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华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
双向沟通职位管理与任职资格管理文化与价值观 愿景与战略目标招聘选拨（选）业务管理培训开发（育）绩效管理（用）报酬认可（留）2 任职资格管理 、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
三车间任职资格标准
一、目的：
建立员工清晰的职业发展路线图，规范人才的培养和选拔，树立有效培训和自我学的标杆，以任职资格标准牵引员工不断学习、持续改进和提高。
为人力资源管理决策提供依据。
二、标准框架：
操作工分为五级，由低到高：一级（新员工转正）、二级（巡检）、三级（副操）、四级（主操）、五级。
每一个级别根据岗位工作性质和工作内容，制定了包括知识、技能、行为、贡献的标准。
三、评级方法：
1．新员工试用期不参与评级，转正后自动成为一级。
2．达到当前等级标准要求的85%后，可申请等级晋升，经过评审会评审通过后升至下一等级。
等级评定综合评分连续2次低于
60
分的，经过评审会通过后降至前一等级。
3.胜任力标准主要由考试成绩评定，任职资格考试分为笔试和现场实操测评，2项平均成绩为考试成绩，占总分的40%；行为标
准
主要由员工季度行为评价表和月度KPI考核表评定，占总分的50%；贡献标准由关键行为评价表评定，占总分的10%。
4.任职资格等级评定每半年一次。
--公司运维管理任职资格标准（第1.0版）业务部门拟制业务部门审核人力资源审批--有限公司二。
一六年五月目录第一部分概述第二部分级别角色定位和基本条件第三部分标准核心内容描述一、必备知识二、行为标准三、技能标准第四部分附则运维管理任职资格标准第一部分概述一、标准名称运维管理任职资格标准二、标准定义运维管理是指帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT运维模式,实现基于ITIL的流程框架、运维自动化。
三、标准适用范围本标准适用于运维管理任职资格标准。
四、标准级别本标准共设三个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准，对应的职位分别为：助理工程师（运维管理）、工程师（运维管理）、高级工程师（运维管理）、专家（运维管理）、高级专家（运维管理）。
五、标准的结构本标准包括级别角色定位、基本条件、必备知识、行为标准、技能标准。
第二部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
级别角色描述一级初做者，在适当指导下，能独立完成例行性的工作。
二级有经验者，业务头施的参与执七吝，例仃业务的主要执彳J吝。
三级骨干，业务制度设计参与者，业务实施的核心执行者，指导本模块内的一个基层业务有效运作，对于本模块的基层业务的较复杂问题，能够通过改革现有的程序/方法来解决之。
四级专家，业务体系设计参与者，本业务体系某模块业务带头人，制订相应的业务实施制度并指导执行。
五级高级专家，业务体系规划与设计者，引领业务方向，指导整个业务体系的有效运作。
、基本条件。
IT类（技术族）任职资格标准（第01版）集团二零一三年十月十日目录第一部分概述第二部分标准核心内容模型第三部分级别角色定位和基本条件第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、能力标准三、贡献标准第五部分附则第一部分概述一、标准名称IT类（技术族）任职资格标准二、标准定义IT类任职资格标准是指从事软件、网页、程序设计，网络管理，硬件维护等工作内容的职位胜任要求。
三、标准适用范围IT类四、标准级别：本标准共设五个级别，分别为：一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构：本标准包括级别角色定位、基本条件、行为标准、能力标准、贡献标准和参考项。
第二部分标准核心模型第三部分级别角色定位和基本条件一、级别角色定位级别角色定位即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求；关于相关培训经历的要求；关于从业经验的要求；关于某方面特殊经验的要求；其他相关要求。
第四部分标准核心部分描述一、必备知识各级必备知识内容如下表：IT类任职资格行为标准包括四大行为模块。
一级行为标准：四级行为标准：三、技能标准IT类任职资格标准技能要求各级别的定义如下:一级四、贡献标准IT类任职资格素质标准共包含八项贡献：项目管理、工作案例、课程开发、文库建设、优化建议、文稿发表、人才培养、课程讲授。
各项贡献标准描述如下：项目管理第五部分附则一、本标准自XXXX年XX月XX日起生效。
二、本标准解释权属于XX部。
公司近期在做十四五规划，大家在讨论人才发展之领军人才培养，其中大家在研讨到标准的时候，有人提议从道德、绩效、专业、领导力、经验、性格特质入手，这里面就会涉及到所谓大家认为的任职资格问题、或者说能力标准问题。
说起任职资格，大家都不陌生，实际上大家在搭建任职资格体系的时候，到底选择那些项目放进任职资格中，确实是一个好话题，今天就任职资格内容跟大家聊聊。
֍HAY任职资格体系：我们经常听到的，就是华为任职资格体系，华为任职资格体系是HAY做的，先从HAY的任职资格体系内容项说起。
定义：在特定工作领域内，按照各职位业绩标准完成工作任务所必须具备的能力。
任职资格体现组织需要，既反映在现实工作环境中完成任务的能力，又反映按企业标准来满足业绩要求的能力。
体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在，随着企业的发展而发展。
HAY任职资格设计步骤：一、职位发展通道设计：职位族、职位类、职位子类进行设计，具体根据公司实际情况确定。
（横向设计）二、资格等级设计：专业技术和管理层级等级设计，例如：专业技术层级：初做者、有经验者、骨干、专家、资深专家、权威；管理层级：初做者、有经验者、基层管理者、中层管理者、高层管理者。
（纵向设计）三、任职资格标准构成：1、基本条件：线从事职位，绩效，专业经验；2、核心条件：必备知识、行为、技能、素质3、参考项：品德、个性特质四、行为标准不管是技能、素质、品德和个性特质等内容，都需要用行为的方式来了解、描述和衡量，由行为看能力。
֍Mercer任职资格体系：定义：指对在某特定的工作/专业领域内，为完成职位所要求的职责和任务，实现职位所预期的目标，职位任职者所需具备的知识、技能、经验以及行为特质和行为方式等方面的综合要求。
它也可理解为是一个职位任职者为了创造特定职位结果/产出而对工作职位所必需的投入。
一般企业的任职资格通常是对岗位任职者所需具备的知识、技能、经验做了一般的规定和要求，可指引性和操作性都不强。
为提高XX 部人力资源管理的科学化水平，强化内部的人材竞争机制,促进人力资源的合理开辟与利用，在市场部组织内部构建科学、合理的人力资源管理框架，理顺职位上等级秩序，提供员工发展的跑道,为市场部其他人力资源管理制度建立规范的运作平台，特制定本制度。
《任职资格等级制度》是人力资源管理制度系统的基础性文件，是市场部从原有人事制度导入新的人力资源管理制度体系的切入点，它为人力资源规划与开辟、人事考核、晋升、工资报酬等其他制度的构架提供了依据。
任职资格是指承担职务(岗位)的资格与能力，即员工承担某一职务或者岗位所必需具备的资格和能力。
员工能否承担某一等级的职务(岗位)，取决于承担者本人的资格与能力.只有通过本制度认定，承担者具有更高一级的任职资格，才干赋予其相应更高一级的职务 (岗位)。
任职资格的主要构成要素包括：1 ·职业道德;2 · 基本素质(基本知识、基本技能与体能);3 · 专业技能(专业知识、专业技能、经验与熟练程度);4 · 职务执行能力(操作与推进能力)。
任职资格层级是对承担职务 (岗位)的资格与能力的制度性区分。
依照实际情况和业务特点， XX 部共划分四个任职资格层次(职层) ,三个任职资格类别(职类)。
市场部共划分为四个职层： 1、核心层任职资格:具有创造性决策能力， 广博的见识与良好的职业道德， 能够综观全局， 及时准确地作出决 策，使企业进入迅速成长的轨道； 具有例外决策能力， 高深的专业或者专门知识与良好的直觉， 果断且有效地处理非例常的突发事件；具有综合的经营管理能力与经验,能够智慧地解决经 营管理过程中的重大或者重要问题；能够科学地主持实施公司或者某一事业领域未来经营战略且 达成目标， 并在实践中带出一支队伍的企业经营者。
能够科学地主持制定和实施公司未来某 一专业系统的发展战略， 并设计出符合战略要求的专业管理系统人材。
或者能够科学地主持 制定和实施公司未来技术发展战略,并使公司的核心技术在行业内率先的人材及公司核心技 术的发明人。
华为任职资格管理体系整理1 任职资格管理简介任职资格是指从事某类职位某一级别任职者所必须具备的知识、经验成果、技能与素质的总和。
任职资格管理体系是有三部分共同组成：任职资格标准、任职资格评估和任职资格应用。
任职资格标准体系是指通过将岗位的工作性质进行系统分类、分层，同时在对公司未来发展战略的分析基础上确定各职类在未来承担的责任，应该具有的知识经验、技能和素质标准。
任职资格评估体系则是为了能有效地评价每个人与其职类、职级所对应的知识经验、技能和素质状态的测评方法、测评点及相应的制度。
任职资格应用体系则是指任职资格标准及评价结果应用与招聘、薪酬、培训、岗位设置、绩效管理、选拔等领域，其目的是能指引使得公司能招聘到合适的人员、激励和帮助在职员工能快速提升自己的技能，并依据员工的技能给予回报和确定其岗位的管理制度的总称。
任职资格管理体系的真正目的是为了系统地构建和开发员工的能力，这种员工的能力最终会体现在公司的核心竞争力上。
企业的经营实质上就是经营客户和经营员工，只有更好地经营好自己的员工才能经营好自己的客户，对客户的经营最终是通过员工得以实现的。
任职资格体系的目的就是为了开发和经营员工的能力。
2 任职资格管理2.1、什么是任职资格任职资格是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明。
任职资格体现个人属性，一指在现实工作环境中完成任务的能力，二指能按企业标准来满足业绩要求的能力。
任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在。
任职资格是动态的，随着企业和业界的发展而发展。
2.2、任职资格管理的目的（1）通过资格制度规范人才的培养和选拔，推动做实的人不断提高水平，引导有水平的人做实，按做实给予评价。
（2）通过资格认证，激励员工不断提高其职位胜任能力，促进组织绩效和员工个人绩效的持续改进，以职业化的员工队伍参与国际竞争。
（3）树立有效培训和自我学习的标杆，以资格标准牵引员工不断学习、不断改进，保持公司的持续性发展。
任职资格标准框架中否决项摘要：一、任职资格标准框架概述1.任职资格标准框架的作用2.否决项的定义和意义二、任职资格标准框架中的否决项1.学历背景2.工作经验3.专业技能4.个人素质三、否决项对任职资格的影响1.学历背景对任职资格的影响2.工作经验对任职资格的影响3.专业技能对任职资格的影响4.个人素质对任职资格的影响四、如何应对否决项1.提升学历背景2.积累丰富的工作经验3.学习新的专业技能4.培养良好的个人素质正文：任职资格标准框架中否决项是指在招聘过程中，某些硬性条件不符合要求，导致求职者无法进入下一步的选拔。
这些否决项通常包括学历背景、工作经验、专业技能和个人素质等。
下面我们来详细了解一下这些否决项对任职资格的影响及如何应对。
首先，学历背景是企业选拔人才的重要依据之一。
一般来说，企业会对求职者的最低学历有明确的要求。
如果求职者的学历不符合要求，很可能会在初选阶段就被淘汰。
因此，提升学历背景是提高任职资格的有效途径之一。
其次，工作经验也是企业选拔人才的重要标准。
具备丰富的工作经验，意味着求职者具备较强的实践能力和解决问题的能力。
企业通常会对应聘者的最低工作经验有明确的要求。
对于没有工作经验的求职者来说，可以通过实习、兼职等方式积累实践经验，以提高自己的任职资格。
再者，专业技能是求职者在工作中解决问题的基础。
企业往往会根据招聘岗位的需求，对应聘者的专业技能有明确的要求。
对于缺乏相关技能的求职者，可以通过参加培训课程、自学等方式，学习新的专业技能，以提高自己的任职资格。
最后，个人素质也是影响任职资格的重要因素。
良好的个人素质，如沟通能力、团队协作能力、责任心等，有助于求职者在工作中更好地发挥自己的能力。
提高个人素质需要长时间的积累和锻炼，可以从日常生活和工作中不断学习和成长。
总之，在求职过程中，了解任职资格标准框架中的否决项，针对性地提升自己的能力和素质，有助于提高求职成功率。
岗位任职资格标准说明前言任职资格是现代人力资源管理体系的一个核心内容，任职资格详细规定了公司所需要的知识、技能、价值观和工作经验。
通过这四个层次的指引，可以正确引导员工达到公司所需要的工作目标。
知识、技能、价值观、工作经验四者之间是有严密的内在逻辑关系的。
首先，知识是人材发挥作用的基础要求，没有良好的知识底蕴，专业化的程度会大大降低，这就是我们在工作中时常看见的有些人满腔热情，但是缺少方法，最后的工作成效并不理想；技能是在知识的基础上，综合运用知识的能力，是任职资格体系里面第二个组成要素，如果没有对知识的综合运用能力——技能，知识就不能够发挥作用，这也就是我们时常看见的高学历、低能力的现象；工作经验侧重于经验证据，是指能证明绩效的工作证据。
在有了知识、技能、经验后，最重要的就是价值观，价值观简单的说就是态度。
虽然有了良好的知识基础、技能和经验，但并不一定就能符合公司战略目标发展的要求。
通常，当员工价值观与公司价值观不一致时，其在工作中也将难于达到工作目标，甚至会带来更大的负面效果。
这就是说，良好的知识、技能与经验，必须得通过符合公司要求的价值观发挥出来。
在绩效考核中，我们时常看见有能力、态度的考核，在引入任职资格体系后，可以有效地将业绩、能力、态度的考核区分开来，使绩效考核更清晰、明了。
任职资格的认定以知识考察、绩效证据、行为标准为手段。
通过对知识掌握程度的考察，了解员工对知识的掌握程度；通过对绩效证据的记录与申报，掌握员工的技能的状况；制订行为标准，有效的考察员工的态度——既价值观。
通过这三种方式，可以正确的引导员工成长与发展，此外，可以使升职、轮岗、招聘、培训很好的结合在以目标为中心的公司战略体系中。
设计岗位任职资格体系的主要目的有：1、引导建立起****公司的“能力库”；建立符合****公司战略发展所需要的能力库，对于公司的战略目标的实现非常重要，在能力库中非但定义了符合公司战略发展所需要的知识，而且还定义了所必须的技能与价值观。
