下载文档原格式
苏泊尔：并购中的文化融合摘要：近几年国内企业收购兼并浪潮风起云涌，但统计数据表明，70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购的失败，要归因于文化整合的失败，文化差异越大，失败的可能性越大。
可见人力资源和文化的融合是影响合作成功的两个最主要因素。
本文通过分析和评价苏泊尔在被并购后的文化融合策略，试图总结出可供其他企业在处理并购文化融合时借鉴并使用的可行措施。
关键词：企业文化文化融合一、并购主体简介（一）中国·苏泊尔集团苏泊尔炊具股份有限公司是中国最大炊具制造商，是集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业和省级高新技术企业。
1994年，苏增福和儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔。
在此之前，苏增福以玉环双喜的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。
现拥有总资产13亿元，职工4000余名，其中工程技术人员约占20%。
2002年，国家工商总局认定“苏泊尔”为“中国驰名商标”。
2003年，被列入中国民企500强171位。
2004年8月17日苏泊尔在深交所中小板上市募集了4亿元资金。
苏显泽也有志于将苏泊尔这一国内炊具第一品牌做成世界第一。
但是，随着外资的不断进入，处于国内行业领先地位的苏泊尔逐渐感受到了资金、技术以及国际市场高门槛的制约。
（二）SEB国际股份有限公司是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册，SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，具有150多年历史，1975年在巴黎证券交易所上市。
公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电（电熨斗、电饭煲、吸尘器）业务领域内知名的国际性公司。
SEB收购了全球很多个品牌，没有更换过团队。
SEB先后创立或拥有Krups、TEFAL、All-Clad、Moulinex、Rowenta和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌。
2005年，SEB 集团全球销售收入约为24.63亿欧元（2005年欧元兑人民币汇率为1欧元约合10.2元人民币）。
苏泊尔动了谁的奶酪作者：孟霖罗盎来源：《新财经》2006年第10期SEB收购苏泊尔一定会给行业带来变化，但“罪”不至于造成行业垄断。
苏泊尔的竞争对手们之所以对抨击此事如此热衷，真正意图在于阻止苏泊尔在规模和技术上实现飞跃自“凯雷收购徐工”风波之后，在制造业领域，浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称“苏泊尔”）收购案成为又一众矢之的。
苏泊尔将引进SEB 国际股份有限公司(以下简称“SEB”)的公告一经发布，顿时掀起轩然大波，一时间满城风雨。
更有肆意发挥者，竟将苏泊尔上市之初的“陈芝麻、烂谷子”搬出来“以古鉴今”，并称其为“中国股市中小企业板之悲哀”。
坊间热闹非凡，同业竞争者们也没闲着。
以爱仕达为首的“反苏泊尔收购”联盟高举反垄断大旗进京“面圣”，欲将这起并购扼杀于萌芽。
该联盟认为，SEB入主苏泊尔后不仅会垄断中国市场，还会使苏泊尔最终丧失自有品牌。
然而，来自各方的“口水行动”并没有影响到苏泊尔收购案的进展。
8月31日，苏泊尔临时股东大会以96.4%的高票通过了SEB收购议案。
之后，苏泊尔“一致对外”，高调应对各方质疑。
苏泊尔在敏感时期作了一个敏感（外资控股炊具龙头企业）的决定，遭遇诸多诘难似乎也在情理之中。
但是，苏泊尔事件既然出现就一定有其道理。
正如黑格尔所说：存在的即是合理的。
苏氏家族为什么出让控制权虽然小家电行业经过市场优胜劣汰后，品牌集中度有所提高，但仍是一个高度竞争的行业。
在这样一个行业中，昨天的辉煌很容易在今天成为历史。
实际上，苏泊尔在炊具市场上的强势地位已经受到国内外竞争对手的有力挑战。
尤其是国内的爱仕达，其在不粘锅、甚至在苏泊尔连续八年市场销量第一的压力锅领域直逼苏泊尔。
在某些卖场中，爱仕达产品的销量已经超过苏泊尔，这是让苏泊尔非常头疼的事。
令苏泊尔欣慰的是，小家电前景看好，市场容量巨大，且利润率比其他家电产品高。
在城市，随着厨卫“必备型”小家电市场发展趋缓，电磁炉、榨汁机等家居“享受型”、“体验型”小家电开始进入增长期。
摘 要经济全球化使得企业需要在国内和国外两个市场上竞争，同时也给企业带来了进一步成长的机会，因此随着经济全球化的发展，国际化成为企业发展到一定阶段的必然选择。
而企业国际化的成功与否，又取决于其国际化战略的选择和实施。
中国小家电企业面临着国外小家电品牌林立、国内生产成本上升的双重压力，传统的以OEM/ODM贴牌为主的出口已经陷入困境。
苏泊尔在国际化的道路上选择了以被并购的方式融入法国SEB集团、突破发展瓶颈，并以其自身的经历证明：对于大多数并不具备跨国投资或并购条件的中国小家电企业而言，被收购也许是摆脱困境的有效途径之一。
本文以后并购时代作为时间范围，对苏泊尔小家电国际化战略展开研究。
首先引用国际化理论综述，为苏泊尔小家电国际化构建理论依据，说明苏泊尔小家电实行国际化战略既是作为被并购企业的必然选择，也有着自身进一步发展壮大的需要。
其次对后并购时代苏泊尔小家电国际化发展现状进行分析，发现苏泊尔小家电在被并购之后并没有被“消灭”或是削弱，还取得了进一步发展。
探讨了苏泊尔小家电能够在被并购之后获得更广阔发展空间、自主选择和实施国际化战略原因。
再次，根据苏泊尔小家电企业的内外部环境，结合并购对苏泊尔产生的影响，对苏泊尔小家电国际化进行SWOT分析，找出后并购时代苏泊尔小家电国际化战略的选择及实施情况，最后，为后并购时代苏泊尔小家电进一步国际化提出建议。
通过研究，本文得出以下结论：①被并购并非一定意味着中国小家电企业国际化发展的终点，有可能是国际化新的起点。
②被并购的小家电企业如果能够有效把握并购契机，合理借用母公司资源，就有可能化外部的威胁为机遇，实行增长型战略。
③以被并购的方式实现国际化的成功条件相当苛刻。
不仅需要并购方有意愿进行国际本土化战略，更需要被并购方在并购之后有所建树，强化自身在集团中的重要地位。
关键词：国际化、小家电、后并购AbstractEconomic globalization forces companies to compete in both domestic and foreignmarket, while also brings opportunity for their further growth, thus internationalization becomes inevitable choice for companies who have already developed to a certain stage. To achieve successful internationalization, the related stratedy becomes an essential factor.Chinese small home appliance enterprises are facing the dual pressures of varous foreign small home appliance brands in their local markets, as well as increasing cost of their own products. The traditional OEM / ODM based export has been come into very difficult position. To break through the bottleneck of development, SUPOR has chosed to be integrated into SEB Group on its way of internationalization. And its experience can prove that for most Chinese small home appliance enterprises, which do not have the ability to do cross-border investment, choosing to be mergered may be an effective way to bail out. This research is to study SUPOR internationalization strategy in post-merger time: Firstly, by referring to the theories of internationalization, the theoretical basis for SUPOR small home appliances internationalization could be built up, and it can be seen that to implement the internationalization strategy are both inevitable choice as one mergered company and demand of its own further development/growth. Secondly, to carry out analysis of current internationalization status of SUPOR small home appliances, we can find the merger did not destro or weaken further development of SUPOR，instead it provided more space for SUPOR small appliances development. We also could find reasons that SUPOR could independently select and implement its internationalzation strategy. Thirdly, according to the internal and external environment of SUPOR small home appliances, combined with impact brought by merger, SWOT analysis is done to anaylize selection of the internationalization stragety of the SUPOR small home appliances, and also the related implementations are listed out. Finally, further development proposals for internationalization of SUPOR small appliances in post-merger time are provided.Through this research, we can get the following conclusions: ①To get mergered doest not necessarily mean the end of internationalization for Chinese small home electrical appliance enterprises, it may be a new starting point of enterprise internationalization. ②If one mergered enterprises can effectively grasp the opportunity of merger and effective use of the mother company’s resources; it is possible for her to change the external threats into opportunities, then to implement growth strategies. ③Conditions to achieve success of internationalization through being mergered are critical. It requires not only mother company willingness to implementinternational localization strategy, but sound performance of mergered company to strengthen her own position in the group.Keywords: internationalization, small appliances, post-merger目次浙江大学研究生学位论文独创性声明 (I)致谢 (II)摘要.......................................................................................................................................... I II ABSTRACT ................................................................................................................................. I V 1 绪论.. (1)1.1 研究背景和意义 (1)1.2 研究思路和方法 (2)1.3 论文的结构框架 (3)1.4 论文的创新和特色 (3)1.5 论文研究的难点 (4)2 国际化战略文献综述 (5)2.1国际化战略的相关经典理论 (5)2.1.1国际化战略的含义 (5)2.1.2国际化战略种类 (5)2.1.3国际化动因 (8)2.1.4国际市场进入模式 (10)2.2现有理论的局限及借鉴意义 (11)2.2.1现有理论的局限 (11)2.2.2现有理论的借鉴意义 (11)3 后并购时代苏泊尔小家电国际化发展现状 (11)3.1苏泊尔小家电概况 (12)3.1.1浙江苏泊尔家电制造有限公司 (12)3.1.2浙江绍兴苏泊尔生活电器有限公司 (12)3.2苏泊尔小家电所处的跨国并购结构 (13)3.3后并购时代苏泊尔小家电国际市场进入模式 (14)3.3.1许可经营（自有品牌的推广和销售） (14)3.3.2出口（为海外客户提供OEM/ODM贴牌） (15)3.3.3并购（借助SEB销售渠道拓展到全球市场） (15)3.4后并购时代苏泊尔小家电国际化成效 (16)3.4.1苏泊尔小家电国内市场发展 (16)3.4.2苏泊尔小家电国外市场发展 (18)3.5苏泊尔小家电国际化发展现状小结 (19)3.5.1 并购动机决定了苏泊尔小家电国际化发展的前景和方向。
法国SEB集团并购泊尔案【案情简介】浙泊尔股份（以下简称泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。
该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使泊尔牌压力锅一举成为国压力锅市场的领头羊。
从此，“安全到家”的泊尔产品深入人心，泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。
法国SEB 集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。
SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市。
SEB先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌2005年，SEB集团的销售收入为24.63亿欧元。
2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。
2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股泊尔的紧急联合声明”（后附一），请求国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境企业规定》生效后，对此并购进行反垄断审查。
2006年8月30日，泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.404%的赞成率高票通过泊尔与SEB的战略合作协议。
同时，针对六家企业的“联合声明”，泊尔认为，声明容与事实严重不符，并且正式发表声明反驳（后附二）。
摘要企业并购活动在国内外已经有很长时间的发展历史，中国第一次企业并购发生在1984年，随着时间的推移，企业间的并购活动越来越普遍，总体上得到了快速发展，近年来，我国企业兼并收购、资产重组的掀起热潮，当前我国企业并购数量和交易额已居全球第二位，但是不能合理利用政策优惠，政策不全面，对成本和效益的控制不够完善等，影响了企业并购的绩效。
通过研究企业并购成本和效益，分析出问题和对策，对我国企业的并购提供有利条件。
本文通过对法国SEB公司并购苏泊尔案例中，成本效益对并购企业双方产生的问题进行探讨与研究，并总结相应对策，从企业的营业收入、营业利润、毛利率、部分产品市场占有率等数据入手，分别从成本和效益两个方面进行分析，得出企业在并购是需要注意到的问题和相对的解决办法。
通过研究企业并购的成本与效益分析，能够给我国企业发展并购提供理论和数据上的支持，为其他计划并购的企业提供参考和建议，提高企业并购成功的几率，有利企业发展。
关键词：法国SEB；苏泊尔；并购；成本与效益1 绪论1.1 研究背景伴随着我国的经济体制不断的改革和深化，企业并购成为了如今企业产权交易的主要方法之一，企业用并购的方法将社会资源从头进行分配和配置，生产技术不断提高，提升企业的成本效益，提高在同行业之间的竞争力。
今年来，我国经济市场不断发展，为顺应市场变化，越来越多的企业选择并购，但目前在企业并购在成本方面我国还存在并购动机不正确、并购成本受到多种原因影响、对整合与营运成本的了解不够透彻等众多问题。
1.2 研究意义从成本与效益原则上来说，企业在并购的过程中更想付出比较少的成本，获得更高的利润；企业经过并购达到扩大规模，得到更大的市场，并且获得协同效益。
企业并购也是因为这些原因，尽管失败的案例高达80%，仍旧受到众多管理者的青睐。
2011年前半年期间，我国有将近1500家企业选择并购的方式进行发展，比2010年增长了66.6%。
但是在获取众多数据的同时也暴露了并购的不少问题，其中，由于并购成本太高、对成本控制和计划不合理等等问题，造成的并购成功率降低困扰了很多企业，如何合理有效的降低成本，减少开支，并且使并购效益达到最大化，是我们现在需要着重探讨和深思的问题。
法国SEB集团并购苏泊尔案【案情简介】浙江苏泊尔股份有限公司（以下简称苏泊尔）是中国最大的炊具研发、制造商，炊具行业首家上市公司。
该公司成立于1994年8月27日，创立伊始就率先推出执行国家新标准的压力锅产品，并独创“安全到家的品牌诉求，使苏泊尔牌压力锅一举成为国内压力锅市场的领头羊。
从此，“安全到家”的苏泊尔产品深入人心，苏泊尔几乎成为压力锅产品的代名词。
法国SEB集团始创于1857年，是目前世界炊具与小家电领域的知名企业，旗下拥有炊具、厨房电器、食品饮料加工、个人护理和家居电器等五大类、十多个世界著名品牌，雇员人数15000多名，年营业收入超过24亿欧元，产品行销120多个国家和地区，在欧洲、美洲及其他许多地区享有盛誉。
SEB具有近150年的历史，1975年在巴黎证券交易所上市。
SEB先后创立或拥有TEFAL、Moulinex、Rowenta、Krups、All-Clad和Lagostina等世界知名电器和炊具品牌2005年，SEB 集团的销售收入为24.63亿欧元。
2006年8月14日，为借助国际资本和国际技术将苏泊尔品牌在国际市场上进一步做强做大，苏泊尔与SEB集团正式签署战略合作框架协议，拟以股权协议转让、定向增发和部分要约收购相结合的方式获得苏泊尔不超过61%的股权并展开战略合作。
2006年8月29日，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业在北京联合签署“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”（后附一），请求国家有关部门，高度关注此次并购行为的严重后果，尽快、果断叫停此并购行为，并且于《外国投资者并购中国境内企业规定》生效后，对此并购进行反垄断审查。
2006年8月30日，苏泊尔举行临时股东大会，在关联股东回避表决的情况下，持股45，040，502股的股东投票，以高达96.404%的赞成率高票通过苏泊尔与SEB 的战略合作协议。
同时，针对六家企业的“联合声明”，苏泊尔认为，声明内容与事实严重不符，并且正式发表声明反驳（后附二）。
财务分析报告反映出的内容作为企业财务管理的重要组成部分，要加强对企业的财务分析，才能有利于提高企业的管理水平。
同时随着企业跨境业务的增加，企业结构日渐多样，其中并购企业也日益增多。
现如今，美国关于财务分析体系的分析多种多样，从现阶段看，可概括为以下三种体系：（1）《财务报表分析--理论、应用与解释》(Leopold A.Bernstein&John J.Wild)和《财务报表分析-一种战略展望》(Clyde P.Stickney)归纳的概论、会计分析、财务分析三大部分；（2）《经营分析与评价--使用财务报表》(Palepu,Bernard,&Healy)归纳的概论、分析工具、分析应用三大部分；（3）《财务分析技术---管理与计量企业绩效的实践指南》(Erich A.Helfert,1997)归纳的概论、经营分析、投资分析、筹资分析、财务分析分析。
有效的财务分析能够促使企业正确认识本公司当前的经营形式且对公司中存在的问题做出及时的纠正，目前许多现代企业在进行并购之前对企业自身的财务分析不够完整，财务分析的内容与企业的实际情况存在偏差，如何科学地对并购企业的财政状况以及企业并购效益进行分析是企业并购成功与否的重要问题。
运用财务分析对目标企业合理的分析，来确保企业成功并购以及降低企业并购的财务风险，对企业的经营管理者决定是否公司适合并购起到借鉴性作用，促进企业的发展。
依据财务分析体系与内容的相关理论基础，我国的财务分析体系可以分为分为分析原理、会计分析、财务分析、综合分析。
利用相关的财务数据进行分析研究并购企业之间财务方面的并购动因、并购影响，表明有效的财务分析是企业做出正确决策的理论依据，可以为决策者提供有价值的分析，提高经济效益，进而能使企业长久保持竞争优势在同行业中占据领先地位。
一、SEB 并购苏泊尔案例分析1.案例简介本论文以法国SEB 集团并购苏泊尔公司为例，为了成功并购，两家企业一共僵持了一年多才得以解决问题，截至2007年底，SEB 集团成功收购了苏泊尔的股分。
盛名之下的战略尴尬股市高涨，全民欢呼，苏泊尔没有理由不高兴，但随之而来的并购日益成为长在树梢上的果子……引子：被股价绑架的收购2007年4月11日，对于苏泊尔股份有限公司（简称：苏泊尔，002032.SZ）总裁苏显泽来说是非常特殊的一天。
上午10点，苏泊尔正式接到中国商务部就法国SEB国际股份有限公司(简称SEB）并购苏泊尔的批复，内容如下：1．原则同意苏泊尔集团、苏增福、苏显泽以每股18元人民币价格分别向法国SEB协议转让9.71%、4.24%、0.43%股权，共计2532.0116万股；2．原则同意苏泊尔以每股18元人民币的价格向法国SEB定向增发4000万股A股；3.原则同意法国SEB以部分要约方式收购苏泊尔不少于4860.5459万股，不多于6645.2084万股；4．法国SEB此次战略投资苏泊尔后，将持有苏泊尔52.74%至61%的股权，成为控股股东；法国SEB持有上市公司A股股份三年内不得转让。
官方的认定终于使这个历时一年的“全流通下外资在中国实施部分要约收购第一单”、也同时是“反垄断审查听证第一案”在历经波折后破冰通行；而被同行攻击为携手外资涉嫌垄断的苏显泽也暂时松了一口气。
但是，虽然拿到了官方的认可，SEB收购苏泊尔也并没有出现柳暗花明的晴朗局面。
苏显泽被几个月来自己公司不断上涨的股所困扰，心情异常复杂。
在2006年8月SEB收购苏泊尔股权的方案中，包括了SEB向流通股股东部分要约收购6645万股股票的条款。
当初设计的要约收购方案，就是期望吸引更多流通股股东把股票卖给SEB。
由于竞争对手联合抵制，国家商务部展开反垄断调查等，法国SEB收购苏泊尔控股权的审批一拖再拖；恰好在大牛市的背景下，加上有外资并购的消息刺激，导致公司价不断飙升。
在整个审批期间，股价从15元整整翻了一倍多，大大超过了7个月前收购方协议约定的18元的要约收购价格。
4月12日苏泊尔公告披露后，股价再度涨停，以33.53元报收。
国际巨头SEB收购国内巨头苏泊尔从2006年8月14日到2007年11月21日，国际炊具巨头SEB成功收购国内炊具巨头苏泊尔。
这场外资收购引起了国内同行业竞争对手的恐慌、中国监管部门的高度重视和国内投资者的广泛关注。
1、并购双方简介苏泊尔是一家以炊具制造为主，集研究开发、生产、营销为一体的股份制民营企业。
公司前身是浙江台州玉环农机厂。
最先开始只是给沈阳“双喜”压力锅厂做配件，1989年，开始自己生产压力锅；1994年初注册成立了苏泊尔公司；2004年8月17日，苏泊尔登陆中小板，成为中小板第32家上市公司。
公司主导产品有智能电压力锅、电饭煲、电磁炉、快速电水壶、榨汁机、咖啡壶、电火锅等，目前产品规格型号将近200个，“苏泊尔”为中国驰名商标，公司已通过ISO9001体系，全部产品均通过了中国电工产品强制性安全认证（3C）以及UL、SG、CE、GS等一系列国际认证。
经过多年的高速成长，苏泊尔已经成为国内炊具行业的领头羊。
表1至表5给出了苏泊尔的主要股东情况、市场占有情况、国内外销售情况、销售情况和盈利情况。
表1 苏泊尔主要股东情况表2 苏泊尔小家电产品市场占有率状况（单位：百万元）表3 2004年~2006年苏泊尔内外销情况（单位：百万元）表4 2002年~2006年苏泊尔收入状况表5 2002年~2006年苏泊尔利润率与净利润率水平（%）SEB国际股份有限公司是一家法国股份有限公司，在里昂工商登记处注册SEB S.A(SEB股份有限公司)的一家全资字子公司，在巴黎证券交易市场上市，公司是一家炊具(不粘锅、压力锅)和小家电(电熨斗、电饭煲、吸尘器)业务领域内知名的国际性公司。
其中电热水壶等9类产品全球销售额第一。
2005年，SEB 的营业额逾20亿欧元。
SEB还是一家善于借助购并扩充实力的企业。
近年来，该集团先后收购了意大利的“拉歌诗蒂娜”(LAGOSTINA)、美国的“奥克兰”(ALL CLAD)、“W.M.R”等多个知名品牌，在国际同类产品中市场份额已占到24%。
苏泊尔并购的崎岖历程与SEB合作动了谁的奶酪摘自：新京报作者：吴敏SEB挟资借道技术换市场，外资兵临城下“一口锅”市场战火骤然升级8月31日下午2点半，天气闷热。
杭州高新区滨安路苏泊尔生产基地总部大楼，一场决定公司前途去向的股东大会正在进行。
大楼另一处会议室里，聚集了20多名来自北京、上海和杭州本地的记者，因未能获允许进入股东会现场，他们只能在此等待股东大会最终结果。
苏泊尔（002032）这次股东大会审议的是SEB收购方案，而之前，SEB收购苏泊尔方案已经引起了竞争对手强烈抵制。
继凯雷收购徐工案激起了一场大争论之后，SEB收购苏泊尔方案再次被推向了舆论的风口浪尖。
一家年销售额不过15亿元的家族企业，一家经营“一口锅”的小家电公司，何以引起如此之大反响。
SEB收购苏泊尔方案究竟动了谁的奶酪，这场收购背后究竟还有哪些不被人知的细节？并购过关股东会苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
8月31日下午3点半，苏泊尔股东大会仍在进行之中。
苏泊尔副总裁王禾丰开始带坐不住的记者参观公司展厅和生产车间。
在股东大会现场的另一侧厂房内，是一条电饭锅生产线。
记者看到，一块块圆形铝合金片材正放在机床上，然后被冲压成型，这是第一道工序。
此后经过清洗，氧化硬化等多道工序，最后在三楼的车间里完成组装。
流水线上的工人埋头紧张工作，偶尔有人会抬头看看在车间里穿行的参观者。
下午4点半，天空开始下起小雨，公司高官和股东代表们终于从大楼中走出来。
而媒体见面会则被安排在10分钟车程之外的一处酒店进行。
媒体见面会上，苏泊尔董事长苏显泽略带笑容地宣布，现场结果和网络投票结果显示，73%非关联股东参与了这次表决，96.4%非关联股东赞成苏泊尔与SEB合作框架。
至此，苏泊尔与SEB战略合作方案过关股东大会。
苏泊尔企划部一位员工说，她看到董事长苏显泽在股东大会结束之后，才流露出几天来难得的轻松表情。
主持这次股东会的董事长苏显泽事后透露，这些非关联股实质上就是股改之前的流通股，但股改时的流通股投票率也没这次投票率这么高。
“在大河里游泳”苏显泽认为，有两个问题困扰着苏泊尔。
其一是高速发展带来的资金短缺，其二是技术匮乏。
苏泊尔为什么要与外资合作？苏显泽说，这是在大河里游泳和在小河里游泳的区别。
1994年，时年51岁的苏增福和大学毕业不久的儿子苏显泽在浙江玉环创立了苏泊尔，在此之前，苏增福以“玉环双喜”的商标生产压力锅，每年向沈阳双喜缴纳商标使用费300万元。
2004年1月，苏泊尔董事长苏显泽宣称，希望在5年内让父辈一手缔造的国内炊具第一品牌能够成为世界第一。
2004年8月17日，苏泊尔在深交所中小板上市。
根据苏泊尔提供的材料，两年中产量排名由世界第四升至了第三。
苏显泽称，不采取与外资合资，苏泊尔也能一步步走下去。
但苏显泽认为，有两个问题困扰着苏泊尔。
其一是高速发展带来的资金短缺，其二是技术匮乏。
2004年，苏泊尔在中小板上市募集了4亿元资金。
苏显泽认为，随着销售额的进一步扩大，资金压力再次凸现，此次SEB注入的7.2亿元资金可以在一段时间内缓解苏泊尔的资金压力。
小小炊具也能体现技术威力。
在苏泊尔工厂一角展厅，“陶晶内胆”、“氧化硬化”等技术被重点列示。
苏泊尔副总裁王禾丰介绍，这些高技术含量产品只是针对中高端消费群体，而真正的高端炊具，均被来自法国和美国的品牌占领。
苏显泽称，面向中高端消费者层面，技术卖点是最主要的，巧妇难为无米之炊，跟SEB 的合作则能给消费者带来更多的选择。
“两家合并之后，产能与国内第二名拉开了很大的距离。
”苏显泽说，这是全球第一与全球增长最快企业之间的合作。
苏泊尔与SEB的偏好产品品种接近，门类齐全；规模上苏泊尔产能达到全球第三；苏泊尔12年来培训了大量的熟练工人。
对于选择SEB，苏显泽认为，SEB是一家值得尊敬的企业，因为在全球炊具和小家电巨头纷纷将生产转移到亚洲国家的时候，SEB的主要生产仍来自于人工成本昂贵的法国。
法国SEB公司具有150年历史。
2001年，该公司收购了在法国最大的竞争对手MOULINEX 公司，巩固了其在法国小家电市场上的霸主地位。
据新华社引述法国媒体报道，2005年，SEB的销售额为24.63亿欧元，利润仅为1.03亿欧元，比上一年下降了21.4％。
SEB公司在法国和欧洲其他国家的销售额分别下降了5.3％和2.6％。
SEB试图打开包括中国在内的亚洲市场成为当务之急。
但SEB要打入中国市场并形成成本领先优势，不可能通过其欧洲的工厂向中国辐射。
苏显泽说，苏泊尔恰好满足SEB的偏好。
虽然苏显泽强调双方的文化价值观是合作的基础，但几项硬指标不可或缺：产品品种接近，门类齐全；规模上苏泊尔产能已达到全球第三；另外，苏泊尔12年来培训了大量的熟练工人。
SEB董事会主席兼CEO Thierry在8月31日股东大会后电传发言称，SEB乐见苏泊尔股东对双方的战略合作做出正确选择。
他承诺了三点，其一是SEB向苏泊尔转移技术、营销经验和创新产品，促进“苏泊尔”品牌在国内的发展，另一方面通过国际营销网络促进苏泊尔产品在东南亚市场的销售，其三为苏泊尔生产基地的建设提供更好的融资平台。
9月5日，SEB将在法国巴黎举行上半年经营总结会。
SEB称一直通过其在华公关关注苏泊尔竞争对手动向，并称将在本次会上对国内一些媒体和竞争对手对此次合作的错误认识做出回答。
爱仕达的反对陈美荣承认，爱仕达在销售规模上与苏泊尔差距不算太大，无论SEB签下谁都将改变行业格局。
在SEB收购苏泊尔方案披露后，国内同行业老二爱仕达第一个走至前台公开反对这桩收购。
8月30日，爱仕达更是联合包括双喜、金双喜、顺发等五家企业发出一份“关于反对法国SEB集团绝对控股苏泊尔的紧急联合声明”。
联合声明称，SEB将通过收购苏泊尔后获得绝对市场垄断地位，破坏目前行业相对良性的竞争环境。
直接后果就是民族品牌消失，以及恶性竞争带来的大量国内企业的凋零倒闭。
爱仕达与苏泊尔在国内同行业中实力最接近背景也最相似。
两个公司创办时一个在温岭，一个在玉环，相距不过几十公里。
爱仕达最早同样也是给沈阳双喜做代工。
2002年，苏泊尔荣获“中国驰名商标”，此后仅一年时间，爱仕达也获此荣誉。
2003年，苏泊尔销量达11个亿，爱仕达同年销量达8亿元。
2004年苏泊尔的全部销售额是17亿元，爱仕达的营业额是12亿元。
在2006年一个由第三方机构排出的中国知名品牌排行榜上，苏泊尔列96名，爱仕达97名，品牌价值苏泊尔为16.2亿元，而爱仕达为15.9亿元。
据此前《21世纪经济报道》披露，2005年3月28日，爱仕达就与SEB签署意向书，敲定转让其80%股权事宜，后来约定2006年7月13日正式签约。
但8月份，SEB与苏泊尔正式签订了相关协议。
爱仕达副总裁陈美荣说，爱仕达确实在3月份与SEB签署过一份意向协议，但是双方并没有约定80%的股权转让，也没有约定在7月份正式签约。
陈美荣称，他们原拟最多出让65%的股权，此外双方对于股权限售等细节性条款也存在分歧。
陈美荣承认，爱仕达在销售规模上与苏泊尔差距不算太大，无论SEB签下谁都将改变行业格局。
但陈解释说，苏泊尔是上市公司，交易后苏泊尔集团仅保持10%股权，而爱仕达是非上市公司，原拟持有至少35%的股权，这一点使得他们在股权转让后仍有足够的发言权。
他认为，这是其中关键的不同。
垄断数据之争苏显泽认为，炊具这个行业属于充分竞争的行业，“一口锅的问题不涉及国家安全。
”SEB并购苏泊尔后可能导致行业垄断，这成为竞争对手反对这桩收购的主要理由。
苏泊尔财务顾问国信证券上海投行部总经理戴丽君说，从他们来看，目前并不认为此项交易存在任何不能获批的政策风险。
商务部等六部委8月初发布的《外国投资者并购国内企业规定》中第51条指出，“外国投资者并购境内企业有下列情形之一的，投资者应就所涉情形向商务部和国家工商行政管理总局报告：（一）并购一方当事人当年在中国市场营业额超过15亿元人民币；（二）1年内并购国内关联行业的企业累计超过10个；（三）并购一方当事人在中国的市场占有率已经达到20%；（四）并购导致并购一方当事人在中国的市场占有率达到25%.“苏泊尔的法律顾问瑛明律师事务所合伙人林忠说，在四条红线中，此项并购交易没有一条达线。
苏泊尔方面给出的说法是，去年苏泊尔销售额14.6亿元，但国内销售只有7亿元，SEB 此前只在上海有一家代工厂，主要生产电吹风等，前两条红线均没有达到。
关键的数据落在市场占有率上，苏显泽说，去年苏泊尔炊具领域的销售只有7亿元，而国内市场估计在80亿- 100亿元之间，苏泊尔所占的份额不到10%.但此前爱仕达提供给媒体的是另一组数据：据中国行业企业信息发布中心2006年2月发布的“2005年全国压力锅主要品牌市场销售情况”统计显示，苏泊尔品牌销售数量占全行业份额41.08%，排名第一；销售额也占全行业份额39.69%，排名第一。
苏显泽认为这一数据只是从15个大中城市取样得来，恰好是苏泊尔覆盖最多的地方，而广大农村的情况没有纳入，因此也不够全面。
反对者在苏泊尔招股说明书中也能抓到把柄。
苏泊尔2004年招股书引用中国行业企业信息发布中心的数据提及，“1999年到2003年，苏泊尔压力锅市场占有率位居第一，其中2003年度为47.04%”。
市场占有率应该用“压力锅”来评判，还是用整个炊具的销售额评判？苏泊尔副总裁王丰禾说，在商务部的规定中，市场占有率是针对某个行业来说的，而压力锅只是炊具行业的一个产品，如果拿某个产品来评价一个行业，这显然是不合适的。
苏显泽认为，炊具这个行业属于充分竞争的行业，市场占有率的高低与是否垄断并无关系，“一口锅的问题不涉及国家安全。
”苏显泽说。
三步入股苏泊尔8月16日，停牌两天后苏泊尔发出公告宣布了SEB拟三步入股苏泊尔方案。
第一，SEB受让苏泊尔集团、以及自然人苏增福、苏显泽持有的2532万股苏泊尔股票；第二，SEB国际认购苏泊尔向其定向发行的4000万股；第三，SEB国际以部分要约方式在二级市场上收购不低于4860.5万股，不高于6645.2万股的苏泊尔股票。
这三部分中SEB的认股价均为18元。
上述交易完成后，SEB将持有苏泊尔定向发行后股本的52.74%-61.00%.为什么不采用两步，或者更简单的收购方式？苏泊尔财务顾问国信证券上海投行部总经理戴丽君对此解释为，交易双方各有各的目的。
SEB方面希望取得控股权，而苏泊尔集团不希望卖掉全部股权，希望持股保持在10%以上。
另外，方案的设计还受制于苏泊尔的股权结构和新的上市公司收购管理办法。
苏泊尔目前的股权结构中，苏泊尔集团持有40.14%的股份，而苏氏家族成员苏增福、苏显泽、苏艳持有另外19.89%的股权。
