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苏果超市品类供应链战略设计方案苏果超市品类供应链战略设计方案苏果超市品类供应链战略设计方案一，连链超市品类管理概念。
连锁超市中经营的品种有几万种，经营管理者按照一定的标准把这些商品划分为不同的品类，一个品类是一组明确而能够管理的货品或服务在消费者心目中是有关联的在满足他们的需要时是可以相互代替的。
品类管理就是指将品类视为战略竞争单元以消费者价值为出发点提升商机并且依据消费者需求分成不同种类的品种管理[1]。
品类管理的目标是零售商和供应商在共同参与管理商品品类的过程中达到提高消费者价值和经营业绩。
品类管理的结果是当一个消费者站在商品琳琅满目的货架前不必为选购商品无从下手而发愁，厂家和商家早已为之考虑周全而且保证令其满意并且使其对商品及商场建立起忠诚度。
品类管理是ECR（即高效顾客反应）的重要策略之一，越来越多的零售连锁类企业开始重视并启用品类管理战略。
品类管理的流程主要包括8个步骤，即品类定义、品类角色、品类评估、品类评分表、品类策略、品类战术、品类计划实施和品类回顾[2]。
二，苏果超市实施品类供应链的背景。
苏果超市是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的动作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在僵连锁业遥遥领先。
苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。
与此同时，苏果积极推进物流配送服务的社会化，有仅增加了销售、提高了市场占有率，还通过自己的配送网络，将诚信为本、服务社会的苏果理念广为传播，为规范市场竞争秩序，维护消费者利益做出了贡献。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。
虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。
苏果超市供应链管理存在的问题及对策，不少于1000字随着我国市场经济的发展，零售业发展迅猛，苏果超市作为全国知名的零售企业，其供应链管理也面临着诸多问题。
本文将从供应链管理的角度出发，对苏果超市存在的问题进行分析，并提出相应的对策。
一、苏果超市供应链管理存在的问题1. 客户需求管理不足苏果超市在商品采购方面依赖于供应商经营的准确性，并未考虑客户需求对商品的定制化和追求新品种等需求的管理和满足，偏重于利润最大化和市场竞争力的提升。
这会导致运营商加大促销力度，通过低价竞争来提升市场份额，而忽略了消费者真正的需求。
2. 采购管理不合理苏果超市在采购管理上存在较大问题，导致招标采购的效率低下。
同时，在采购决策方面，苏果超市大多数情况下依据经验和常规选购商品，而非以客观数据为依据。
这会导致过高的采购成本和库存损失，影响经济效益。
3. 仓储管理不足苏果超市在仓储管理上存在的问题不仅仅是使用的仓储设施过小，同时还没有建立有效的仓库管理体系。
超市员工对于物品的摆放和清点管理不够严格，没有建立完整的盘存和记录体系，难以及时发现和解决问题。
二、应对苏果超市供应链管理问题的对策1. 强化客户需求管理苏果超市应该从客户需求的角度出发，引导供应商采用定制化生产模式，以满足客户的个性化需求。
同时，根据消费者需求的变化，苏果超市也应及时进行调整和升级，为消费者提供更好的商品和服务。
2. 改进采购管理苏果超市应该借助现代信息技术，建立智能化采购管理系统，采用大数据和人工智能等技术，通过数据分析实现精准化的采购管理，确保采购效率的提升和采购成本的降低。
同时，加强和供应商间的沟通，根据市场需求情况和商品的销售数据，适时调整采购策略。
3. 加强仓储管理苏果超市应该加大对于仓储设施的投入，不断扩大存货容量，建立科学合理的存货管理制度。
此外，应该建立完整的盘存和记录体系，严格的标准化管理，并借助现代信息技术，实现供应链条的全程监控，提高仓储管理效率。
苏果超市供应链分析案例：苏果超市有限公司成立于1996年7月18日。
其前身是江苏省果品食杂总公司下属的果品科。
“苏果”二字，取自“江苏省果品食杂总公司”。
苏果超市是江苏最大的连锁超市企业，根据2010年3月份权威机构公布的排名，苏果在全国连锁企业当中已连续10年位列前十强，全国快速消费品零售企业前四强。
2009年，苏果实现销售规模332亿元，网点覆盖江苏、安徽、山东、河北、湖北、河南等六个省份，网点总数1950家。
据专业评审机构的测定，苏果品牌价值达60.34亿元。
多年来，苏果一直坚持业态组合、低成本扩张、开拓农村市场、区域集中发展、直营加盟双轮驱动等五大战略，使企业取得了超常规发展，走出了一条具有自身特点、符合当地实际的民族连锁商业发展之路。
同时，积极创新业态、创新营销、创新管理、创新激励，弘扬企业文化，使企业发展呈现出蓬勃生机和无限活力。
苏果长期致力于农村市场开拓，60%的网点开设在县及县以下农村，50%的销售来自农村市场。
苏果的做法和经验得到了党和政府高度评价。
国务院总理温家宝同志对苏果发展先后三次做出重要批示（时间分别为2002年1月28日、2005年7月13日、2006年1月3日），并分别于2005年10月23日和2009年1月10日两度亲临苏果视察指导。
2007年、2006年，商务部和中华全国供销合作总社分别在江苏召开现场会，总结推广苏果经验。
苏果建设了华东最大的单体物流中心：苏果马群物流配送中心。
该中心采取先进的物流技术，软硬件环境在国内企业专属物流当中居领先地位。
作为本土零售商业的领军企业，苏果的健康发展赢得政府和社会的充分认可。
1999年起，苏果连年北评为“江苏省优秀企业”；2003年，苏果被授予江苏省电子商务示范单位；2003年，苏果被评为纳税信用等级A级单位；2004年，苏果被授予“中国商业名牌企业”；2005年，苏果CEO马嘉樑继2003年之后，蝉联“中国零售业十大风云人物”；2006年，苏果被授予“中国零售业区域明星企业”；2006年，苏果被评为银行资信评级3A级单位；2007年，苏果被授予“中国零售业十大优秀特许加盟品牌”； 2008年，苏果CEO马嘉樑被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业家”；2008年，苏果排名中国连锁业第七位，超市业第四位；2008年，苏果被中国连锁经营协会授予“中国零售业最佳雇主”；2008年，苏果被授予“中国商业服务业改革开放30周年功勋企业”；2009年，苏果董事长马嘉樑荣获“中国合作经济年度人物评委会特别奖”。
浅谈苏果供应链管理超市作为零售业，处于市场动态的最前沿，在供应链系统中扮演主导企业的角色。
随着全球经济一体化，特别是我国加入WTO 以后，真正的市场竞争并不是超市与超市的竞争，而是各自的供应链与供应链之间的竞争，因此，如何建设好、管理好供应链有着深层的战略意义。
供应链，顾名思义就是一个供需之间完整的链条。
深入一点说是在产品的生产和流通过程中所涉及的供应商、生产商、零售商之间连成一个完整的网链结构。
供应链上的各个节点企业形成一个不可分割的有机整体。
譬如供应商、门店、采购中心、物流中心都可以看作是整条供应链的各节点。
苏果供应链的核心思想就是苏果与上下游企业间战略合作伙伴关系的确立，尤其是苏果和供应商合作伙伴关系的确立。
苏果和供应商其实是一种“鱼”和“水”的关系，是利益的共同体，是一种互相合作，互为制衡的伙伴关系。
一方面供应商需要借助苏果网络优势推销自己的产品，并从苏果处获取市场信息；另一方面，苏果也必须依靠吸纳更多的适销货源，才能在激烈的零售业中生存发展。
供应链管理的实质就是兼顾需求与供应，链上每一个环节都含有“供”和“需”两方面的含义，供应链管理的目的是获得可持续的竞争优势。
苏果供应链管理从单一的企业角度来看，它是指企业通过改善上、下游供应链关系，整合和优化供应链中的信息流、物流、资金流，以获得企业的竞争优势。
要管理好供应链首先需要做到以下三点：信息资源共享。
信息是现代竞争的主要后盾。
供应链管理采用现代科技方法，以最优流通渠道使信息迅速、准确地传递，在供应链中各企业间实现资源共享。
提高服务质量，扩大客户需求。
在供应链管理中，都应围绕“以客户为中心”的理念运作。
现在消费者大多要求提供产品和服务的前置时间越短越好，为此供应链管理通过生产企业内部、外部及流通企业的整体协作，大大缩短产品的流通周期，加快了物流配送的速度，从而将客户个性化的需求在最短的时间内得到满足。
实现双赢。
供应链上的企业之间的合作，在激烈的市场竞争中，企业必须加强同上下游企业的紧密合作，才能更好地生存与发展，通过相互之间的协调运行，降低成本创造最大的价值，使链上的所有企业和用户均得到受益。
前言：苏果超市有限公司是一家集批发、配送、物流、加工、零售于一体的大型连锁企业，它以物流技术为其核心竞争力，着眼于整个公司的运作效率和效益，建立了技术密集型的大型物流配送中心，其物流软硬件方面的条件在全国连锁业遥遥领先。
苏果物流配送中心的建立，使得各个门店尽可能降低了库存量，甚至实现了真正的“零库存”，同时也提高了苏果超市的议价能力，成为苏果超市近几年快速扩张的重要保证。
由于苏果物流配送中心是企业专属物流，在服务中心——成本控制——利润中心的转型发展中，物流配送中心依然扮演服务中心的角色，为门店提供配送服务仍是其主要职责。
虽然苏果对物流配送中心提出了成本核算要求，但是它还没有真正成为利润中心。
随着中国连锁业的快速发展，竞争日趋激烈，苏果作为有着成熟运作经验和规模经营的大型超市，在建立自身发展所需求的大型物流配送中心后，已开始考虑如何才能更加充分地利用现有的物流配送资源，实现规模经济，获取更大的社会效益。
本小组成员对苏果超市现行的供应链体系进行了探讨，分析了苏果超市供应链运作方以及其优势，供应链在实际操作过程和其他方面的缺点。
分析以苏果物流配送中心为代表的自建自营的企业专属物流的运营效率，以及为提高运营效率、降低运营成本，实现苏果超市物流配送中心社会化的途径和措施。
b5E2RGbCAP一、苏果超市的背景分析1.基本介绍苏果超市成立于1996年7月，2005年销售规模达到181.2亿元。
2005年上半年销售额达95亿元，在中国零售连锁业的排名由去年的第九位上升至第六位。
迄今已连续七年位居中国连锁企业前十名，并跻身中国500强企业第176强。
2005年苏果的品牌价值评估达10.32亿，荣获“ 2005中国500最具价值品牌”称号，同时，苏果超市又被国家商务部确定为全国重点扶持的15个大型流通企业集团。
在南京，苏果超市占据着超市业态50%以上的市场份额，是江苏省超市零售业最大的商贸流通企业。
p1EanqFDPw2.公司发展十四年来苏果始终坚持走具有自身特点、符合当地实际、贴近百姓生活的连锁发展之路，取得了超常规、跳跃式的发展。
