利益相关者分析

利益相关者分析

利益相关者分析

（Stakeholder Analysis）（—）简介

⽤于分析与客户利益相关的所有个⼈（和组织），帮助客户在战略制定时分清重⼤利益相关者对于战略的影响。

（⼆）详解

利益相关者是指与客户有⼀定利益关系的个⼈或组织群体，可能是客户内部的（如雇员），也可能是客户外部的（如供应商或压⼒群体）。⼤多数情况下，利益相关者可分类如下：所有者和股东银⾏和其它债权⼈

供应商购买者和顾客

⼴告商管理⼈员

雇员⼯会

竞争对⼿地⽅及国家政府

管制者媒体

公众利益群体政党和宗教群体以及军队

其它1（利益相关者的⾓⾊

利益相关者能够影响组织，他们的意见⼀定要作为决策时需要考虑的因素。但是，所有利益相关者不可能对所有问题保持⼀致意见，其中⼀些群体要⽐另⼀些群体的影响⼒更⼤，这是如何平衡各⽅利益成为战略制定考虑的关键问题。

除了对战略制定产⽣影响以外，利益相关者分析也是评价战略的有⼒⼯具。战略评价可以通过确定持反对意见的股东和他们对⼀些有争议的问题的影响⼒来完成。2（绘制利益相关者图

利益相关者图清晰地描绘谁是利益相关者集团，在采取新的战略时，代表哪个集团的利益，他们是否可能阻碍变⾰，他们的⼒量如何，应该怎样对待他们。绘制时⾸先确定所有利益相关者，标出他们之间的重要关系，然后分析这张图表所显⽰

的风险与机会，识别任何可能的变化对这张图影响，以便为此做好准备。如图所⽰:

确定利益相关者的位置有两种⽅法:权⼒/动态性矩阵和权⼒/利益矩阵。1、权⼒/动态性矩阵

⾏为可预3#性

分析如下：

图⽰列出了⼀个权⼒/动态性矩阵，在这个矩阵上可以画出各利益相关者的位置。利⽤这种⽅法可以很好地评估和分析出在新战略的发展过程中在哪⼉应该引⼊“政治⼒量”。A、最难应付的团体是处于D区内的那些团体，因为它们可以很好地⽀持或阻碍新战略，但是它们的观点却很难预测。其隐含的意思⾮常明显:在已建⽴⼀个不可改变的地位前⼀定要找到⼀种⽅法，来测试这些利益相关者对新战略的态度。B、相反，在细分市场C内的利益相关者，可能会通过管理⼈员的参与过程来影响战略，这些管理⼈员同意他们的'观点'并建⽴那些代表他们期望的战略。C、虽然细分市场A和B内的利益相关者权⼒很⼩，但是这并不意味着它们不重要。事实上，这些利益相关者的积极⽀持本⾝，会对权⼒更⼤的利益相关者的态度产⽣影响。[1] 2、权⼒/利益矩阵利代煤平

利益相关者定位图:权⼒/利益矩阵

分析如下：

权⼒/利益矩阵的⼀个有价值的发展，如图⽰中所⽰，它根据利益相关者与其

持有的权⼒⼤⼩的关系，以及从何种程度上表现出对组织战略的兴趣，对其分类。因此称其为权⼒/利益矩阵。

这个矩阵指明了组织与利益相关者之间的不同类型。显然，在战略制定和实施过程中，应重点考虑主要参与者（D区）是否接受该战略。因为他们既有权⼒乂有兴趣。

关系最难处理的⼀类利益相关者是C区内的利益相关者，虽然总的说来他们是相对被却的，但却可能因某些特定事件⽽对战略产⽣兴趣，并施加有⼒的影响。因此，全⾯考虑利益相关者对未来战略的可能反应⾮常重要。如果低估了他们的利益⽽迫使其突然重新定位于D区内，并且阻⽌战略变⾰，那么情况就会很糟。类似地，需要正确地对待B区中利益相关者的需要，因为企业的经营业绩和战略，与他们的利益密切相关，⽽他们并没有太⼤的权⼒，所以可以通过保持信息交流来满⾜他们对利益关注的⼼理要求。

通过权⼒/利益矩阵可以明确以下⼀些问题。A、组织的政治和⽂化状况是否可能会阻⽌采纳特定的战略，如处在⼀个成熟⾏业⾥具有惰性⽂化的企业，可能不愿采⽤创新战略。换句话说，确定利益相关者位置是⼀种分析⽂化适应性的⽅法。B、确定哪些个⼈或团体是战略变⾰的⽀持者或反对派。为了重新确定某些特殊利益相关者的地位，要明确是坚持战略，还是改变战略，以满⾜他们的期望和要求。C、⼀旦制定了明确的战略和确定了利益相关者的地位，就应该采取⼀定的维持⾏动，以阻⽌他们对⾃⼰重新定位。因为重新定位会阻⽌战略的实施。这意味着应努⼒保持C区内利益相关者的满意程度，并保持与B区内利益相关者的信息沟通。

利益相关者分析案例分析[2]案例⼀:新中⼤技术创新利益相关者总体分析与管理策略杭氧作为空分⾏业的领导企业，是传统制造业的典型代表，对于新兴的⾼科技⾏业来说，企业技术创新及其利益相关者管理⼀定会有所不同。杭州新中⼤软件股份有限公司创⽴于1993年，是⼤型的先进管理软件开发商、供应商及电⼦商务时代解决⽅案供应商。⼗⼉年时间新中⼤已发展成为国家规划布局内重点软件企业，其软件已在⼗万⽤户中得到成功应⽤。对于⾼科技⾏业来说，技术创新是企业的⽣命线，新中⼤更将不断创新作为企业的核⼼⽂化并体现在企业名称的⾸字上。U前新中⼤的技术创新⽔平处于国内⾏业的领先

地位，不但为同⾏企业做出了表率，也值得业外企业学习和借鉴。

⼀、识别技术创新的利益相关者1、确定⼀般的利益相关者。新中⼤技术创新的利益相关者主要包括企业内部的股东、⾼层管理⼈员和员⼯以及外部的⽤户、代理商、合作者、竞争对⼿以及政府共⼋类。2、确定具体的利益相关者（见下表）。新中⼤是民营企业，创办⼈⽯仲韶总裁既是公司最⼤的股东，也是公司的最⾼管理者。其他的股东还包括新中⼤公司（股份公司成⽴前的实体）、⽇本最⼤的管理软件公司⽇本OBC公司、深圳创新科技发展有限公司。⾼层由5⼈组成，分别是总裁、总⼯程师、产品总监、市场总监、客服总监。员⼯主要分为研发⼈员、销售⼈员和实施⼈员。⽤户⼰达⼗万之多，其中红旗⽤户100多家。代理商共有四五百家，其中⼀级代理商有⼉⼗家，冠有“新中⼤”的名称，与公司分⽀机构同等对待。竞争对⼿主要包括跨国公司SAP和国内的⽤友和⾦碟。新中⼤技术创新的合作者⾮常多，并且都是国际顶尖公司，LI前主要有微软、IBM、赛贝斯、Intel、戴尔以及浙⼤等。具体的政府部门主要包括信息产业部、经贸委、科技局等。利益相关者主要具体单位、群体或个⼈

股东总裁;新中⼤公司：⽇本OBC;深圳创新科技

⾼层管理⼈员总裁;总⼯程师;产品总监;市场总监;客服总监

员⼯研发⼈员；销售⼈员；实施⼈员

⽤户100多家红旗⽤户

代理商⼉⼗家⼀级代理商

竞争对⼿SAP;⽤友;⾦碟

合作者微软;IBM;赛贝斯;Intel;戴尔;浙⼤政府信息产业部;经贸委;科技局

新中⼤技术创新主要的具体利益相关者

⼆、利益相关者与技术创新的互动关系分析新中⼤的技术创新活动与各利益相关者也发⽣着不同形式、不同程度的互动关

衔炉丈技术创豪活功与利A村矣希的互功艾系曲

新中⼤的创办⼈⽯仲韶总裁是最⼤股东，同时也是公司最⾼管理者，负责经营管理决策。其双重⾝份以及技术出⾝背景，使得他对企业技术创新发挥了⾮常重要的作⽤，⽆论在创新战略的决策、思想理念的指导，还是在创新氛围的营造等各⽅⾯都具有⾄关重要的意义。⽽他所渴望回报的不仅是经济收益，更多的还有成功、社会威望和地位还有责任。其他的股东包括⽇本最⼤的管理软件公司⽇本OBC、深圳创新科技发展有限公司，他们注重投资回报，对公司的技术创新关注度有限。然⽽能有资本雄卑的公司⼊股提供资⾦⽀持，尤其是能提供技术指导的同⾏领导者，对于⼀家民营企业并且动辄投资⼉⽩⼉千万的软件企业来说起着不可或缺的作⽤。总的来说，新中⼤的股东对企业技术创新的影响作⽤是⾮常强的。将⽯仲韶总裁归为股东这⼀利益相关者进⾏讨论。

⾼层管理⼈员对技术创新的决策作⽤始终是第⼀位的，他们不仅主要负责技术创新之询的设想和论证⼯作，并且介⼊到产品研发的整个过程中。新产品的构思需要从⽤户需求、技术发展、新概念的市场成熟度等各⽅⾯进⾏论证，因此将由总裁、研发、营销等⾼层⼈员联合做出决策并确定⽴项报告。在新产品研发过程中，每⽉⾄少召开

⼀次曲总裁、研发、市场等⾼层管理⼈员参加的联席会议，促进有效的信息沟通。例如为确保达到CMM3所要求的软件管理⽔平，与总裁办地位平齐的sQA质管部门召集⽯仲韶总裁等⾼层，定期抽查关于需求、研发、测试等软件本⾝的问题。⾼层在项LI 决策时⾮常注重新产品的投资回报，也注重企业的长期发展，⼀直不断寻找市场机会，建⽴企业的竞争优势，A3、16等产品的超前上马都证明了⾼层具有前瞻性和长远性的眼光。

员⼯在新中⼤的技术创新中具有举⾜轻重的作⽤。软件⾏业是⼀个产品更新换代很快的⾏业，市场地位会因为⼀个契机、⼀个思想发⽣改变，因此需要员⼯⽆时⽆刻的搜集各⽅⾯信息，

不断思索，不断创新。新中⼤员⼯就是在这样的市场环境和创新的企业⽂化下展开和实现了⼀个个的技术创新。企业对员⼯也⾮常重视，制定了完善的激励处罚机制。激励⽅⾯主要包括岗位晋级和评奖。公司设⽴了很多级别，如程序员分为五级程序员再到程序⼤师;系统分析员也分为五级再到分析⼤师等;每年8⽉20⽇周年时举办技术⽐武评奖，根据企业⽂化设创新奖、中和奖、⼤成奖和先进奖、灵动奖和适⽤奖，给予⼀定的奖⾦⿎励和宣传。

相对应的处罚⽅⾯⽐较严格，例如对于耽误⽤户和影响公司声誉的错误，要对负责⼈通报批评。

⽤户是新中⼤最重视和最关注的利益相关者，他们在管理和理念上的创新也会推动软件的技术创新，可以说⽤户需求是新中⼤技术创新最主要的创新源，因此公