞辛劳的工作。

人力资源管理视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化。人力资源管理工作初步方案：人员招聘与配置，人员开发与培训，薪酬福利管理，绩效考核，劳动关系管理，激励约束制度管理等。