下载文档原格式
美国《生产与库存管理》杂志调查显示，企业应用TOC的结果：制造前置时间平均降低70％；制造周期时间平均降低65％；交期绩效改善平均提升44％；库存水准平均降低49％；综合财务绩效的表现提升了60％。
TOC理论——把复杂问题简单化的管理理论众所周知，著名经济学家郎咸平教授有个产业链竞争“6+1”模式。
“6+1”产业链的6是指“产品设计、原料采购、仓储运输、订单处理、批发经营、终端零售”，1是指“制造”。
以芭比娃娃为例,芭比娃娃的出厂价是1美元,但在美国沃尔玛的零售价格是9.99美元,接近10美元。
10美元的交易价格减掉1美元的出厂价,中间的9美元是如何创造出来的呢?“6+1”中的“6”就是创造9美元的软环节。
芭比娃娃在制造过程中,劳动力成本只有0.25美元,所以劳动力成本只占整个产业链总体成本的2.5%,因此劳动力成本是高还是低，在产业链中根本不重要,廉价的劳动力也没有优势可言。
最近郎咸平又提出“产业链竞争的时代,劳动成本根本不重要。
”制造业必须高效整合“6+1”各环节,提高市场响应速度，在质量、价格、服务、品牌之后，以市场响应速度作为新的竞争武器，才能在新竞争环境下赢得生存和发展。
问题是如何进入6+1各环节，快速有效实现产业链高效整合？一个现成和有效的办法就是，在众人皆按传统模式、固有习惯经营和管理企业的时候，学习和运用TOC管理理论，迅速提高企业的订单响应速度和交货能力、新产品开发速度和能力、市场销售和补货能力、企业内各部门的协调和同步能力，从而实现产业链的高效整合，提高企业综合竞争力。
郎教授以珠海威斯曼为例,这个企业只花了6个月时间,就做成了。
以前它们需要花费180天才能完成流程,现在只需要15天。
伟大的以色列物理学家、管理大师高德拉特先生创立的瓶颈管理理论（TOC），建立了一整套帮助制造业完成产业链高效整合的解决方案，可在六个月内（余杭星桥的新三联电子公司大约为四个月）帮助企业神奇地改善业绩，甚至在四年内让你的销售额变成税前纯利润（惠州宏利金属公司），五年内让你公司的税前利润增长十倍（国内有公司正在实施）。
TOC企业经营解决方案1. 引言TOC（Theory of Constraints）是一种管理理论和方法，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，以提高效率和盈利能力。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用场景、实施步骤以及相关案例分析。
2. 基本原理TOC企业经营解决方案的基本原理是通过识别和优化瓶颈环节，实现整体效能的提升。
其核心思想是将企业视为一个整体系统，而不是独立的部门或功能。
通过对瓶颈环节的优化，可以实现资源的最大化利用，提高生产效率，降低成本，并最终提升企业的盈利能力。
3. 应用场景TOC企业经营解决方案适用于各种规模和行业的企业，尤其是那些面临生产瓶颈、供应链问题或经营效率低下的企业。
以下是几个常见的应用场景：3.1 生产瓶颈当企业的生产过程中存在瓶颈环节时，TOC可以帮助企业找到并解决这些瓶颈，以提高生产效率和产能。
3.2 供应链优化TOC可以帮助企业优化供应链，减少库存和交货周期，提高物流效率，降低运营成本。
3.3 订单管理通过TOC的订单管理方法，企业可以更好地管理订单流程，减少订单滞留时间，提高订单交付率，增强客户满意度。
4. 实施步骤TOC企业经营解决方案的实施步骤如下：4.1 识别瓶颈通过对企业各个环节的分析，确定瓶颈环节，即限制整体效能的环节。
4.2 优化瓶颈针对瓶颈环节，制定优化方案，通过增加资源、改进工艺或调整流程等方式，提高瓶颈环节的效率。
4.3 协调其他环节优化瓶颈环节后，需要协调其他环节，确保整体系统的协调运行，避免瓶颈问题的转移。
4.4 持续改进TOC是一个持续改进的过程，企业需要不断跟踪和监控瓶颈环节，及时调整和改进解决方案，以保持整体效能的持续提升。
5. 案例分析以下是一个实际案例，展示了TOC企业经营解决方案的应用效果：某制造企业在生产过程中存在瓶颈环节，导致生产效率低下和交货周期长。
通过TOC的分析和优化，确定了生产过程中的瓶颈环节，并制定了相应的优化方案。
运用TOC五工具解决问题的思路模拟案例首先，我们再回顾一下TOC的一些理念，a. 系统的强弱取决于系统中最弱的一环，这与众所周知的木桶理论比较相似。
而之所以我们认为系统复杂，是因为我们没有理清系统内部各个要素之间的因果关系，正如我们看到企业里铺天盖地的问题而不知所措，是因为我们没有遵循一些最基本的经济规律、管理规律或人际规律等。
TOC强调系统越复杂，其内在的简单性越简单，我们改善要围绕制约因素，才会事半功倍。
这是TOC解决问题的基石。
b. 局部最佳不代表整体最佳，正如小牛小罗是欧洲足球先生，但并不代表巴塞的战绩是欧洲第一一样。
每一局部的行动必须对整体绩效贡献，也就是说，矛盾是不存在的，有矛盾存在，是因为至少有一方的假设（看待事情的出发点）有问题，因此我们要找出背后的假设，剖析真正的问题点在哪里。
c. 空有想法不能解决问题，要有可操作性的方案和执行力。
d. 即使员工行为不好，不代表他们就是不好的人；经理人以达成局部效益为目标，但我们不能假设经理人疏忽或无能，我们应该假设他们陷入一个冲突中，以至于他们无法正确地经营／管理好公司。
Tell me how to measure me, I'll tell you what to behave.TOC的核心思维，任何一个环的改善不等于链条的改善，局部改善对组织整体而言未必改善，好的整体绩效并不等于好的局部绩效的总和，所以我们无法根据影响来判断行动与决策。
TOC所提倡解决问题的步骤，大致描述如下，上述流程的出发点是“现况图”，我们透过因果关系了解整个问题的现状，找出隐藏在背后的核心问题，选定我们要处理的“关键问题”是什么。
然后，第一站是“冲突图”。
在这一站中我们把“关键问题”转换为共同目标，找通过冲突背后的假设，找出解决“关键问题”的“方法／构想”。
第二站，我们用“未来图”来模拟、评估经过“冲突图”所发掘出来的“方法／构想”是否真的能够有效解决“关键问题”，达成理想目标，以及是否会延伸出其它问题。
TOC企业经营解决方案一、引言TOC（Theory of Constraints，约束理论）是一种管理思维模式，旨在帮助企业识别和解决经营中的瓶颈问题，提高整体效能和利润。
本文将介绍TOC企业经营解决方案的基本原理、应用方法和实际案例，以帮助企业理解和应用TOC，实现持续的经营改善。
二、TOC基本原理1. 瓶颈理论TOC认为，企业的效能受到瓶颈的制约。
瓶颈是指限制整个系统产能的制约因素，通过解决瓶颈问题可以提高整体效能。
TOC提倡集中精力解决瓶颈问题，而不是分散资源。
2. 流程管理TOC强调以流程为导向进行管理，通过优化流程，减少浪费和非价值增加活动，提高生产效率和交付能力。
TOC提供了一套流程管理工具和方法，如逆向工程、精益生产等。
3. 管理绩效指标TOC引入了几个关键绩效指标来评估企业的经营状况，包括瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等。
通过监控这些指标，企业可以及时发现问题和改进机会。
三、TOC应用方法1. 瓶颈识别通过流程分析和数据收集，识别企业的瓶颈，确定瓶颈的位置和性质。
瓶颈可以是设备、人力、材料等方面的限制因素。
2. 瓶颈扩容一旦确定了瓶颈，企业需要采取措施来扩大瓶颈的产能。
可以通过增加设备、培训人员、改进工艺等方式来提高瓶颈的利用率。
3. 流程优化TOC提倡通过精益生产、逆向工程等方法来优化流程，减少浪费和非价值增加活动。
通过流程优化，可以提高整体效能和交付能力。
4. 管理绩效指标企业需要建立适当的绩效指标体系，监控瓶颈产能、瓶颈利用率、通行时间、库存水平等指标。
通过对指标的监控和分析，及时发现问题和改进机会。
四、TOC实际案例以一家制造业企业为例，该企业在生产过程中遇到了瓶颈问题，导致交付能力不足和库存积压。
通过应用TOC企业经营解决方案，该企业取得了显著的改善。
首先，该企业通过流程分析和数据收集，确定了生产流程中的瓶颈。
经过分析，发现主要瓶颈在设备产能和人力资源方面。
接下来，该企业采取了瓶颈扩容的措施，增加了生产设备和培训了更多的操作人员。
顾老师TOC博文的一点点自己浅薄的理解Hello McCain1，首先谢谢您夜里11点还回信给我，谢谢您！顾老师，2，我不是Bama的学生，只是看了张浪老师的博文（104），惊叹他的执着和勇气（按效果付费）-《目标》中对顾问付出的定位，和他用TOC 来经营与定义的BAMA 顾问团队的角色与职责。
也读了些杨昌明老师的博文（17），赞叹他用哲学的“道”理解和学习着TOC并落地解决着实际问题的心境。
3,读了些CGA的TOC E-newspaper（102）,103期今天，明天就会出来了...4，也读了新浪上顾老师您的博文（151）：-敬佩您以TDD的深究和实施实例对Goldratt的injection flower （Injection，UDE ，DE，OBs，IP）的诠释---深刻&严谨，-佩服MTO&MTD 阐述对I的本质理解（TIOE的I，如果I降低导致T下降，为什么去降I？如果I略增加或拥有一定量,可以让T提升，为什么不去拥有I?），-Eli Goldratt完美人生解读，-TOC 推行或实施效果不力是BUY-IN 除了问题，简单点就是TP的develop出了问题，TP的BUY-IN出了问题，Implementation过程的监控和动态调整出了问题；-基于TOC瓶颈的年度计划，网络视屏您的几个问题---简单而有力的问题（这也可以解释为什么ABB 要把有多少改善项目是出自BM里面作为考核之一）-TOC角度的企业经营成功8大因素（的逻辑关系图），一个完整的工厂经营（8讲也好，8个领域也罢），我这一生搞一块就OK了，-Goldratt 新书《The choice》《Isn't it obvious》采访录音,FRANCES 翻译的TOC E-newspaper，深刻的您的理解，我们这些理解角度完全可以理解《目标》，这也是我坚持再读《目标》的原因之一，-您的个人职业生涯规划TOC冲突与解答,我私下整理成EC，附件在下面，值得很多雷同朋友借鉴-Eli Goldratt希望后人站在巨人的肩上（亨利.福特、戴明、大野耐一等人的杰出贡献都为TOC 的发展提供了重要基础），博士说尊重前人的贡献不是不动脑筋地学习前人，当然也站在他的肩上继续，看了您的戴明与TOC，也感觉自己理解对了一点。
第一篇 TOC概述1. TOC释义2. TOC的形成历史和发展现状3. 关于TOC的创立人和发展者：Goldratt4. Avraham Y.Goldratt研究机构1.1 TOC 释义第一篇 TOC概述1. TOC 释义TOC是英文Theory of Constraint的首字母缩写，中文译作"约束理论"。
简单来讲，TOC就是关于进行改进和如何最好地实施这些改进的一套管理理念和管理原则，可以帮助企业识别出在实现目标的过程中存在着哪些制约因素──TOC称之为"约束"，并进一步指出如何实施必要的改进来一一消除这些约束，从而更有效地实现企业目标。
此过程如图1－1所示。
图1－1TOC是关于识别和消除"约束"的管理理念和管理原则TOC由三部分组成，结构如图1－2所示：图1－2TOC的组成结构图①一套解决约束的流程。
用来逻辑地、系统地回答以下为任何企业改进过程所必然提出的三个问题：改进什么？（Whattochange?）、改成什么样子？（Whattochangeto?）以及怎样使改进得以实现？（Howtocausethechange?）②一套日常管理工具。
可用来大大提高管理效能，例如：如何有效沟通、如何双赢地解决冲突、如何团队协作、如何进行权利分配等。
这些日常管理的顺利开展，是成功解决约束的必备条件和基础性工作。
鉴于这方面的内容在其他管理理论中也多有涉及，本文则不再过多展开论述，而把重点放在TOC理论不同于其他理论的方面。
③把TOC应用到具体领域的具有创新性的实证方案。
这些领域涉及生产、分销、营销和销售、项目管理和企业方向的设定等等。
1.2 TOC的形成历史和发展现状2.TOC的形成历史和发展现状约束理论根植于OPT（原指最优生产时刻表：Optimized Production Timetables,后指最优生产技术：Optimized Production Technology）。
TOC实施案例案例1: 英国的一家幼儿学校英国的一家幼儿学校应用TP法来管理250名学龄前儿童。
这所学校的老师认为，教育不是试图把一只水桶灌满（the fill in go fapail），而是点燃一处火花（the light in go fafire）。
老师们遇到了这样一团"云雾"：怎样使孩子们在游戏时间里既安全又不妨碍他们的自由。
这个要求似乎内含着一个冲突：要安全，就得在孩子们游戏时订出这个不准那个不能；要自由，就意味着孩子可以根据自己的爱好，想到哪里玩就能去哪里。
后来，是那些5－6岁的孩子想出了"注入"，他们向老师描述什么是他们认为不安全的，他们认为怎样就会安全了，老师根据这些调整了幼儿学校的游戏规则，增加了必要的安全措施。
现在，这些孩子们能够玩得非常开心。
当然，这些孩子认的字还不多，他们是用图画来表达清楚自己的意思的。
甚至对于每个孩子单个的也存在着"云雾"。
例如，要让小托马斯在学校里好好度过一天，就碰到了一个冲突：一方面他喜欢在墙壁上踢来踢去，不让他踢的话他就不高兴到学校来；可另一方面，又不能让学校的墙壁总是坑坑洼洼。
后来怎样了？学校给小托马斯专门买了一个足球，小托马斯非常喜欢。
有意思的是，你有时可以在这所学校里听到一些意想不到的话。
"这是我的书，不是冲突"，这是一个不愿意和其他小朋友分享图册的4岁小姑娘说的。
这些4－5岁的孩子所理解的逻辑是"红的"和"不是红的"。
就这样，他们可以在老师的帮助下，绘成很复杂的决策树，解决了一个又一个问题。
案例2:Bethlehem钢铁厂Bethlehem钢铁厂常常发货不能按时，它是属于大规模生产的企业，单个客户的订货量往往只能是钢铁厂总产量的很小一部分，因此这家钢铁厂便很容易倾向于按自己的计划来安排发货，整个行业也往往如此。
1993年7月以前，它的产品只有60－75％可按时交货。
TOC让复杂问题简单化－“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。
其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低成本。
实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。
《冲突图带给我自觉与自省》解析家庭生活中常见的小桥段，却可能是很”烦人”的问题，因为孩子似乎总是在最不合适的时机，跟父母唱反调，让父母左右为难。
例如，带孩子逛百货公司，出门前交代不可吵着要买东西。
可是，玩具的诱惑非常可能破坏一家愉快的心情。
孩子开始提出想要这个玩具，父母说不行。
孩子讨价还价，就这一次买给我。
父母开始不耐烦，出门前不是说好不买东西。
孩子理直气壮，为什么不行买，我的朋友都有这个。
父母觉得很烦，又来这一套，不知觉中板起脸来！本篇故事里的妈妈说，“冲突图带给我自觉与自省”。
她也有类似的桥段及问题，她也快”爆发”了，但是，她及时”转念”，避免了一场不必要的吵闹，和维持亲子间开放的沟通管道。
或许，阅读故事时，你”感到”妈妈只是另外找了个理由来自圆其说，终究还是屈就于孩子的要求。
如果你有这样的”感受”，那么请你想想，你能确定你的认知，总是”真（正确，有效）的”吗？如果你还是坚持自己的想法是”真的”，那么为何有人（包含小孩）会反对”真的”想法呢？因此，是否可以说”这个真的”只适用于”特定的范围”，即是”你所知道的现实”，却不见得适用于他人所知道的现实。
这个故事中的妈妈，在事情发生的那一刻，她进一步区别了”情绪反应”与”当下问题”两部分，而前者可说是”感性”的范畴，后者则属于”理性”。
人的”感性冲动”常常比”理性思考”出现的快，”情绪反应”凌驾于”化解问题”之上，导致一发难以收拾的后果。
因此，她在遭遇孩子又一次”突然”提出的”违反说过之事（建立的常规）”的情况，及时踩住情绪煞车，阻止情绪反应。
接着，她启动理性思考，思考关于当下的处境、现象及问题。
自然地，改变什么（what to change）? 是接下来的第一个问题。
她采用冲突图界定与分析问题。
值得注意的是，首先，面对她自己左右为难，内在的冲突问题。
当她思考清楚自己的目标与需求后，一个解决之道的方针实不难浮现。
如仔细看看这个方针，其实这个想法就是一个存在于知觉中的”普通常识（common sense）”，然而却经常被”情绪”掩埋，或者视而不见。
TOC让复杂问题简单化－“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）“TOC制约法”（Theory Of Constraints ）是以色列籍物理学家和企管大师高德拉特博士所发明的一套企业管理方法。
其管理方法的关键词是“Constraints”，即“制约”。
其理论的核心在于：整个系统的绩效通常总由少数因素决定，这些因素就是系统的制约因素。
TOC指导工厂企业人员如何找出运作上的“制约”及如何尽量利用自己手上有限的资源（资金、设备、人员等），令企业在极短时间内，以及无需大量额外投资下，达到运作及盈利上的显著改善。
TOC包含一系列逻辑工具，称为TOC思维方法，以及由之而引申出来的、针对企业各种问题的应用专题系统。
TOC思维方法主要针对三个问题：应该在什么环节改善？改善应该带来什么成果？怎样推行改善？打破复杂旧框框企业运营中总会发生形形色色的问题，就像有许多个火车头，管理者在所有环节都疲于奔命，却收效甚微，而许多的管理者都是“当局者迷”。
TOC的解决方案是：利用系统固有的简单性，找出制约因素，即运作中最弱的瓶颈，挖尽它的潜能；其他环节尽量迁就它、帮它松绑；发掘隐藏的产能；正确对待效率，并不要求所有人盲目追求高效率；严格控制物料的发放；在生产线上的战略性位置设立缓冲；关注物料是否畅顺流通，而并非产能是否平衡。
这样可以增加有效产出，降低成本。
实行TOC后，生产线上的制品库存减少，维修所需时间缩短，物料不再需要花大量时间排队，出货速度加快，而且加班和工作压力减少，也有助于提高品质。
要尽力找到制约企业无法向目标挺进的因素，找到了就可以集中力量将其松绑。
“许多时候人们的头脑被一些既定的观念束缚住了：一般人总觉得，除非公司有很独特的产品，或者公司非常小，否则要它的纯利发生大规模增长是不切实际的。
但事实上，如果能找出来阻挡公司业绩前进的因素，并采取具体的步骤去除这些障碍，一家公司完全可以在四年内让年纯利增加到目前的年营业额水平。
”高德拉特博士说。
聚焦五步骤我们不妨通过一个小案例，来演示一下改善后的结果。
比如：一家特色水饺店，虽然只生产和销售一种水饺，但是销路很好，并且供不应求。
但关店后，一些没卖完的半成品（面和馅）就要报废。
整个流程如下图：每天水饺店营业12小时，上午7点到晚上7点。
每份水饺（12个）卖6元，其中原料3元。
小店的营运费15000元每月（含工资、租金和水电等）。
每天1班12小时，员工隔天轮休，小店天天营业。
除店长、收款台和服务环节外，制作流程每班有5个员工，以手工和常规设备进行生产，不过手工是该店特色所在，一般人难以在短期内学会某些特别的技能。
现在，整个小店每天卖出水饺300份，利润多少？按TOC的计算法：利润＝有效产出T－营运费OE＝T（6－3）×300份×30天－OE15000＝12000元我们为小店制定一个改善的目标：不通过大的投资，短期内把利润提高一倍（利润翻番，但不能扩大店面，也没有容量增加设备人力，且不能24小时营业，因为晚上7点到第二天7点一般没生意可做）。
现按照“聚焦五步骤”进行分析并做改善。
1、找出系统的制约因素我们测出每个工序岗位的小时产能（份）。
很显然，包饺子工序是制约因素（也称为瓶颈）。
不会错。
2、决定如何挖尽制约因素的潜能。
你不难发现：按照每小时32份的瓶颈产能，一天可以产出384份，因为做多少就可以卖多少。
但现在只销售300份。
问题在哪？有一个原因是很显然的，该岗位员工需要有时间吃饭、上卫生间和短暂休息，以及开工准备和收工工作。
这些时间是多少呢？经测算是1.5小时。
工人休息是必要的，不过若有人顶班的话，1.5小时就补回来了。
谁能顶班？只能有劳店长了，店长正好有这项技能，而且小店店长也有条件腾出1.5小时的时间做临时替补。
这样，我们挖出了制约因素的潜能，但事实上这样做也只销售到345份。
因为即便瓶颈12小时都不缺人，还是会产生工位缺料问题，原因在于它前面的工位也会出现问题，比如“干面”，也会出现一小会的产出不足。
或者备馅，时多时少的，也可能使下道工序出现停工。
至此，我们多销售了45份，增加的利润是（6－3）×45×30＝4050元。
3、令其他一切迁就以上决定要迁就瓶颈，帮助它把潜能挖尽。
所以要有措施消除瓶颈缺料的情况。
常用的方法就是在瓶颈前安排一个工作堆，通常我们称这个工作堆为“缓冲（Buffer）”。
这样，万一前面工序出现暂时停工，就不会令瓶颈也停工。
见下图。
当我们在瓶颈工位前设立了缓冲以后，它前面的工序除了要喂饱瓶颈以外，还要为它准备缓冲。
所以，前面工序的产能就必须大于瓶颈，否则就无法为缓冲备料。
有了缓冲，我们的每天销售就达到384份，比345份又多出了39份，可增加利润（6-3）×39×30＝3510元。
这里我们还看到TOC与精益生产的区别了。
事实上，生产线每个工位很难做到平衡的，然而一旦做到平衡，又会出现另一个问题，就是一个资源因故停工，整个生产线就会停工。
而TOC的生产线不是这样。
如果瓶颈前的工序在备足了缓冲以后是否还要继续生产？以前没有这个问题，大家都可以在自己的岗位上放一个“在制品（WIP）”。
在这家店里，在制品往往因当天无法消化而造成报废。
损失达到原料成本的5%左右（原料价3元×345份×30天×5%＝1552元）。
现在可以做到没有原料损失吗？答案是肯定的。
只要缓冲满了，就暂缓投料。
对缓冲分三个区进行监控（TOC称为缓冲管理），从下到上分别标以红色、黄色和绿色。
只要把缓冲的大小设计得合理，在缓冲降低到黄区时，就开始投料，在降低到红区时，前面需要赶工。
超过绿区，则停止投料。
各道工序，还要遵循一个原则：有料来的时候尽快做，没料的时候原地等一等。
所以我们对瓶颈实施“迁就”的时候，竟出现了一个意想不到的好处：在制品降低了，报废减少了，进而利润又增加。
现在我们又增加利润3510＋1552＝5062元。
4、为制约因素松绑如果再投资一条“流水线”产品也能完全卖出，当然可以多赚钱。
不过如此投资是有条件的，需要场地、合格的人员、有效的管理，而且增加利润未必增加投资回报率。
所以在做出新的投资决策以前，我们还是先要考虑对制约因素松绑。
有什么办法呢？设想，我们能改变工艺，把瓶颈的部分工作交给其他人来做，使瓶颈的每小时产出更多，那会怎样呢？为了让瓶颈（包饺子工序）提高生产率，达到每小时36份，因此要求把瓶颈部分工作分出来。
现增设一个前置工序，交由备馅工序做（看下图）。
因为备馅工序做这项工作不如原来由瓶颈做那样熟练，花的时间比较多，所以备馅和前置工序相加，每小时产出从50份降为40份。
现在整个系统一天的有效产出增加了：（6－3×95%）4份×12小时×30天＝4536元至此我们应用聚焦五步骤中的前四步，令每月的纯利增加了：4050＋5062＋4536＝13108也就是原先的利润额足足增加了一倍有余。
其实我们做的动作并不大，没有增加投资，也没有涨价，月纯利润却从1200 0元猛增到25000元，利润实现了翻番！这就是TOC的威力。
你是不是在想“这也太理想化了”，哪有做多少就能卖多少的产品啊。
在现实中，绝大多数情况是没有足够多的买主，销售是“制约因素”。
这也一样，整个系统要围绕销售采用“聚焦五步骤”进行。
为什么做不到呢？只是采取方案不同而已。
5、回头成功完成前面的4步后，绝不能松懈，我们还要从头开始。
如果惰性成了公司成长的制约因素，那就可怕了。
懒人既不能治愈自己的懒病，也是讳疾忌医的。
现实就是这样，要不断努力，不能停顿。
TOC的语言称为POOGI（Process Of On Going Improvement，意为“持续改进”）。
这个小案例相信可以使您从中看到系统改善的整个过程，并体会“聚焦五步骤”的威力。
在实施TOC时，最重要的是能否找到这个“制约”，然后为制约因素松绑。
但当你突破一个约束以后，一定要重新回到第一步，开始新的循环。
就像一根链条一样，你改进了其中最薄弱的一环，但又会有下一个环成为最薄弱的，因为“今天的解决方案就是明天的问题所在”，而这这个道理恰恰是企业主所忽视的。
当然，这只是TOC制约法体系中的第一部分。
TOC制约法还涉及思维流程、有效产出设计、通用解决方案、如何使用新技术等内容，它是可以使企业持续改善的工具。
（部分资料摘自《目标》、《TOC何以帮助企业成长》）作者算得迷糊，我来再算一遍：第一次：多产出了45份第二次：多产出了39份第三次：原料成本的降低5%第四次：多产出了48份一共多产出了45 + 39 + 48 = 132份，那么，总共增加的利润= 多产出的销售额+ 原来每天300份的5％成本节约即：132 X （6 - 3 X 95％）X 30 + 300 X 3 X 30 X 5％= 12474 + 1350 = 13824 （元）成本没有增加，所以可以全部视为净利。
还有个问题，投料的时间作者没有做控制，比如：包饺子前面缓冲到了黄色区时，擀面环节就要开始投料，但擀面必须依赖和面，而和面不可能一小块一小块的和面，这时就极易影响缓冲区的补料。
当然，作者可能倾向于将缓冲区数值加大以抵抗这种波动，但更合理的是否应该在和面的环节加一个控制进度的绳子？。
