【案例分享】华美集团企业管理四阶段

企业管理方法四个层次剖析【摘要】：企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。

企业管理方法按照四个层次划分为经验管理层次、科学管理层次、管理科学层次、文化管理层次，下面一起看看这四种层次阐述的管理方法具体内容。

企业管理方法---经验管理经验管理主要是指生产工人靠师傅带徙弟的方式传授技艺工人根据师傅传授的技艺和工作积累的经验从事操作。

管理人员也是靠以师带徒传授个人经验的方法来培养新手。

企业管理方法---科学管理科学管理scientificmanagement，以美国F.W.泰罗（又译为：F.W.泰勒）为代表的管理阶段、管理理论和制度的统称。

又称古典管理理论、传统管理理论。

20世纪初产生，在西方一直延续到20世纪40年代。

泰罗把科学管理概括为：科学，而不是单凭经验办事；和谐，而不是合作；合作，而不是个人主义；以最大限度的产出，取代有限的产出，每人都发挥最大的工作效率，获得最大的成功，就是用高效率的生产方式代替低成本的生产方式，以加强劳动力成本控制。

工作主要是通过时间和动作研究及工作分析来达到这一目标。

企业管理方法---管理科学现代管理理论是以“系统理论”、“决策理论”、“管理科学理论”等学派为代表，其特点是以系统论、信息论、控制论为其理论基础，应用数学模型和电子计算机手段来研究解决各种管理问题。

20世纪80年代管理科学已涉及战略规划和战略决策，以进一步优化组织和管理，提高效益。

管理科学学派借助于数学模型和计算机技术研究管理问题，重点研究的是操作方法和作业方面的管理问题。

现在管理科学也有向组织更高层次发展的趋势，但目前完全采用管理科学的定量方法来解决复杂环境下的组织问题还面临着许多实际困难。

管理科学学派一般只研究生产的物质过程，注意管理中应用的先进工具和科学方法，不够注意管理中人的作用，这是它的不足之处。

企业管理方法---文化管理从管理发展的总体趋势看，文化管理是对科学管理的新发展，是管理适应现代社会经济发展大趋势的必然选择，管理实践应当充分体现文化管理的基本精神。

公司企业管理的四个阶段(职场经验)企业管理水平一般可以分为四个层次，即不论你的企业在什麽国家，属於哪个行业，历史多久，其管理状态水平皆不外乎以下四个档次：一、随意、感觉管理型企业企业基本规章制度，管理人员的思想和行为，企业的工作程式都呈现极大的随意性，几乎一切依感觉行事。

该类企业人员多数情况文化程度较低，工作效率低下，错误频繁，企业核心竞争力极弱。

是企业管理的最低层次。

企业如果不能迅速从这一层次提升，历史往往不久。

二、一般制度管理型企业已建立大部分规章制度，但缺乏系统性、科学性。

工作职责和程式类制度非常缺乏，规章制度中的大部分为纪律性要求，员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，因而制度执行彻底性严重不足。

这类企业人才流动率很大，优秀人才更不愿长期服务。

员工工作效率较低，客户满意度不高，企业总体竞争力较弱。

这是企业管理第二个层次的状态。

中国很多有限公司处於这种层次，而且在这个层次混了很多年，之所以能混，是因为前几年商机好，并不是企业实力强。

今後这些企业将被商业社会逐步迫出。

三、规范化、资讯化管理型企业企业内各个领域都已建立系统化、规范化现代企业制度，战略目标明确，组织架构合理、工作流程清晰、分工职责明了。

已建立和有效运行现代人力资源管理体系和现代生产管理技术PTM2000(制造业)。

已采用现代IT技术建立资讯流系统，有效支援企业物流和事务流，并有完善和高效的对外介面。

这类企业员工工作主动性、积极性处於较高层次，拥有较为齐全的优秀人才，客户和员工满意度较高，竞争力较强，年度销售额一般为正增长。

四、优秀企业文化导向型企业达到这一管理水平层次的企业，具备规范化、资讯化管理型企业的全部优秀之处，除此之外，还已建立或形成了优秀的企业文化优秀企业文化是企业核心竞争力长期处於优势的基础。

世界上的百年老店无不因其有优秀的企业文化，不论外部世界变化多端，还是内部CEO更换，都经久不衰。

先进的产品技术，优秀的管理方法，不可多得的管理人才，高级的设备等等等等，你的竞争对手都可以拥有，即这些都具可复制性。

企业管理的四大步骤质是将无序的变成有序的，进而变得可控制，企业管理也是如此。

企业管理这件事本身，也是有序的、有步骤的。

今天这篇文章，就来和大家聊聊企业管理的四大步骤。

01计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见让人们觉得只要是计划的，就是不好的，常被人提起的一句话就是“计划赶不上变化！”。

这带来的直接后果是放弃计划，使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解中，大多数人都认为计划就是一组数据，就是几个考核指标，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间，关系是否匹配的问题。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

1.目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：高层强有力的支持；目标要能够检验；目标是经过高层管理者确认的。

2.资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

3.目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

浩博财税02流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

01打破职能习惯中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

在“自利取向”情况下，各职能部门特权膨胀，大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制，部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系，由此导致企业整体效率下降。

华美集团强化培训练内功塑团队“天行健，君子以自强不息”。

面对全球金融危机的严峻挑战，企业要想历尽艰险度过“寒冬”，更要“自强”!自强，不但要依靠自身的加倍努力，更意味着要丢掉依赖思想，把视觉向内，把期待外因转向依靠自身的内因去发挥更大的主导作用。

“冬天”虽然侵来，但河北华美集团决策者保持清醒的头脑，他们认为，在同样的困难情况下，真正决定企业命运兴衰成败的不完全取决于外部经营环境，关键也在于企业自身抗御风险的能力。

内功是靠常年累月积累起来的，而非一朝一夕之功。

如何增强组织执行力，让公司战略得以真正实施，是企业发展中必须面对的问题。

因此，华美集团着力塑造“执行力”文化，练内功，强素质，打造一支具有坚强执行力的核心团队。

“走出去”参加强化培训。

从2008年9月份开始，华美集团分批选派中、高层管理者到国内知名咨询机构参加执行力培训，接受实战式强化训练，使每名参训人员的心态、责任、行动和结果理念得到强化，思想观念得到升华。

培训回来后，结合企业和岗位实际，优选先进经验运用到管理中，并把所学所感传播给其他管理者，达到培训一人、教育一片的效果。

一位副厂长深有感触地说，难怪有时管理工作不到位，搞不出结果来，通过学习培训才知道，工作中中缺乏危机感，也没发挥阿甘追赶的精神，对职工也要进行心态投资、文化投资，这样有助于使团队狼性化。

“引进来”加强学习教育。

华美集团结合实际，选编了教材，进行企业文化宣传、思想品德教育和岗位技能培训，开展全员工道德培养和全岗位、各工种练兵。

还选购了敬业精神、自动自发、团队建设等多种内容的书籍和光盘，各岗位管理者深入学习、开展讨论，做到学精、学透、管用、实用。

一个员工在参加培训后表示，做为80后一代的年轻人，应当加强学习和品德修养，多学知识和技能，做跟的上时代的华美员工。

完善激励机制奖优罚劣。

在整个行业“入冬”的大背景下，华美集团连续出台系列激励措施，根据各岗位实际，实行量化绩效考核，把“结果”贯穿到工作始终，让“执行力”体现在工资收入上，奖优罚劣，奖勤罚懒。

企业管理案例: 成功企业管理经验分享与分析引言在现代商业世界中，成功的企业管理是实现组织目标和持续增长的关键因素之一。

许多公司通过有效的管理实践获得了巨大的成功，并为其他企业提供了宝贵的经验教训。

本文将致力于分享和分析一些成功企业的管理经验，旨在帮助读者更好地理解和应用这些成功策略。

公司A：谷歌谷歌是全球最知名、最成功的科技公司之一。

其在企业管理方面充满创新且众所周知。

以下是谷歌的几个值得注意的管理经验：1.开放式沟通：谷歌鼓励员工自由表达意见和建议，并采用平等开放的沟通渠道来促进团队合作和信息共享。

2.灵活工作环境：谷歌为员工提供灵活、舒适且富有创造力的工作环境，以激发员工潜力和创新能力。

3.快速决策：谷歌倡导快速决策，追求高效率和迭代式开发。

该公司注重快速试错，并从中汲取经验教训以不断改进业务流程。

公司B：苹果作为全球最有价值的品牌之一，苹果也以其独特的管理方式而闻名。

以下是苹果公司的一些成功管理经验：1.产品专注：苹果始终将产品质量和创新放在首位。

他们致力于打造出众的产品，追求卓越和完美。

2.有效领导力: 苹果强调领导者的重要性，鼓励创造性思维和团队合作。

他们注重培养优秀的领导人，并为员工提供持续发展机会。

3.保护核心价值观：苹果始终坚守其核心价值观，包括用户体验、简洁与优雅等。

这种坚守有助于塑造企业文化并推动整个组织在实践中不断前进。

公司C：亚马逊亚马逊是全球最大的电商公司之一，在企业管理方面也有着独到经验：1.客户至上：亚马逊将客户需求置于首位，致力于提供卓越的服务和便捷的购物体验。

这种客户导向的管理策略帮助亚马逊赢得了广大用户的信任和忠诚。

2.数据驱动决策：亚马逊以数据为基础，通过收集、分析和利用大量数据来指导决策。

这种数据驱动的管理方法有助于迅速识别趋势和机会，并做出相应调整。

3.文化鼓励创新：亚马逊鼓励员工不断尝试新想法，并提供支持与资源，以推动创新。

他们认为只有在充满创造性和开放性的文化氛围中，公司才能持续取得成功。

20多年来，华美集团发生的深刻变化与其管理思想的演进密不可分。

华美集团经历了由粗放式管理到夯实基础管理、由品牌管理到人文管理的典型的企业管理升华过程。

粗放式管理阶段（1981年——1992年）华美集团的前身是广东(蛇口)华美钢铁有限公司，诞生于1981年，是深圳特区最早成立的百家中外合资企业之一，主要生产销售螺纹钢等建筑钢材。

但是，在长达12年（1981——1993）的生产经营过程中，既没有稳定的原料供应渠道，也没有系统的销售网络，更没有形成自己的拳头产品，加上股东更换频繁和经营者的短期行为，企业连基本的规章制度都没有建立起来，人心涣散，经济效益每况愈下，年设计生产能力15万吨，却一直在6万吨左右徘徊，有些年份甚至只有1万吨左右，基本上处于半停产状态，华美并没有发挥出合资企业的优势，因此在特区庞大的建筑钢材市场上根本没有地位。

夯实基础管理阶段（1993年——1998年）针对华美当时企业无理念、管理无制度、经营无方向、人心不稳定的状况，张崇弟提出了“三个观念”，即：法制纪律观念、行为规范观念、企业利益观念，其中，法制纪律观念是基础，行为规范观念是表征，企业利益观念是根本，要求公司从上到下认真学习领会，付诸实践。

从1993年到1998年，用了5年时间，以“三个观念”为行动指南，一边生产经营，一边夯实基础，建立健全各项规章制度，努力转变员工思想观念，员工从思想到行动都产生了质的飞跃。

品牌管理阶段（1999年——2001年）青钢控股华美以后，经过几年狠抓质量管理，华美的SM牌螺纹钢已经成为深圳特区及周边地区的名牌产品，产品连续多年被深圳市技术监督局评为“用户信得过产品”。

但是，华美公司依然长期受到原材料短缺、成本过高和销售渠道不畅等不利因素的困扰。

如何减少各种不利于企业生产经营的不利因素，挖掘企业自身具备的优势，尽快带领企业走出困境，就作为一个重要课题摆在了公司董事长、总经理张崇弟的面前。

时值1996年，螺纹钢市场持续走低，悲观情绪弥漫。

试论华美服装商城的营销与管理模式调研人：孙永博时间：2010.11.7试论华美服装城的营销与管理模式华美服装商城的定位要以消费群体为吻合点。

对于商城主导战略的定位，不论是打主题分明牌还是定位模糊牌，都是为了提高潜在客户的购买率，提升销量。

但是无论是定位的清晰或者模糊，都要明确一点，那就是寻找两者之间的平衡点，否则销售人群定位的窄了，会丧失一些潜在购买者;定位过于宽泛了，又会被鲜明定位的同业抢走消费者。

一、环境契机任丘市位于服务产业非常活跃的大北京经济圈内，全市国民生产总值在全国县级市中位居前茅。

近些年，任丘市民营经济发展迅速、乡镇企业异军突起、城乡居民收入稳步提高，这些都为服装产业的发展提供了强有力的经济支撑；商城位于任丘市繁华的商业中心地段，地标明显，周围如银行、餐饮、娱乐等配套商业设施齐全，人流聚集密度在我市首屈一指，使作为‚衣食住行‛之一的服装行业有了广大的潜在消费人群。

二、商城管理试探笔者通过对我市市区及油区现有的一些大型服装商场的调查发现，我市服装零售商场‚千店一面‛的现象十分严重，主要表现在品类布局、结构趋同，品牌聚集能力趋同，总体定位、经营模式、促销方式一致等方面，这些必然会加剧企业间的同级竞争。

因此，改变跟风习惯，开展错位经营，对服装零售企业来说至关重要。

科学化布局。

在品类布局上，华美首先要避免在铺陈设臵上给消费者一种凌乱无序的视觉感官。

消费者对商品的注意度往往是由陈列设计人员的工作引导的，比如楼层商品的陈列、消费者在商场的活动路线等，这些都是能否吸引消费者驻足或者长时间停留在商场购物的重要因素。

商场对空间设计的目的是为了暗示消费者这就是他们要找的店。

好的百货商场就是能够将最多的商品在最多的购物者面前展示最长时间的商场，换句话说，也就是将商品放在人们的行进路线上和视线范围内，并能让人们考虑购买这些商品的商场。

因此，华美商应是依照人们怎样行走以及看什么地方来进行设计，使顾客进来之后会按照我们设计的思路一步一步地把整个商场全部逛到。

关于华美集团集团化运作及组织架构调整方案的说明华美集团公司集团化运作及组织架构调整方案的说明（摘要）华美集团公司自2004年以“五纵四横”的集团化模式运作以来，其管控模式和组织架构正在逐步理顺，但期间暴露出了以下问题：一是华美集团从单一产业.单一产品向多元化.多产业.多产品.规模化发展的过程中，大家思想准备不足，认识不一致，行动不协调，执行力度严重滞后; 二是班子成员知识结构不合理.知识面太窄，对集团化管控概念模糊，管理理念基本停留在原单一产业的概念上，管理不到位; 三是班子成员缺少随时提升自身的学习能力和转变思维的能力，出现了职不对位，决策和操作上精力分配不适当等诸多问题，制约了自身工作的主动性和创新性，影响了操作层的积极性，造成了工作效率滞后，效益指标落后。

四是班子成员对“四个结构”调整战略没有一个全面的认识和把握，将自己的分工在实际工作中不自觉地形成一个封闭性分摊，严重违背了团队概念的基本准则，忽视了现代企业领导者的基本职能：如何最大化地发挥人才作用和充分地利用好所属资源，缺乏人才的驾驭能力和资源的组织能力。

五是班子成员忽视了结合企业的实践体会，在总结华美公司缓慢的发展史中，吸取教训，总结经验，以提升自己带领企业适应市场发展，在影响员工的同时，建立企业的发展观和实现自己的价值观，造成对华美公司发展这个大事业上出现领导眼界不远，胸怀不宽的现象，影响了公司的发展速度和发展质量; 六是班子成员对“三个观念”的学习和推动不力，因此04年的“主体抓效益，发展抓速度”的基本经营方针落实不到位。

领导干部工作不力，源于企业利益观念没有建立。

企业利益是广大员工的利益，企业有业绩，职工才能有利益。

所以通过上面的分析，问题在领导.在班子，一个班子的素质高低，来源于班子成员个体的素质，它不但决定了班子决策水平，更重要的是它决定了企业的命运。

华美公司的发展快与慢，取决于“四个结构”调整的快与慢。

公司的组织架构不断调整，它本身就是“四个结构调整”中的一部分，发展需要调整，调整必然贯穿在发展之中，集团化运作是今后华美公司的必由之路，这个共识必须要建立。

企业管理四阶段第一阶段：人治企业的发展早期阶段，主要靠人治。

创业元老极为重要，因为经验关系到未来企业成长的台阶，即能人打天下。

领导人成功靠三条：第一是眼光，别人看不见的机会我能看得见；第二是魄力，别人不敢做的事情我敢做；第三是用人，一个好汉三个帮，自己努力办不到的，可以通过借力办到。

在此阶段，商业模式一般为能人模式，即企业的领导人起决定性的力量。

一旦人离开或休假，企业不知该何去何从。

因为他是企业的主心骨，所以形成了下属对他决策的依赖性，能人很辛苦，他不得不当个英雄。

第二阶段：法治法治的根据是流程。

流程不是制度，是做事的优先顺序。

流程管事，制度管人。

制度是做事好坏与奖惩有关的条例。

把最优秀的人的经验提炼出来就是流程。

商业模式为系统模式，即依靠流程进行管理。

好的流程有三大特点：一、是简单化，照着做即可；二、是专业化，左边写步骤，右边写操作的细节；三、是标准化，用量化、行为化的语言来进行表述，禁止用形容词、副词、模糊化的语言来进行表述。

第三阶段：心治，即价值观，文化价值观表现在四个层面。

第一是客户满意，管理大师彼得德鲁克讲过，企业存在的目的就是不断的创造客户，只有创造客户才能实现企业的永续发展；第二是员工成长，如果员工不成长，就不可能实现客户满意的目标；第三是追求卓越，多出精品，告别粗制滥造，用工匠精神做事；第四是变革与发展，企业要与时俱进，学会升级。

价值观落地的最好的方法是把价值观变为可以操作的行为和细节，做到流程里面去。

第四阶段：无为而治，即有所为，有所不为无为而治的境界达到以后，管理者可以放心的休假了。

流程能解决的问题，就不要人为去做了，文化能够解决的问题就不要过多的关心了。

流程是硬件，教会员工怎么做；文化是信仰，为什么而做。

有这两个方面做保障，就可以实现解放管理的目标了。

绿色保温建材品牌的新领袖——河北华美化工建材集团有限公司近年来，随着社会生活资源的不断压缩，环保、节能成为建筑行业的主基调，绿色保温建材产业蓬勃兴起，迎来了难得的发展机遇。

得益于国际国内市场需求的拉动, 一些优秀的绿色保温建材企业迅速崛起，河北华美化工建材集团有限公司（以下简称华美公司）就是其中的领军品牌。

华美公司是集研发、生产和销售于一体的大型企业集团。

下设五个分公司，八个产业园区，专业化生产橡塑绝热保温材料、离心玻璃棉、挤塑聚苯乙烯保温板（XPS）等保温建材产品，在全球倡导节能环保的今天，以一流的生产技术和产业优势，在绿色保温建材行业独树一帜。

卓越的品质、完善的服务、便捷的交通、快速及时的物流系统，使‚华美‛牌产品覆盖全国，广泛应用于北京奥运会主体育场、首都国际机场3号航站楼、国家大剧院、京津高铁、上海世博园等著名建筑和重点工程，并出口欧美、非洲、俄罗斯、澳大利亚、日本及东南亚等国家。

华美公司一直践行‚诚信、人本、规范、创新‛的核心价值观，以‚奉献节能精品，锻造民族品牌‛为己任，通过专业的生产技术、严谨的管理、超卓的设备，着力打造优质环保节能精品，为追求成为最值得信赖和尊重的绿色保温建材品牌而不懈努力。

自主创新是华美公司始终赢得市场先机的动力，为保持行业技术领先水平，以名优新品引领市场，不断引进国内外先进技术进行自我消化改进，同时对现有设备、工艺进行技改创新，根据市场需求不间断地进行技术改造，使新材料和新技术有机结合。

举世瞩目的2010年上海世博会，以‚城市，让生活更美好‛为主题，园区建筑普遍利用新技术、新材料，建设理念体现‚生态、环保、节能、低碳‛。

因为华美产品的极大优越性，公司高标准、符合要求的橡塑、玻璃棉制品等产品得以投入到世博会建设工程，顺利应用于中国、美国、英国等100多个国家和国际组织的展馆建设，为国家做出了应有的贡献。

2011年1月1日《中国建材报》头版刊出以下内容：‚2010年上海世博会世界瞩目，国产新型建材大放异彩，河北华美化工建材集团有限公司生产的橡塑绝热保温材料和玻璃棉制品为上海世博会百余国家馆穿上‘保温衣’‛。

◆M anagem ent f管理基于企业流程再造的组织变革——以浙江华美电器集团为例企业流程再造是对企业流程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”o当企业规模和营销环境变化导致其营销战略管理模式发生改变时，就需要企业具备根据外部环境变化调整组织结构和管理模式，重整工作流程随着市场需求日趋个性化、多样化，企业环境的变化日益加剧。

顾客主导、竞争激烈、变化快速成为现代企业营销环境的特点，以标准化产品为代表的“大量生产、大量消费”时代已经结束，生产方式日益呈现多品种、少批量的趋势，这对企业组织结构和营销管理提出了新的挑战。

为此，要求企业变革原有经营管理过程中的不适应因素，根据外部环境变化调整组织结构和管理模式，重整工作流程，保持营销主体和营销客体的动态平衡，实现企业的可持续发展。

企业流程再造的若干概念企业流程再造这一概念最早由美国的迈克尔哈默和詹姆斯钱皮提出，是对亚当斯密分_丁理论的一次变革，是“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。

企业流程再造的基本内涵是以工作流程为中心，提倡组织变通、员工授权、顾客导向，达到适应快速变动的世界环境的目的，包括管理系统再造、组织机构再造以至管理观念、企业文化等全面的再造过程。

文／吴丰平企业流程再造不强调企业的局部利益，而是以整体效益提高为目标，是对企业整个生产、服务和经营全过程进行“根本的重新思考”和“彻底的重新设计”，再造新的业务流程，以期在速度、质量、成本、服务等绩效指标上“取得显著的改进”。

为此，要根据企业规模到了新的阶段，重新设计企业组织结构和营销模式，以构建“成本中心”和“利润中心”的思想重新打造组织结构，以焕发企业新的竞争活力，获得企业长久的发展潜力。

而企业流程再造运用在企业营销方面，就成为营销流程再造，又称营销再造(M arket i ng Proce ss R eengi neeri ng，简称M P R)是指企业根据市场竞争形势和客户需求变化而对本企业的营销战略、营销策略、营销流程、营销组织、营销渠道、营销队伍等进行系统地分析、调整和创新的一系列活动。

华美集团薪酬管理手册薪酬管理手册编制审核审批批准水藏玺、吕嵘冉斌朱玉梅张崇弟第一部分总则本制度是华美集团有限公司薪酬领域的最高纲领性文件为公司薪酬管理提供全面的准则和重要依据公司所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。

本制度的目的在于为员工提供公平、合理的劳动报酬以最大程度发挥薪酬对员工的激励作用有效地激发员工的积极性以便更好地实现公司的经营目标。

本制度遵循国家、深圳地区及相关地区的劳动法律法规并依据公司的战略发展思路制订。

公司薪酬分配的依据是：岗位价值、员工能力、市场水平和工作绩效。

本薪酬管理制度适用于公司所有员工。

第二部分薪酬结构公司的薪酬结构包括一级构成和二级构成。

一级构成包括固定工资、绩效工资、加班工资、津贴和保险四大部分。

固定工资包括基本工资、岗位工资等。

绩效工资包括月度绩效奖金、季度绩效奖金或年度绩效奖金。

津贴包括技能津贴、住房津贴、工龄津贴、高温津贴、夜班津贴、女工保护津贴（女保）、特殊津贴等。

其中特殊津贴包括通讯津贴、节假日费、司机里程津贴、总经理津贴等。

保险包括医疗保险、失业保险、工伤保险、养老保险等。

如图所示。

薪酬结构示意图：员工标准年薪是指员工税前年薪包括公司支付给员工的固定工资、绩效工资但不包括加班工资、国家规定需支付的社会保险、除法律规定的其它福利。

所有员工的年度标准薪酬都是经岗位价值评估、员工能力素质定位并结合公司年度薪酬策略及外部薪资水平而定的。

员工年度标准薪酬是指一个员工在一年内的工作基本处于饱和状态工作业绩刚好达到公司的目标值且没有缺勤的情况下公司支付的薪酬总额。

固定工资是员工薪酬构成的基本组成部分。

固定工资包括基本工资和岗位工资。

基本工资是公司根据国家规定为了保障员工必要生活所需而确定的公司依据各地区的生活标准进行确定。

公司确保所有员工的应得收入不低于国家规定的最低工资标准。

岗位工资是根据个人薪酬层级的调整或公司K值的调整等原因而确定的工资原则上每年调整一次。

华美制造全面预算管理体系构建华美制造是一家具有多年历史的制造企业，其业务范围涵盖了多个行业，包括机械、电子、航空、军工等。

在经济快速发展的年代，华美制造也在不断地发展壮大。

然而，在进入新的市场和面临竞争激烈的市场竞争时，华美制造需要一个完善的预算管理体系来保证企业的可持续发展。

预算管理是企业管理中的核心内容，也是企业长期发展的基础。

一个完整、科学合理的预算管理体系能够帮助企业提高经营管理水平、降低经营成本和风险，从而提高企业的竞争能力。

下面是华美制造全面预算管理体系构建的详细介绍。

第一步：预算管理体系规划制订预算管理体系的目标是建立一个完整、严密、灵活和能够适应内外部环境变化的管理体系。

在规划中，需要明确预算管理的目标、具体内容、实施阶段、考核机制等。

同时，还要清晰地列出各种预算类型和预算制定流程，确保所有人都了解预算管理的重要性和必要性。

第二步：预算制定预算制定是预算管理体系中的重要一环。

在预算制定过程中，需要充分考虑企业业务、市场环境、竞争对手、政策法规等因素，以保证制定的预算和实际情况相符合。

在预算制定时，需要明确各项预算的目标、制定原则和时间表，以确保预算制定的质量和效率。

预算执行是预算管理体系的核心步骤，包括预算的监督、落实和控制等。

在预算执行过程中，需要采用科学有效的管理方法，如策划、监测、协调、指导、解决问题等，确保各项预算得以顺利实施。

同时，需要及时调整预算计划，以应对变化的市场环境和企业内部情况。

预算考核是对预算管理效果进行评价和分析的重要步骤。

在预算考核中，需要根据各项预算指标的实际执行情况，以及市场环境、企业内部情况等因素，分析预算管理的优点和缺点，并对预算管理体系进行适当的调整。

通过不断的评估和反馈，可以对预算管理体系进行优化和完善，以提高企业决策和管理的效率和精度。

结论：综上所述，华美制造全面预算管理体系的构建过程是一个不断完善和调整的过程。

通过建立完整的预算规划、明晰的预算制定流程、科学的执行管理和有效的考核分析，可以为企业的可持续发展提供有力的后盾。

精心整理华美集团有限公司绩效管理手册版本：A第一部分：绩效管理制度1绩效管理宗旨1.1为了持续不断地提高和改进公司、部门和分支机构的工作绩效，确保公司战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本制度。

1.2本公司的绩效管理包括公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立、绩效计划的制定、绩效考核、基于绩效考核的绩效沟通、绩效结果的应用等六个环节。

1.3薪酬管理职能部门的核准、审查、监督。

2绩效管理的原则。

2.1在一年四个季度内，绩效考核2.2进行考核，据此形成各部门及经理的考核部门自主实施，企划质控部、人力资源部监督执行。

2.3公开原则：各级KPI（含项目、达到状态、权重和评价标准）的制订与过程调整，均需由目标承担者与其上级主管共同协商讨论完成，员工（指部门经理级员工）有知晓并充分理解自己的详细考核结果的权利。

2.4客观原则：要做到“用事实说话”，对被考核者的任何评价都应有明确的评价标准和客观事实依据；考核反映要客观的实际情况，坚决避免由于趋中倾向、印象偏差、亲近性、以偏概全、对比排序等现象带来的误差。

2.5参与原则：被考核者有参与制定本部门（单位或岗位）考核指标、考核标准的权利，同时在考核过程中，有进行自评和获知上级评价意见、评价结果的权利。

2.6回馈原则：过程监控结果和考核结果要及时回馈给被考核者，肯定成绩，指出不足，并提出今后努力改进的方向。

2.72.8或不得。

2.933.1体实施。

3.2企划质控部负责组织公司战略目标的确定和分解、绩效指标（KPI和CPI）的建立和组织绩效考核；各副总及各部门负责绩效沟通、绩效分析改进及部门内的绩效考核。

3.2人力资源部负责绩效管理技术支持和辅导、员工绩效成绩的统计与运用、基层员工个人考核投诉处理等。

4薪酬考核委员会和CPI专查组。

为了保证公司绩效管理体系的正常运作，公司专门成立了两个组织，即：薪酬考核委员会和专查组。

4.1薪酬考核委员会的构成如下：绩效与薪酬委员会由公司董事会成员、总经理、副总、外聘专家、企划质控部经理、人力资源部经理等组成。