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绩效管理与绩效考核的区别有哪些
绩效管理和绩效考核是人力资源管理中两个截然不同的概念。
虽然它们有一些相似之处，但它们在几个方面有所不同。
以下是绩效管理和绩效考核的区别:不同的概念、不同的侧重点、不同的方式、出现的不同阶段、不同的目标、不同的对象。
1、不同的概念
绩效管理包括计划、评估和改进员工的工作，使他们的活动和产出与组织的目标保持一致。
另一方面，绩效考核是一个员工用科学和系统的方法评估员工的行为和结果的过程。
2、不同的侧重点
绩效管理采用前瞻性的方法，通过提供员工发展和培训来实现未来的目标。
相比之下，绩效评估则通过过去的行为和成就来评估员工在其职位上的表现。
3、不同的方式
绩效评估是一项正式的任务，遵循设定的参数和可量化的标准。
它可能涉及人力资源领导、绩效评估和管理层的输入。
相比之下，绩效管理是一个灵活的、非正式的过程，由管理层领导，由员工参与。
4、出现的不同阶段
绩效管理是一个伴随所有管理活动的连续过程。
绩效考核是在一定的时间内发生的，只是绩效管理管理链条中的一个环节。
5、不同的目标
绩效管理是“做事”，重点是根据既定标准评估绩效水平，以提供有针对性的反馈和访谈。
相比之下，绩效考核以人为本，为人事计划、工作分析和员工薪酬调整提供详细的信息。
它还可以帮助员工制定职业规划，同时支持公司的总体目标。
6、不同的对象
绩效管理关注单个任务的绩效，包括行为绩效和结果绩效。
然而，绩效评估关注的是整体绩效和创造绩效的人。
总之，了解绩效管理和绩效评估之间的差异有助于组织应用正确的人力资源管理工具来满足其特定需求。
行政管理中的绩效评估与绩效管理绩效评估和绩效管理是现代行政管理中的重要环节，它们对于组织的发展和个体的成长都起着至关重要的作用。
本文将从绩效评估和绩效管理的定义、目的、方法和挑战等方面进行探讨，旨在深入了解行政管理中的绩效评估与绩效管理。
一、绩效评估与绩效管理的定义绩效评估是指对组织或个体在一定时间内所取得的工作成果进行定性和定量的评估，以便了解工作绩效的优劣和问题所在。
绩效管理则是指通过制定目标、设定指标、进行监控和反馈等手段，对组织或个体的工作绩效进行有效管理和提升。
二、绩效评估与绩效管理的目的绩效评估的目的是为了评估工作绩效，发现问题和不足，并提供改进的方向和措施。
绩效管理的目的则是通过设定明确的目标和指标，提高工作绩效，实现组织的整体目标。
三、绩效评估与绩效管理的方法1. 定性评估：通过对工作过程和结果的观察和分析，进行主观评估，如员工的工作态度、团队合作等方面的评估。
2. 定量评估：通过量化指标和数据，对工作绩效进行客观评估，如销售额、生产效率等方面的评估。
3. 360度评估：通过多方面的评估，包括上级、下级、同事和客户等的评估，全面了解个体的工作表现。
4. 自评与互评：个体对自己的工作进行评估，同时也进行互相评估，以促进相互学习和提高。
四、绩效评估与绩效管理的挑战1. 指标的选择：选择合适的指标是绩效评估和绩效管理的关键，需要考虑指标的客观性、可操作性和有效性。
2. 反馈和激励机制：及时的反馈和激励机制可以激发个体的积极性和创造力，但如何设计合理的机制是一个挑战。
3. 绩效评估的公正性：评估的公正性是绩效评估的重要问题，需要建立公平、透明和可信的评估体系。
4. 绩效评估与绩效管理的衔接：绩效评估和绩效管理需要有机地衔接起来，形成一个完整的管理体系。
五、结语绩效评估和绩效管理是行政管理中的重要环节，对于组织的发展和个体的成长都起着至关重要的作用。
通过合理的评估和管理，可以发现问题、改进工作，提高绩效水平，实现组织的整体目标。
绩效管理和绩效评估的关系和优缺点比较绩效管理和绩效评估的关系和优缺点比较绩效管理和绩效评估是人力资源管理中的重要工具，用于提高员工绩效，提升企业业绩。
虽然两者具有某些相似之处，但其作用和优缺点却有所不同。
本文将深入探讨绩效管理和绩效评估的关系和优缺点比较。
一、绩效管理与绩效评估的定义绩效管理是一种以实现组织目标为导向的管理方法，通过对员工绩效的设定、监督、测量、反馈和调整，以达到改善员工、组织和业务绩效的目的。
它是一种全面的管理系统，涉及组织目标、岗位职责、个人任务、绩效评估、员工培训和发展等方面。
绩效评估是对员工或群体业绩进行测量和评价的过程，为管理者提供有关员工绩效和差距的信息。
评估结果通常会用于绩效奖励、晋升和培训等决策，以及提供反馈和指导员工的机会，以提高其绩效。
二、绩效管理与绩效评估的关系绩效管理和绩效评估是密不可分的。
绩效管理是评估的前提，绩效评估是管理的必要步骤。
眼下，不论是组织还是个人，都不可避免地涉足绩效管理与绩效评估，通过绩效评估的结果，可以衡量员工的工作表现和达成的工作目标及对组织的贡献，以期达到完善管理、提高工作绩效的效果。
也就说，绩效评估是绩效管理的一部分。
三、绩效管理与绩效评估的优缺点比较1．绩效管理的优点（1）突出业绩导向，注重实效性。
（2）注重考核员工目标达成度，强化企业中的激励机制。
（3）建立企业业务和员工目标的关联。
（4）进一步完善员工的职业发展管道。
2．绩效管理的缺点（1）由于绩效管理过于注重业绩指标，会使企业因落实绩效考核而瞬间忽略员工素质和价值。
（2）员工的绩效评估结果可能会对员工产生负面影响，包括员工的工作效率下降、员工的工作满意度降低、员工的反感情绪、员工人际关系变得紧张等。
（3）部分企业在进行绩效管理时，过于注重绩效结果，可能把过程忽略掉，忽视了员工在工作过程中的贡献，仅以绩效上的成绩综合评价员工的整体绩效。
3．绩效评估的优点（1）提高了企业绩效指标和目标的实际达成度。
绩效管理目标与绩效评估绩效管理是企业管理中的重要环节，它涉及到招聘、培训、绩效评估和员工考核等方面。
在这篇文章中，我将从绩效管理目标的设定和绩效评估的方法等方面，探讨如何有效地管理和发展员工。
一、绩效管理目标的设定1.明确业务目标：绩效管理的首要目标是帮助企业实现业务目标。
因此，在设定绩效管理目标时，应与企业的战略目标相一致。
通过与各部门负责人的沟通，了解和理解业务目标，并将其转化为可量化的绩效指标。
2.激励员工发展：绩效管理不仅仅是对员工表现的评估，更重要的是激励员工的发展。
在设定绩效管理目标时，应考虑员工的个人发展需求，并为其提供相应的培训和发展机会。
通过制定个人发展计划，帮助员工提升能力，实现个人与企业共赢。
3.促进团队合作：团队合作是企业发展的关键因素之一。
在设定绩效管理目标时，应注重团队的协作和合作。
通过设定团队绩效目标，鼓励员工之间的合作和互助，提高团队的整体绩效。
二、绩效评估的方法1.360度评估：360度评估是一种多维度的评估方法，它涵盖了员工的直接上级、同事和下属等多个评估者的意见。
通过收集不同角度的反馈，可以更全面地了解员工的表现和潜力，并为员工提供个性化的发展建议。
2.KPI评估：KPI（关键绩效指标）评估是一种基于具体指标的评估方法。
通过设定关键绩效指标，对员工的绩效进行量化评估。
这种评估方法可以帮助员工明确工作目标，并追踪和评估其绩效表现。
3.项目评估：项目评估是一种针对特定项目的评估方法。
通过评估员工在项目中的表现，可以了解其在具体工作中的能力和表现。
这种评估方法可以帮助员工发现自身的优势和不足，并为其提供进一步的培训和发展机会。
三、员工考核与激励1.正向激励：正向激励是一种通过奖励和认可来激励员工的方法。
在员工考核中，应注重发现和表彰员工的优秀表现，并给予相应的奖励和认可，以激励员工的积极性和创造力。
2.个性化发展：员工的能力和发展需求各不相同，因此，在员工考核中应注重个性化的发展。
绩效管理中的绩效评估与绩效差异化管理绩效管理是组织中非常重要的一项管理工作，旨在提高员工的工作表现和达成组织的战略目标。
而绩效评估和绩效差异化管理是绩效管理过程中的两个核心环节。
本文将围绕绩效评估和绩效差异化管理展开探讨。
一、绩效评估的概念与目的绩效评估是指通过对员工工作表现进行定量和定性的评估，以衡量其工作质量和成果。
绩效评估不仅仅是简单记录和总结员工的工作情况，更重要的是为了促进员工个人成长和组织绩效提升。
绩效评估的目的主要有以下几个方面：1. 为员工提供反馈和发展机会。
通过评估结果，员工可以了解自己在工作中的表现优势和改进方向，从而有针对性地进行个人发展。
2. 为组织决策提供依据。
绩效评估可以帮助组织对员工进行分类，为员工晋升、培训、薪资等决策提供科学准确的依据。
3. 激励员工提高绩效。
通过将绩效评估结果与奖励机制相结合，可以激励员工积极努力，提高工作绩效。
二、绩效评估的方法和指标绩效评估的方法和指标应根据组织的具体特点和行业特点来制定，下面列举几种常见的绩效评估方法和指标：1. 定性评估方法：这种方法主要依靠定性的描述和评估来衡量员工的绩效，通过领导对员工工作态度、团队合作等方面的观察和评价来评估绩效。
2. 定量评估方法：定量评估方法主要采用数字化的指标来衡量员工的绩效，如销售额、完成任务的数量等。
这种方法相对客观，可以较为准确地评估员工的绩效水平。
3. 360度评估方法：360度评估是一种多维度绩效评估方法，不仅仅由领导对员工进行评估，还包括员工自评、同事评估和客户评估等。
这种方法可以全面了解员工在不同角色下的工作表现。
4. KPI评估方法：KPI（关键绩效指标）评估方法主要关注员工是否达到了既定目标，通过设定关键绩效指标并对其进行量化来评估员工的绩效。
三、绩效差异化管理的意义与方法绩效差异化管理是根据员工的绩效水平，对员工进行分类和管理，以便更好地激励、奖惩和发展员工。
绩效差异化管理的意义如下：1. 激励员工：以绩效为基础进行差异化管理可以激励员工积极进取，通过设定不同层次的奖励和晋升机制，激励高绩效员工保持并提升绩效。
关于绩效管理（⼀）所谓绩效管理，是指各级管理者和员⼯为了达到组织⽬标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应⽤、绩效⽬标提升的持续循环过程，绩效管理的⽬的是持续提升个⼈、部门和组织的绩效。
⼀、基本知识绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理；绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节⼯作不到位，绩效管理将不能落到实处；绩效考核评价是绩效管理的核⼼环节，这个环节⼯作出现问题绩效管理会带来严重的负⾯影响；绩效结果应⽤是绩效管理取得成效的关键，如果对员⼯的激励与约束机制存在问题，绩效管理不可能取得成效。
绩效管理强调组织⽬标和个⼈⽬标的⼀致性，强调组织和个⼈同步成长，形成“多赢”局⾯；绩效管理体现着“以⼈为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员⼯的共同参与。
绩效管理的过程通常被看做⼀个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
按管理主题来划分，绩效管理可分为两⼤类，⼀类是激励型绩效管理，侧重于激发员⼯的⼯作积极性，⽐较适⽤于成长期的企业;另⼀类是管控型绩效管理，侧重于规范员⼯的⼯作⾏为，⽐较适⽤于成熟期的企业。
但⽆论采⽤哪⼀种考核⽅式，其核⼼都应有利于提升企业的整体绩效，⽽不应在指标的得分上⽄⽄计较。
⼆、绩效管理系统在多年服务企业的过程中，某专业⼈⼒资源研究机构结合国⼈特征设计了⼀套⽬标绩效管理体系，主要包含四个阶段：岗位分层分类，任务指标落实与下达，过程检查与监督，结果反馈与落实。
四个环节缺⼀不可的绩效管理体系才能够真正有效运⾏与⽀持企业发展。
三、影响因素影响绩效的主要因素有员⼯技能、外部环境、内部条件以及激励效应。
员⼯技能是指员⼯具备的核⼼能⼒，是内在的因素，经过培训和开发是可以提⾼的；外部环境是指组织和个⼈⾯临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的；内部条件是指组织和个⼈开展⼯作所需的各种资源，也是客观因素，在⼀定程度上我们能改变内部条件的制约；激励效应是指组织和个⼈为达成⽬标⽽⼯作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。
绩效管理与绩效考核这两个词语很相似。
你知道绩效管理与绩效考核的区别与联系吗？下⾯是店铺为⼤家带来的绩效管理与绩效考核的区别与联系的知识，欢迎阅读。
⼀、绩效、绩效考核和绩效管理的含义 (⼀)绩效的含义 绩效具有丰富的内涵。
Bates和Holton指出“绩效⼀种多维建构，测量的因素不同，其结果也会不同”。
因此，要想测量和管理绩效，必须先对其进⾏概念的界定。
Campbell, Mccloy和Oppler等将⼯作绩效定义为――员⼯所控制的与组织⽬标有关的⾏为。
这⼀定义有三层含义：第⼀，绩效是⼀个多维度概念。
即不存在单⼀的绩效变量，在多数情境中，与组织⽬标有关的⾏为是多种多样的。
第⼆，绩效是⾏为，不⼀定直指结果。
第三，这种⾏为是员⼯所能控制的。
对绩效的正确认识是进⼀步进⾏绩效考核与绩效管理的基础，也是企业建⽴⾼效绩效系统的前提条件。
(⼆)绩效考核和绩效管理的含义 绩效考核是指对员⼯担任职务职责的履⾏程度以及担任更⾼⼀级职务的潜⼒，进⾏有组织的并且是尽可能客观的考核和评价过程。
由于绩效考核中评估者与被评估者处于分离状态，双⽅对评估的项⽬、标准和⽬的没有形成统⼀的理解，不利于组织的发展和绩效的改善。
因此，从绩效考核发展为绩效管理是⼈⼒资源管理中的必然转变。
美国学者罗伯特巴克沃认为，绩效管理是指通过持续开放的监督和沟通过程来开发团队和个⼈的潜能，从⽽实现组织⽬标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和⽅法。
由此可以看出，绩效管理的三⼤特征：第⼀，绩效管理着眼于企业整体战略;第⼆，绩效管理是⼀个双向式互动⾏为;第三，绩效管理是⼀个持续的动态循环系统。
⼆、绩效考核与绩效管理的区别 绩效管理与传统的绩效考核相⽐，其区别主要体现在以下四个⽅⾯： (⼀)两个过程的⼈性观不同 传统的绩效考核的出发点是把⼈单纯当作实现企业⽬标的⼀种⼿段，其基本的⼈性假设是性恶论，认为只有通过不断地考核才能鞭策和防⽌员⼯的懒惰与懈怠。
绩效评估和绩效管理将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。
绩效评价只是绩效管理的一部分。
如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。
绩效管理是什么？绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：期望员工完成的实质性的工作职责；员工的工作对公司目标实现的影响；以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；工作绩效如何衡量；指明影响绩效的障碍并排除之。
该书指出，绩效管理可以达到以下目标：使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；减少员工之间因职责不明而产生的误解；减少出现当你需要信息时没有信息的局面；通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。
概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。
通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。
这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。
绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。
有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。
由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。
总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。
然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？为什么回避绩效管理？没有时间吗？对上一问题的回答之一是没有时间。
确实，绩效管理需要时间。
但是当经理以没有时间为托词时，他们对绩效管理能回报什么没有搞清楚。
对绩效管理的一个普遍的误解是认为它是“事后”讨论，目的是抓住那些犯过的错误和绩效低下的问题。
这实际上不是绩效管理的核心。
它不是以反光镜的形式来找你的不足，它是为了防止问题发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价。
这就意味着绩效管理可以节省时间。
因为当员工们不知道他们应该做什么、何时做和如何更好地做时，他们自然就可能将经理拖进本来他们自己可以处理的事务当中。
或者当员工们自认为清楚应该做某事而实际并不清楚时，他们可能就会犯错误。
一旦当员工们决策失误，就等于放了一把需要经理人员介入的小火（或大火）。
这些常常是要花掉经理人员大量时间的地方，即介入到本来不需要处理的事务当中进行救火。
绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做你自己应该做的事。
害怕冲突经理们之所以说绩效管理有困难，是因为他们害怕员工反击，从而将这个过程搞得很尴尬。
确实，有时会发生这种情况，但并不常见，也不应该常见。
原因是：当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时，他们会更加合作和坦诚相处；有关绩效的讨论不应仅仅局限于经理评判员工，应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法；如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事，那么冲突将不可避免，反过来，如果看成是双方的一种合作过程，将会减少冲突；绩效管理不是讨论绩效低下的问题，而是讨论成就、成功和进步的问题，重点放在这三方面时，冲突将减少，因为这时员工和经理是站在同一边的；发生冲突和尴尬的情况常常是因为经理在问题变得严重之前没有及时处理，问题发现得越早，越有利于问题的解决。
反馈和观察问题一些经理抱怨他们不能给员工反馈的原因是他们不能监视员工或每天盯着他们干活。
在某些特殊的情况下，有必要观察一下员工的工作。
但在大多数情况下，你的角色不是去评判他们，而是去帮助他们评价自己的工作。
你不必总是监视他们，你也不需要掌握所有的答案。
你可以和你的员工一起共同找出答案。
绩效计划绩效计划常常是员工和经理开始绩效管理过程的起点。
经理和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时应做完，以及其他的具体内容，如员工权力大小和决策级别等。
通常绩效计划都是做一年期的，但在年中也可以修订。
绩效计划过程结束后，经理和员工应该能以同样的答案回答下列问题：员工本年度的主要职责是什么？我们如何判别员工是否取得了成功？如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目而言）？员工完成任务时有哪些权利？哪些工作职责是最重要的以及哪些是次要的？员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？员工为什么要从事他做的那份工作？经理如何才能帮助员工完成他的工作？经理和员工应如何克服障碍？员工是否需要学习新技能以确保完成任务？持续的绩效沟通持续的绩效沟通就是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。
持续的绩效沟通能保证经理和员工共同努力以避免出现问题，或及时处理出现的问题，修订工作职责，因为这些问题在许多工作单位都会发生。
常用的方法：每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；每位员工定期进行简短的书面报告；非正式的沟通（例如，经理到处走动并同每位员工聊天）；当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。
绩效评价如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。
绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。
绩效的诊断和辅导如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。
不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。
是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。
会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。
我觉得极具价值的观点是：绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。
绩效评估与发展绩效评估的意义传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。
如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。
因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。
绩效评估与发展的规划一、目标制定如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。
由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。
在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。
此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。
并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。
二、成果评估在各阶段的面谈中确定各阶段所达成的工作表现，到了期末作绩效评估时，首先透过员工自评及上两级主管的绩效评定后，以确定员工在年度期间内，实际完成的工作事项。
再评估员工的意愿配合度与员工的工作技能，作为员工职业生涯规划的参考依据。
三、发展阶段经由目标设定，依据为达成目标所需的专长能力，及员工职涯发展的目标，来评估目前员工所欠缺的技能，主管即可针对实际可行方式、考虑公司的资源多寡、公司未来发展趋势等，订定出一套最适当、对员工最有助益的职涯发展，及教育训练计划。
惟有使员工能在组织内获得充分的学习与发展，组织才能有永续发展的远景。
绩效标准绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。
工作职责明确了该做的事情，绩效标准说明其必须达到的程度。
两样合起来才算是把对员工的要求解释清楚。
设定绩效标准的目的有二，第一，引导员工的行为达成既定的工作标准。
国际知名的专家、美国管理协会会长杰姆士·L.·海耶士曾说过：“如果您切实地与您的下属一齐建立起绩效标准，并且说明了您对他们的要求，那么即使您从不考核他们，也仍然是桩值得的事；因为大多人都会想做好工作使上司能接受。
”第二，奠定公平考核员工的基准。
除非建立清楚的绩效标准，考绩常因感觉与主观的看法而流于偏颇。
不管考绩作业所用的方式与表格设计有多好，要做好有效的考绩，最重要的就是明白阐释主管的要求如何，而绩效标准就是达到此目的的最佳途径。
有效的绩效标准乃是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的要项，而考核的标准应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。
部属应参与制订他们自己的绩效考核标准，如此，标准才能订得恰当；部属也能受到鼓舞而努力去达成甚至去超越标准。
如意见不能协调一致，主管应做最后之决定。
一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。
多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。
主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。
结语绩效的结果是一种资产，一种诊断企业组织的资产；这种资产必须长年累月系统化的累积，才显的出整体评估方式的价值。
系统化必须兼顾在制度之中，这样的绩效评估才不至落为每年例行的无谓的功课。
在发展绩效评估与发展制度之前，先创造公司的“价值观”。
什么是公司的价值观？就是组织内成员一致认可之待人接物的信念。
认清你的企业价值观在哪里，这样才能帮助你更快一步发展完整且健全的制度出来。
所以建立企业经营的远景、使命、目标是经营者责无旁贷的首要任务。
以企业远景为蓝图，岗位说明书为基础，辅以目标管理订定绩效考核办法，才能有效激励员工，建立活络的组织文化。
