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一、设计-招标-施工模式（DBB）设计-招标-施工模式，即DBB模式，是国际上最为通用的工程项目管理模式。
在这种模式下，项目业主委托设计单位进行工程设计，然后通过招标选择施工单位进行施工。
具体流程如下：1. 业主委托设计单位进行工程设计，并签订设计合同；2. 设计单位完成工程设计后，业主组织招标，选择合适的施工单位；3. 业主与施工单位签订施工合同，施工单位按照设计要求进行施工；4. 施工过程中，业主委托监理单位对工程进行监督管理。
DBB模式的优点是管理方法成熟，各方对程序熟悉，业主可自由选择设计、施工单位，有利于合同管理、风险管理和减少投资。
但缺点是项目周期较长，业主与设计、施工方分别签约，自行管理项目，管理费较高；设计的可施工性差，工程师控制项目目标能力不强；不利于工程事故的责任划分。
二、工程总承包模式（EPC）工程总承包模式，即EPC模式，是指公司受业主委托，按照合同约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。
具体流程如下：1. 业主委托EPC总承包商进行工程设计、采购、施工、试运行等工作；2. EPC总承包商按照合同约定对工程项目的质量、安全、费用和进度进行负责；3. 业主对EPC总承包商进行监督管理。
EPC模式的优点是强调设计在整个工程建设过程中的主导作用，有利于工程项目建设整体方案的不断优化；有效克服设计、采购、施工相互制约和相互脱节的矛盾；有利于缩短项目周期，降低投资成本。
但缺点是业主对工程项目的参与度较低，对项目质量、进度、成本等方面的控制能力相对较弱。
三、项目管理服务模式（PM）项目管理服务模式，即PM模式，是指业主委托项目管理公司对工程项目进行全过程或若干阶段的管理和服务。
具体流程如下：1. 业主委托项目管理公司进行项目管理，并签订项目管理合同；2. 项目管理公司根据合同约定，代表业主对工程项目进行计划、招标、实施准备、施工控制等工作；3. 项目管理公司负责工程项目的质量、成本、进度、合同、信息等方面的管理。
工程项目管理模式的选择
多种工程项目管理模式是在国内外长期实践中形成的，并得到普遍认可的一系列惯例。
这些模式还在不断地得到创新和完善。
工程项目管理所涵盖的服务范围大致如图1-14所示。
每一种模式都有其优势和局限性，适应于不同种类的工程项目。
项目管理者可根据工程项目的特点选择合适的工程项目管理模式。
业主方在选择工程项目管理模式时，应考虑的主要因素包括：
(1)项目的复杂性和对项目的进度、质量、投资等方面的要求；
(2)投资、融资有关各方对项目的特殊要求；
(3)法律法规、部门规章以及项目所在地政府的要求；
(4)项目管理者和参与者对该管理模式认知和熟悉的程度；
(5)项目的风险分担，即项目各方承担风险的能力和管理风险的水平。
(6)项目实施所在地建设市场的适应性，在市场上能否找到合格的实施单位(承包商、管理分包商等)。
一个项目也可以选择多种项目管理模式。
当业主方的项目管理能力比较强时，可将一个工程建设项目划分为几个部分，分别采用不同的项目管理模式。
一般说来，工程项目的管理模式由业主方选定，但总承包商也可选用一些其需要的项目管理模式。
工程咨询方也应充分了解和熟悉国际上通用的和新发展的项目管理模式，为业主选择项目管理模式当好顾问，在项目实施过程中协助业主方做好项目管理。
工程项目管理模式采用EPC和EPCM的优缺点分析EPC（设计+采购+施工）和EPCM（工程采购与施工管理）都是常用的工程项目管理模式，各自具有一定的优点和缺点。
下面是对两种模式进行详细分析的方式：一、EPC模式（设计+采购+施工）：优点：1.整体承包：EPC模式下，工程项目的设计、采购和施工等环节由总承包商负责。
这种整体承包的模式可以有效减轻业主的负担，实现工期、质量和成本的整体控制。
2.高度集成：EPC模式将多个环节整合在一起，使得项目进行高度集成化管理。
设计、采购和施工等环节之间的沟通和协调更加紧密，可以避免信息传递损失和责任脱节，提高项目执行效率。
3.减少风险：在EPC模式下，由于总承包商负责整个项目的管理和风险控制，可以通过单一的合同来约束各参与方，减少各方之间的纠纷和冲突，降低项目风险。
4.专业化管理：EPC模式下，总承包商通常由专业团队组成，具备丰富的工程管理经验和专业技术能力，能够提供系统化的工程项目管理服务。
缺点：1.施工责任：在EPC模式下，由于总承包商负责项目的设计、采购和施工，因此对工程施工的质量和安全产生直接影响。
若总承包商施工责任意识不强，可能导致质量问题和安全隐患。
2.项目控制：由于EPC模式下各个环节由总承包商统一管理，可能导致业主在项目控制方面的能力下降，不能够及时了解项目的进展情况和掌握项目控制权。
3.成本控制：EPC模式下，由于总承包商承担设计、采购和施工等环节，增加了项目的管理层级和管理成本，可能导致项目成本的增加。
4.项目交付：在EPC模式下，业主通常需要等到项目完工后一次性接收，可能导致项目交付时间较晚，无法及时投入使用。
二、EPCM模式（工程采购与施工管理）：优点：1.单独承包：EPCM模式下，业主将设计、采购和施工等环节分别委托给独立的专业公司进行承包，可以选择更加专业和符合业主需求的合作伙伴，提高项目执行质量和效率。
2.明确责任：EPCM模式下，每一个环节的责任和义务都明确划分给相应的承包商，可以降低各参与方之间的利益冲突，便于合同管理和风险控制。
一、引言工程项目管理是工程项目实施过程中，对项目进行全面、系统、科学的组织、协调、控制和监督的活动。
随着我国经济的快速发展，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文将介绍工程项目管理的九种模式，以期为我国工程项目管理者提供参考。
二、工程项目管理的九种模式1. 项目导向型管理模式项目导向型管理模式是以项目为核心，将项目目标、项目进度、项目成本、项目质量等要素进行整合，以实现项目整体目标的一种管理模式。
在这种模式下，项目经理是项目的核心，负责项目的整体规划和实施。
2. 过程导向型管理模式过程导向型管理模式是以项目实施过程中的各个阶段为关注点，对项目实施过程进行精细化管理的一种模式。
这种模式强调过程控制，注重项目实施过程中的质量、进度和成本控制。
3. 质量导向型管理模式质量导向型管理模式是以项目质量为核心，通过建立健全的质量管理体系，对项目实施过程进行质量控制和监督的一种模式。
在这种模式下，质量是项目的生命线，项目管理者需将质量贯穿于项目实施的全过程。
4. 成本导向型管理模式成本导向型管理模式是以项目成本为核心，通过优化资源配置、降低成本、提高效益，实现项目成本控制的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目成本，确保项目在预算范围内完成。
5. 时间导向型管理模式时间导向型管理模式是以项目进度为核心，通过科学合理地安排项目进度，确保项目按时完成的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目进度，确保项目按时交付。
6. 风险导向型管理模式风险导向型管理模式是以项目风险为核心，通过识别、评估和应对项目风险，降低项目风险损失的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目风险，确保项目顺利实施。
7. 人力资源导向型管理模式人力资源导向型管理模式是以项目人力资源为核心，通过优化人力资源配置、提高员工素质，确保项目团队高效运作的一种模式。
在这种模式下，项目管理者需关注项目团队建设，提高团队整体素质。
8. 技术导向型管理模式技术导向型管理模式是以项目技术为核心，通过技术创新、技术优化，提高项目实施效率的一种模式。
一、DBB模式（设计-招标-建造）DBB模式是最传统的工程项目管理发包模式，也是最常用的模式之一。
在这种模式下，业主方首先委托设计单位进行工程设计，然后通过招标方式选择承包商进行施工。
设计、招标和施工三个阶段依次进行，每个阶段完成后才能进入下一个阶段。
优点：通用性强，合同管理、风险管理和减少投资。
缺点：项目周期长，业主管理费用较高，变更时容易引起较多索赔。
二、CM模式（建设管理）CM模式又称阶段发包方式，业主在项目开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
CM单位负责提供施工方面的建议，并管理施工过程。
该模式改变了传统DBB模式下设计完成后才进行招标的传统模式。
优点：缩短项目周期，降低业主管理费用，提高施工效率。
缺点：CM单位承担较大的风险，业主对CM单位的依赖程度较高。
三、设计-建造（Design-Build）设计-建造模式是指在项目原则确定后，业主只选定唯一的实体负责项目的设计与施工。
设计建造承包商不但对设计阶段的成本负责，而且可用竞争性招标的方式选择分包商或使用本公司的专业人员自行完成工程。
优点：缩短项目周期，降低成本，提高工程质量。
缺点：设计建造承包商承担较大风险，业主对承包商的依赖程度较高。
四、EPC总承包模式EPC总承包模式即工程项目业主将项目设计、采购、施工、试运行等建设过程全部发包给一家具有相关资质的总承包企业。
总承包企业对全过程负责，结合其专业和经验对建设各环节进行协调。
优点：缩减工期，降低成本，保证施工质量。
缺点：业主对总承包企业的依赖程度较高，风险集中。
五、交钥匙方式交钥匙方式是一种特殊的设计建造方式，由承包商为业主提供包括项目可行性研究、融资、土地购买、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。
优点：简化业主方工作，提高工程效率。
缺点：业主对承包商的依赖程度较高，风险集中。
综上所述，选择合适的工程项目管理发包模式对项目的成功至关重要。
业主应根据项目特点、自身需求以及市场环境等因素，选择最适合自己的发包模式。
工程项目管理模式
工程项目管理模式是指在项目实施过程中，为提高项目的效率和质量，采取一定的管理方法和措施，对项目进行全面、系统的规划、组织、实施和监控的方式。
常见的工程项目管理模式有以下几种：
1. 传统型项目管理模式：该模式强调计划-执行-监督-控制四个基本环节的平衡，通过明确工作范围、任务分配、时间表及进度、成本预算等方面的内容，来确保项目按时、按质、按量完成。
2. 敏捷型项目管理模式：该模式强调在快速变化的市场环境下，需要更加灵活、开放、适应性强的项目管理模式。
该模式强调团队合作、快速反应、自我调整、持续交付，并强调与客户的紧密沟通与协作。
3. 精益生产项目管理模式：该模式是以精益生产理念为核心，将其运用到项目管理中。
该模式强调最大化价值，通过消除浪费、提高效率、优化流程等手段，来提高项目管理的效率和质量。
4. 全球化项目管理模式：该模式强调跨文化、跨国界、跨时区的项目管理，强调在全球化背景下，项目管理需要具备国际化视野和文化敏感度，能够适应不同的文化、法律和商业环境。
5. 聚焦于价值的项目管理模式：该模式强调将客户价值放在首位，通过提高客户满意度、改善产品质量、提高效率等手段来提高项目价值。
该模式注重从客户需求出发，以创造最大化的客户价值为目标，推动项目管理的升级和进步。
这些工程项目管理模式各有特点，可以根据具体情况进行选择和
使用，以达到最佳的管理效果。
工程项目管理的模式工程项目可以定义为一系列有序的任务或步骤，旨在实现特定目标。
这些项目通常涉及多个部门、组织机构和技能的协调和管理。
管理这些项目的过程被称为工程项目管理。
工程项目管理的成功不仅取决于内部因素，如紧密的协调和管理，而且还取决于采用的管理模式。
本文将探讨几种常见的工程项目管理模式。
传统模式传统模式也称为瀑布模式，是最早的工程项目管理模式之一。
瀑布模式的核心概念是将工程项目划分为一系列阶段，自上而下按照线性顺序依次执行。
在这个模式下，每个阶段的任务需要完成之后才能继续进行下一阶段的任务。
这种线性和有序的结构使项目的管理和控制变得更容易，因为每个任务都有明确的开始和结束时间。
然而，这种模式难以适应复杂和多变的项目需求。
在此模式下，团队成员必须在完成其任务后等待其它团队成员完成任务，阻碍了创造性和灵活性。
敏捷模式敏捷模式的核心思想是迭代和增量性的开发。
与传统模式一样，工程项目被划分为一系列阶段，但每个阶段实际上由多个迭代组成，每个迭代通常持续几个星期至几个月。
这个模式下，团队成员需要快速响应需求的变化，可以根据客户的反馈和新的需求来灵活调整项目计划。
敏捷开发模式也强调良好的沟通合作和可持续性开发。
敏捷模式对于那些需要快速响应变化和灵活性的项目更加适用，但如果团队成员没有足够的经验和沟通能力，这种模式的管理和控制也可能会受到挑战。
混合模式混合模式是将传统模式和敏捷模式相结合的一种新的管理方式。
它的核心思想是在整个项目周期内灵活选择特定的方法和工具，以满足项目调整和进度的需求。
这种模式在项目初期采用传统模式，以优化需求定义和规划。
但随着项目的进展和需求的变化，团队可以选择采用敏捷模式的一些迭代和增量特点来快速响应变化。
这种模式为项目管理团队提供了更大的灵活性和自主权。
它允许项目在特定的上下文中采用最佳的方法，以实现更好的控制和管理。
结论在选择工程项目管理的模式时，需要考虑项目的复杂性、时间表、预算和人员组合。
一、设计-招标-建造（DBB）模式DBB模式是最传统的一种工程项目管理模式，其特点是按照设计、招标、建造的顺序进行。
该模式在国际上最为通用，适用于世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件为依据的项目。
优点：1. 通用性强，各方均熟悉使用标准的合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资；2. 业主可自由选择咨询、设计、监理方，有利于提高项目管理水平。
缺点：1. 项目周期长，需经过规划、设计、施工三个环节；2. 业主管理费用较高，前期投入大；3. 变更时容易引起较多索赔。
二、建设管理（CM）模式CM模式又称阶段发包方式，即在采用快速路径法进行施工时，从开始阶段就雇用具有施工经验的CM单位参与到建设工程实施过程中来。
该模式改变了传统的设计完成后才进行招标的模式。
优点：1. 缩短项目周期，提高施工效率；2. 业主可提前介入施工过程，及时发现问题并进行调整；3. CM单位具有丰富的施工经验，有利于提高工程质量。
缺点：1. 业主需对CM单位的管理能力进行严格评估；2. CM单位与承包商之间的协调工作较为复杂。
三、EPC模式EPC模式即工程、采购、建设一体化模式，其特点是业主参与工程管理工作很少，承包商承担工程建设的大部分风险。
EPC合同条件的基本出发点是业主重点进行竣工验收。
优点：1. 业主参与程度低，有利于降低管理成本；2. 承包商承担风险，有利于提高工程质量。
缺点：1. 业主需对承包商的能力进行严格评估；2. 合同管理较为复杂，需注意风险分配。
四、联合体模式联合体模式是指由两个或多个单位组成的联合体参与工程项目管理。
该模式有利于发挥各方的优势，提高项目管理水平。
优点：1. 发挥各方优势，提高项目管理水平；2. 优势互补，降低项目风险。
缺点：1. 联合体内部协调工作较为复杂；2. 需注意各方利益分配。
总之，工程项目管理通用模式各有优缺点，业主应根据项目特点、自身需求和管理能力选择合适的模式。
X X X 工程项目管理模式选择组织结构是管理运行模式的基础、前提、载体，管理运行模式则是组织结构存在和发展的保障，没有科学管的理模式组织结构就不会有生命力，所以在组织结构的发展过程中，经营者会不断调整组织结构、会不断地创新管理模式，追求组织结构的合理与管理模式的最佳。
管理模式实际上指的是组织机构在各种职能实施过程中所采取的方式、方法，也就是人们常讲的运行机制或者说机制。
几年来，党和国家号召我们深化改革，实际有两个方面的含义：一个是指体制改革，就是组织机构的改造重组；一个是指经营管理机制的改革，就是组织机构之间经营管理模式的改革和创新。
所以，研究XXX工程项目的管理模式，实际是要为该公司寻找一种行之有效的运行机制，就是要进行机制创新。
一、XXX工程项目组织运行模式分析运行模式分析就要研究组织机构或部门在职能的落实过程中，采取了何种方式、方法，也就是说在组织机构实施和兑现职能过程中采取了什么样的机制。
从组织职能角度讲，XXX工程项目的组织结构同社会多数单位一样都是一种职能型组织。
即在金字塔式的组织结构中，各级机构和部门按照各自的职能划分，独立实施各自的职能。
那么，这种职能型组织是采取了什么样的机制在运行呢？从组织层次看、即上下级关系看，它的运行机制就是“命令” 。
从组织内部机构或部门之间的关系看，它的运行机制就是“配合” 。
由此可见概括为：纵向命令，横向配合。
从职能实施的因果关系看，就是命令基础上的配合。
这种机制在组织结构的同一层次，各单位与各部门之间职责明确、界限分明、各施其职。
对一个企业来讲，特别是以为业主提供优秀项目成果为谋生手段的项目来讲，需要向业主奉献的不仅仅是一项单独的工作，而是一项体现了多种劳动技能的综合成果。
它不仅要求组织内各单位或部门要完成自己的任务，更重要的是彼此之间协调配合共同奉献最终成果。
所以在这种组织内部“命令”畅通，“协调”阻滞。
我们常常看到×××领导协调几个部门开会完成一件事情这样的情况，其实是职能制型组织结构缺陷的真实反映。
这种组织形式的特点决定了协调难度的不断增加。
工作难度越大，协调难度也越大，这就使组织内部常常产生多名副经理来协调单位部门之间的关系，从而体现了这种组织结构的官僚特色。
我们说：要适应市场经济的发展，企业必须实现快、灵、巧、准，协调工作的增加，难度的加大，正好对组织的反应增加了阻力和障碍。
可见我们讨论改革也好，加强管理也好，实际上就是要把日常工作中那些阻碍组织快速和有效运行的弊端革除，努力实现企业的快、灵、巧、准。
二、XXX工程项目管理运行机制的选择职能型（金字塔式）组织机构的运行机制，始终体现了命令的特殊性，上下级职能的实施需要命令，组织内部个体之间的协调配合也离不开上级的命令，机构之间职能的实现始终贯穿了“命令” 的影响，从而要求主要经营者事无巨细，广施监督，稍有疏忽，组织运行就会问题。
由于劳动量的增加，迫使组织增加管理与监督职能，必然结果就是副职由1 人增到3 人、5 人、7 人，致使机构越来越庞大繁杂，官僚品行出现，管理成本大增，这就是我国各级社会组织冗员沉重，效率低下，官僚主义盛行的根源。
难道说，有一种组织结构或管理模式可以省却机构之间的协调工作？没有！任何一种组织结构或管理模式的运行，机构之间的协调工作都会存在，只是程度不同而已。
我们选择一种高效的组织结构和管理运行模式，根本目标就在于减少机构之间的协调工作，实现组织的高效运行。
有的理论家也把职能型（金字塔式）组织结构称为机械模式，就是因为这种结构在相当长的组织历史发展过程中高效运作，象一台机器一样，对社会的发展起到非常积极的作用，并且这种模式在现代社会组织中仍广泛应用。
问题是，各种社会组织机构的运行是通过组织内部每个人的工作实现的，我们把组织内部的每个成员称为组织元素，组织机构的职能就是靠这些元素的工作实现的。
组织内部每个运行元素的思想、技能、速度、方法等影响组织高效运行的各种因素，并不能像机器部件一样只按程式运行，一成不变。
因此它影响了组织运行的效率。
所以运行机制的改革创新，都必须以人的思想、技能等多种因素的变化而适度变化。
机器零部件的性能在变，而机器的运作机理不变，就不会发挥其应有的效率。
市场经济是法制经济，我们注意到，在我国社会主义计划经济时代，企业组织一些义务活动，组织之间的一些互助活动是很容易的。
一道命令，学校的学生就会到工厂义务劳动；一道命令，一个单位会帮助另一个单位搞一个小项目。
比如铺铺街道、院落，平整场地、粉刷墙壁等等。
现在，即使在组织内部，领导要求职工加个班或做一项职责之外的工作都是很困难的。
奖金的产生到增加、再到目前各类组织以奖金或效益工资为主要手段刺激员工积极参与劳动，这一过程最能说明问题，究其根源是人的思想观念的改变所致。
付出劳动就要获得收益。
在组织内部，劳动者要追求劳动收益的公平性，同样的劳动要求同样的收益，若有差异就会影响职工的积极性。
我们在公司有关分配制度建设的文件中，常常提到“效率优先、兼顾公平”这样的话，就是因为党和国家包括众多的企业经营者，都认识到：在组织这部市场机器的运行中，零部件的作用越来越大，零部件的思想技能、态度、方法等性能因素，已经严重影响到了组织机器正常运行，有时甚至会因个别部件的影响，阻碍和破坏组织机器的正常运行。
为什么会这样呢？为什么组织内部机构、部门之间职责十分明确而协调工作的难度却越来越大呢？一句话：“责、权、利的对等原则”没有得到劳动者的认可。
劳动者认为自己的收入感受与投入感受之比与同类人员一致时，会积极工作；而认为不一致时，他会调整自己的劳动因素投入量。
比如：甲乙两个劳动者，当劳动因素投入量一致时，其收益量也应该一致；当甲的收益高于乙时，乙就会调整自己的劳动投入，减少劳动以求平衡；两者收益平等时，甲认为自己的劳动投入大，应该多得，而现在却与乙相同，此时，甲也会调整自己的劳动投入，以期平衡。
目前，我国的公司，国有企业的责、权、利对等原则就处于各级劳动者心理感受平衡论这一旋涡里。
这也是国有企业冗员沉重效率低下的又一重要原因。
组织管理机制的选择，就是要研究组织内部机构之间、劳动者个体之间，“责、权、利对等原则” 。
选择协调工作量最小的一种管理方法或运行规则。
一、契约式项目组织管理运行机制从职能角度看，契约式项目组织可简单地划分为三块功能如图：法人资源项目法人（董事长、总经理）A、法人：为XXX工程项目的投资者B、经营部、财务部、办公室、试验室等：为XXX工程项目的资源，每个部门均为一个专业资源提供或服务单位C、项目部：为XXX 工程项目成果提供者、创利单位，研究XXX工程项目管理运行机制就是要明确A-B、A-C、B-C及B-B 之间的关系。
1、A-C 在契约式组织形式中为公司（法人）与项目部（项目经理）的关系，是投资者与成果提供者的关系，法人代表公司的项目部投资，项目经理代表项目部为公司提供项目利益。
即法人为甲方以提供项目及人力、财力为投资，而项目经理为乙方，以占有和使用甲方提供的投资为资源，利用自己的才智，独立管理项目，向甲方提供符合契约规定的经营成果，同时获得甲方给予的相应收入感受2、B-C 在契约式组织形式中为项目经理与资源经理的关系，是使用者与提供者的关系。
项目经理通过法人的保证，得到资源经理认可的资源调度计划，并调用部门资源。
同时项目经理占有这些资源的数量和质量，并为法人评价和考核资源经理工作业绩提供依据。
3、A-B 在契约式组织形式中为法人与资源经理的关系，是投资者—资源育成者的关系。
资源经理在培育和开发足够的专业资源方面向法人负责，而法人则根据部门经理对培育、开发和提供的成就兑现契约规定的收入感受。
4、项目经理与项目成员的关系是雇主与雇员的关系。
在项目周期内，项目成员受雇于项目经理，并作为其所属部门“提供”给项目部的资源接受项目经理的考核。
5、项目组成员与资源经理之间的关系为专业资源与资源育成者的关系。
资源经理负责开发、培育和提供适合于项目需要的项目成员及其它资源，并依据使用者对这些资源的考核评价决定；升、贬、取、舍。
四、契约式项目组织管理运行机制可行性分析1、契约式项目组织管理运行机制分两部分内容：从组织结构讲，适应市场经济要求和行业特点，采取项目组织体制，从职能上明确组织机构性质。
破除从业人员层级等级观念，以满足组织需要为前提，以实现劳动者个人价值为手段，以追求劳动效率最大化为目标，树立了从业人员新型劳动价值观。
实现了组织的扁平化，减少了管理层次，适当增加了管理幅度，提高了组织管理效率，节约了管理成本。
二是从组织管理运行机制讲，最大限度地追求了“责、权、利对等原则”的兑现，应采取契约式管理机制：即通过约定的方式，明确组织内部不同功能主体的责任、权利、义务，推行了依成果论收益的新型价值评价方式，体现了能力、劳动、技术、态度、方法等多种劳动因素在价值创造过程中的真实性，可以最大限度地满足劳动者收入平衡，也体现了按劳分配的原则。
2、契约式项目组织管理运行机制，改变了职能组织结构职能部门按任务分解职能的逻辑顺序，使职能部门的工作不仅要关注其专业领域而且还要顾虑本部门能为项目提供何种资源、能培育和提供何种技能，由于契约式机制充分体现了劳动与收益的平衡，组织内部机构之间劳动的积极性、主动性会空前高涨。
3、契约式项目组织管理运行机制革除了原来职能型部门之间不信任竞争的弊端，而变为一种公平竞争，是绩效契约驱动的结果，部门之间都希望通过积极的劳动换取等价的收益，以期实现个人价值和社会价值的最大化。
4、契约式项目组织管理运行机制需要公司对各种项目资源进行分类，强化专业管理水平，提高对资源的计划管理水平，需要以市场为依托，最大限度地满足项目需要，规避投资风险。
