世界500强企业人力资源分析案例之安盛&宝洁

人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。

于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。

1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。

他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。

虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。

他们都认为他很有能力，也很勤奋。

虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。

现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。

他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。

他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。

在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。

而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。

他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。

企业精细化管理的实例及特点治大国若烹小鲜——世界500强企业赢在精细化管理仔细分析世界500强企业的成功之路，就会发现他们的战略规划是宏伟的，但在处理具体事情时都很“小家子气”，也就是说管理和经营总是从一点一滴做起，细致入微，精益求精。

正如老子说的那样：“治大国若烹小鲜”。

而不是人们想象得那样，处处“大手笔”，时时大刀阔斧。

精细的管理和营销孕育出尽善尽美的产品和服务。

这才是企业做大做强的真谛。

细致量化的科学管理是企业成功的基因精细管理是企业利润的源泉。

在成熟的市场中，不要指望获得暴利，善于经营的企业总是在低利润空间中，通过精细管理，尽量降低成本，做足降耗增效的文章。

运营良好的企业历来主张从神经末梢衡量管理，从精细的管理中获得利润，尤其是在市场发展比较充分、利润空间逐渐缩小的情况下更是如此。

竞争优势归根结底是管理的优势，而管理的优势则是通过点点滴滴汇集而成，并通过一招一式体现出来的。

德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中说：“管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。

那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。

”大起大落必然会损伤企业的元气。

没有激动人心的事发生，就说明企业运行过程中时时处于正常状态，而这只有通过几十年如一日的严格训练才能做到。

无论多么宏伟的工程，多么庞大的企业，其管理最终都要落实到每一个具体环节、具体操作。

从细微之处加以完善，才能形成势不可挡的真正优势。

上海地铁一号线是由德国人设计的，看上去并没有什么特别的地方，直到我国自己设计的二号线投入运营，才发现一号线中有那么多的细节在设计二号线时被忽略了。

结果二号线运营成本远远高于一号线，使用起来还有许多不便之处。

在战略方向正确的前提下，细节决定成败。

德国人的严谨，德国人对任何工作细节的关注是良好素质的体现。

正是凭着这种一丝不苟、严肃认真的工作精神，使德国在二战后迅速成为世界第三号强国。

科学管理的核心是细节的量化。

国际保险资产管理的典范模式比较分析和借鉴国际保险资产管理的典范模式比较分析和借鉴 ————以安盛集团以安盛集团以安盛集团、、安联集团和美国国际集团为例（下）2018年10月10日我们从国际上看到，大型保险公司往往将另类投资职能集中于集团下属一个或多个专业资管子公司。

例如安联集团(Allianz)将房地产投资集中到Allianz Real Estate，将基础设施和私募股权投资集中到Allianz Capital Partners，将对冲基金投资集中到Allianz Global Investor。

安盛(AXA)将房地产和基础设施投资集中到了AXA InvestmentManagers，将私募股权和对冲基金投资集中到了Alliance Bernstein。

而Aviva(英杰华)的所有另类投资则交予Aviva Investors。

在金融混业竞争趋势下，国际各类资产管理机构逐渐向“一般性”发展，深度参与全球财富管理市场角逐。

为了在激烈的市场化竞争中生存发展，各家机构无不把扩大市场份额、优化业务结构放在工作首位，积极开拓第三方市场业务模块。

国际保险资产管理公司作为市场化的专业资产管理机构，关联方保险资金的主导地位降低，第三方资产管理业务不断强化。

到2014年，安盛和安联管理的资产规模中，第三方市场业务占比分别超过50%和70%，宏利资管的第三方资产占比更是稳定在86%以上。

(四)全球配置国际顶级金融保险公司大都具有强大的全球资产配置能力，通过资产全球化配置，可以平滑不同金融市场的周期波动，并在全球范围内有效分散资产管理的市场风险，同时抓住全球各个经济区域财富增长的机遇，取得长期稳健的收益。

安盛投资公司在欧洲、亚洲、北美的19个国家设有分支机构，雇员超过2800人，具有较强的全球配置能力。

截至2006年末，公司在欧洲、美国和亚洲拥有包括养老金、保险公司和其他公司在内的588个机构客户，来自第三方的资产占其管理的资产总额的41%，相应收入占其总收入的70%。

人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。

于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。

1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。

他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。

虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。

他们都认为他很有能力，也很勤奋。

虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。

现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。

他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。

他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。

在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。

而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。

他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。

给人才设计发展蓝图：看世界500强企业如何经营人才现在企业都讲重视人才、激励人才，但如何才能发现培养人才，并且留住人才，确实大有学问。

这方面，世界著名的企业都积累了丰富的经验，它们通过一整套科学周密的职业规划和绩效考核体系，使人才不但能脱颖而出，而且可以按照科学的规划和培训发展自己的职业生涯。

名列世界500强的安盛集团就有一套闻名业界的《经理人发展蓝图》，每个经理人按照这样的蓝图，根据自己的喜爱，来选择自己的成长之路。

记者就安盛的经营人才之道专访了安盛集团旗下的金盛人寿保险广州分公司总经理陈国忠。

给人才成长设阶梯创始于1816年的法国安盛集团，是世界首屈一指的金融保障及资产管理机构，在美国《财富》杂志评选的全球500强企业排行榜中一直名列前茅。

对于这家在全球拥有13万名员工的巨无霸企业来说，人才是其最重要的资产。

陈国忠说，尤其对保险行业来说，保险就是做人的生意，保险代理人的素质直接关系到公司的业绩。

因此，安盛集团这套闻名业界的经理人蓝图首先就是要对人才进行职业规划。

在设计时，它就考虑到给人才不同的发展路径。

随着你成为分区经理、营销总监，你下面管理的代理人越多，你的收入就越高。

但对于一些不愿从事管理工作，只愿一心发展自己业务的“专才”来说，这套体系往往对其不利。

可实际上，在企业里人才的发展本来就有两条路可供选择：一是进入管理阶层，一是成为专业人才。

但如何给后者以与前者相同的重视和激励呢？在安盛的经理人发展蓝图上，一开始就给每个人两条路供选择。

你可以上“管理发展阶梯”，也可以选择“业务发展阶梯”。

这两个阶梯都分成几层：顺着管理阶梯你可以成为助理营销经理、营销经理、分区经理，直至区域总销；顺着业务发展阶梯你可以从业务专员到业务经理，再到高级业务经理。

仅仅分了两个阶梯还不够，还要从待遇上使两条道路的人平等。

也就是说，针对这两个阶梯设计了两种不同的薪酬体系，确保两个阶梯相同层次的人都有相衬的收入。

管理阶层要对下面所管的代理人进行招聘、培训，因此他的收入和下面人的业绩有直接关系。

中国平安-世界五百强企业项目管理系统实施案例强大的企业集团，成功的关键是什么？说起中国平安，可以说是无人不知无人不晓啊。

中国平安保险(集团)股份有限公司（以下简称“中国平安”，“公司”，“集团”）于1988年诞生于深圳蛇口，是中国第一家股份制保险企业，至今已发展成为融保险、银行、投资等金融业务为一体的整合、紧密、多元的综合金融服务集团。

公司为香港联合交易所主板及上海证券交易所两地上市公司。

2008年，中国平安进入《财富》世界500强，并成为入选该榜单的中国内地非国有企业第一名。

2009年6月,在英国《金融时报》公布的2009年度“全球500强”企业榜单中，中国平安列全球寿险公司第二名，中国企业第八名，中国非国有企业第一名。

公司还是《福布斯》杂志2009年度“全球上市公司2000强”第141名。

中国平安是中国金融保险业中第一家引入外资的企业，拥有完善的治理架构，国际化、专业化的管理团队。

中国平安遵循“集团控股、分业经营、分业监管、整体上市”的管理模式，在一致的战略、统一的品牌和文化基础上，确保整体集团朝着共同的目标前进。

缺乏优秀的项目管理工具成为中国平安的瓶颈中国平安以前使用其它公司的产品作为项目管理工具，使用中发现该产品及服务存在诸多严重问题，既无法帮助项目经理有效管理项目，也无法为组织层面项目过程监控、风险控制、经验积累提供价值。

在2009年EPG体系建设、PO项目经理专业化建设取得良好进展的情况下，该工具已经完全成为制约中国平安整体项目管理水平提升的瓶颈。

因此需要新的项目管理工具的重新选型并尽快实施推广。

项目管理特点与建设目标国内最专业的IT项目管理软件厂商视锐达针对中国平安的项目特点进行了分析：项目管理软件需要支持中国平安项目管理、协同作业、流程固化、风险管控、信息共享、知识管理的统一平台，融合IT项目管理的模型、方法和最佳实践，能够与日常项目管理活动及软件工程活动有机结合，与平安现有系统无缝整合，并能在组织层面可视化管理各项目的全生命周期及关键控制点，提升中国平安的项目管理水平。

人力资源——英特尔和微软的用人机制——西门子的人才培训——朗讯科技的人力资源管理——日本松下的人力资源管理——西安杨森的人力资源管理——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。

他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。

——美国通用电气公司董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇寻找最优秀的人才——英特尔和微软的用人机制华人高级副总裁1999年2月下旬，当中国人还沉浸在自己的传统节日——春节的喜庆气氛中时，英特尔公司宣布了一个举世震惊的消息：推出奔腾Ⅲ处理器，其最高处理速度达到了550兆赫兹（MHz），也将为计算机上网提供更大的便利。

于是全世界的眼光都投向了英特尔和它的PⅢ，国人更是翘首以待，希望弄个明白。

也不知是看穿了中国人的心思，还是中国的市场实在太大，以致于英特尔公司不得不重点关照。

1999年3月8日，英特尔中职位最高的华裔——英特尔公司高级副总裁虞有澄先生专程来到北京，推广英特尔的新型处理器，还特地带来了他的新作《开创数字化未来》。

他的到来引起了人们极大的兴趣：作为一个华人，他是如何当上英特尔的高级副总裁的？用英特尔公司中国区总裁简睿杰的话说：“因为他很棒”。

虞有澄与英特尔的领导老早就有联系。

他们都认为他很有能力，也很勤奋。

虞有澄最早在英特尔工作过几年，之后他曾离开过英特尔公司去开创自己的公司（该公司是美国第一个家用计算机公司），在遭到失败后，他又回到了英特尔。

现在，他负责英特尔的个人计算机微处理器开发业务，是公司的核心业务。

他是一个理想管理者，有专业背景，有管理能力，有丰富的经验。

他的管理风格也不是高高在上，远离多数人，只跟一小群人联系。

在办公室你可以见到他，在实验室你可以见到他，在路上你也可以见到他，他喜欢亲身参与实际工作。

而且，他生性幽默、快乐、令人倍感亲切，他能从工作中得到乐趣，并能把这种情绪传染给大家。

他总喜欢制定一个目标，然后激励大家按时完成。

世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3（共五则）第一篇：世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例3 世纪纵横案例、某世界500强能源国企人力资源咨询案例项目背景：客户是一家致力于石油、天然气的勘探、开采和贸易、石油产品的炼制与销售及化工产品的生产与销售的上下游一体化的能源、化工公司。

公司自上市以来，经营规模不断扩大，资产质量不断提高，盈利能力不断增强。

客户旗下的天然气公司成立于2007年，是一家负责天然气工程建设、运营、天然气销售的专业公司，是独立核算的经济实体和利润中心。

客户总部邀请世纪纵横为天然气分公司的打造包括人力资源管理体系在内的战略绩效管理体系，力求打造国际一流油公司人力资源管理模式。

主要问题：1．集团管控和集分权模式不完善，集团总部缺乏对子公司的有效监管，集团与子公司功能定位和职责界定不清。

2．集团组织架构与既定的发展战略不匹配，同一业务链拆分为四大子公司后横向协作矛盾重重，严重影响了面对市场快速响应能力。

部门及岗位设置不合理，职责不清晰，许多重要管理职能不健全。

3．集团缺乏统一完善的人力资源体系，人力资源规划、工作分析、薪酬、绩效、培训开发及职业生涯等模块亟待完善。

解决方案：1．管控模式的确立：世纪纵横首先对天然气公司的内部管理进行了诊断，以战略为导向，使各个业务单元能够体现公司的战略思想，建立了一整套战略性管理体系，设计了集团管控模式，明确了集团总部与各子公司、业部的功能定位和职责划分。

2．人力资源体系完善：（1）对公司中高层进行了全面的有关管理现状的访谈，结合公司未来的发展战略，提出了相应的组织结构整合方案，重新界定了各部门设置及职责。

（2）在组织结构和管理模式清晰的条件下，搭建和完善集团的人力资源体系，进行全面的岗位工作分析和描述，详细的编制了基准岗位的岗位说明书；结合岗位评价结果，全面构建了能有效激励员工的薪酬体系，完善了绩效考核体系。

（3）基于人力资源现状和集团未来对人力资源的需求，提出了为集团开发现有人力资源和为员工提供多种职业生涯道路的员工职业生涯管理解决方案。

著名企业人力资源策略探讨著名企业的成功离不开其强大的人力资源策略。

人力资源策略是企业在人力资源管理方面的总体目标和发展方向，是实现企业企业战略的重要手段。

本文将探讨几个著名企业的人力资源策略，并分析其成功之处。

首先，我们来看亚马逊的人力资源策略。

亚马逊以其高效的物流和客户体验而闻名全球。

亚马逊注重招聘人才，特别是那些具有创新能力和技术专长的人才。

亚马逊鼓励员工创新和实验，并提供相应的培训和发展机会。

此外，亚马逊还注重员工的工作满意度，并提供丰厚的福利和奖励制度。

这些策略帮助亚马逊吸引到了高素质的员工，并激励员工为公司的成功努力。

接下来我们来看谷歌的人力资源策略。

谷歌作为全球最有影响力的科技公司之一，其人力资源策略成为了业界的榜样。

谷歌注重员工的创造力和创新能力，并鼓励员工提出新的想法和解决方案。

谷歌提供灵活的工作环境，鼓励员工自由表达和合作。

此外，谷歌还实行了一系列激励机制，包括丰厚的薪酬福利、股权激励和职业发展机会。

这些策略帮助谷歌培养了一支高效能的团队，推动了公司的创新和发展。

再来看苹果的人力资源策略。

苹果以其革命性的产品和强大的品牌形象而闻名于世。

苹果注重招聘和保留高素质的员工。

苹果的招聘流程非常严格，只有那些热爱技术和具有出色的执行力的人才才能被录用。

苹果注重员工的培训和发展，鼓励员工不断学习和进步。

苹果还鼓励员工与公司保持长期稳定的合作关系，并提供相应的激励和回报。

这些策略帮助苹果建立了一个充满激情和创造力的团队，为公司的成功做出了重要贡献。

最后，我们来看微软的人力资源策略。

微软是全球最大的软件公司之一，其人力资源策略也成为了行业的典范。

微软注重员工的多元化和包容性。

微软鼓励员工从不同背景和专业领域加入公司，并提供相应的培训和发展机会。

微软关注员工的工作平衡和生活质量，并提供灵活的工作安排和福利政策。

此外，微软还重视员工的反馈和参与，鼓励员工积极参与企业决策和项目。

这些策略帮助微软建立了一个积极向上和团结合作的文化，增强了员工的归属感和忠诚度。

摩托罗拉在中国的短短时间内取得巨大成就的关键因素是人才。

人才是摩托罗拉最宝贵的资源，也是摩托罗拉在竞争中取得优势的最重要因素。

——摩托罗拉（中国）电子有限公司人力资源总监邝德佳最宝贵的资源是人才——著名跨国公司在中国人力资源管理案例集萃Intranet的妙用瑞典爱立信公司主要生产通讯产品及相关设备，提供电讯问题的解决方案。

到1998年底，它在全世界130多个国家设有分公司和子公司，员工超过9.3万，1998年当年实现销售收入219.55亿美元，在“财富世界500强”中名列第159位，居全球通讯设备制造商前列。

爱立信于90年代初进入中国，同样发展十分迅速，很快占据了中国移动通讯设备行业的最大市场份额。

爱立信为什么会在中国和世界范围内取得如此大的成功？其关键环节之一是她极为重视员工培训，充分挖掘和发挥员工潜力。

爱立信中国公司设立了对公司员工和客户进行培训的专门机构，即爱立信北京培训中心。

通讯产品是高技术产品，我们平常见到的手机只是其中的一个终端产品，要实现它的成功通话，还需要一系列大型交换机、小型交换机及计算机管理设备等。

每一套设备投入运营、每一个话局的开通，都要有相应的技术维护人员，因而随着爱立信在中国业务的迅速发展，公司员工和公司客户对公司培训的要求也越来越迫切。

爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年成立的，它负责对公司的培训工作进行统一授课、协调和管理。

爱立信北京培训中心何以能保证公司的培训公平、高效、有序？最基本的一点在于：它采取商业运作与管理的形式，具有独立而健全的组织机构（如下图）。

爱立信北京培训中心组织机构图培训中心由总经理负责经营管理，总经理下面直接设立秘书部，协助总经理处理日常事务，同时下设3个业务部门，即课程发展部、市场部和行政部。

其中课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，由于这些课程有明显的梯度，课程发展部还负责明确课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。

课程发展部由1名部门经理负总责，下面按课程类别进一步分为3组，即交换机组、无限通讯组和网络管理组，每组设组长1名。