2017年高会试题考生回忆版
案例分析题一（本题15分）
甲公司为一家境内上市的集团企业，主要从事基础设施建设、设计及装备制造等业务，正实施从承包商、建筑商向投资商、运营商的战略转型。2017年一季度末，甲公司召开由中高层管理人员参加的公司战略规划研讨会。有关人员发言要点如下：
（1）投资部经理：近年来，公司积极谋求业务转型，由单一的基础设施工程建设向包括基础设施工程、生态环保和旅游开发建设等在内的相关多元化投资领城拓展。在投资业务推动下，公司经营规模逐年攀升，2014年至2016年年均营业收入增长率为10.91%。而同期同行业年均营业收入增长率为7%。预计未来五年内，（此处已省略部）。
（2）运营部经理：考虑到当前全球经济增长乏力，海外建筑市场面临诸多不确定因素，加之公司国际承包项目管理相对粗放，且已相继出现多个亏损项目，公司应在合理控制海外项目投标节奏的同时，果断采取指施强化海外项目的风险管理。建议2017年营业收入增长率调低至8%。
（3）财务部经理：公司战略转型要充分评估现有财务资源条件，近年来，公司经营政策和财务政策一直保持稳定状态，未来不打算增发新股。2016年末，公司资产总额为8000亿元，负债总额为6000亿元；年度营业收入总额为4000亿元，净利润为160亿元，分配现金股利40亿元。
（4）总经理：公司应向开拓市场、优化机制、协同发展要成效，一是要抓住当前“一带一路”建设的机遇，加快国内国外两个市场的投资布局，合理把握投资节奏，防范投资风险，二是考虑到（此处已省略部）。
假定不考虑其他因素。
要求：
1.根据资科（1）和（2），结合SWOT模型，指出甲公司的优势、劣势、机会和威胁。
2.根据资料（3），计算甲公司2016年净资产收益率、销售净利率和2017年可持续增长率，并从可持续增长角度指出提高公司增长速度的主要驱动因素。
3.根据资料（1）和（3），如果采纳投资部经理增长率12%的建议，结合公司2017年可持续增长率，指出2017年甲公司增长管理将面临的财务问题以及可运用的财务策略。
4.根据资料（3）和（4），计算甲公司2017年在不对外融资情况下可实现的最高销售增长率。
案例分析题二（本题10分）
甲公司为一家在上海证券交易所上市的汽车零部件生产企业，近年来，由于内部管理粗放和外部环境变化，公司经营业绩持续下滑。为实现提质增效目标，甲公司决定从2016年起全面深化预算管理，优化业绩评价体系。有关资料如下：
（1）全面预算管理
①在预算编制方式上，2016年之前，甲公司直接向各预算单位下达年度预算指标并要求严格执行：2016年，甲公司制定了“三下两上”的新预算编制流程，各预算单位主要预算指标经上下沟通后形成。
②在预算编制方法上，2016年10月，甲公司向各预算单位下达了2017年度全面预算编制指导意见，要求各预算单位以2016年度预算为起点（此处已省略）。
③在预算审批程序上，2016年12月，甲公司预算管理委员会办公室编制完成2017年度全面预算草案；2017年1月，甲公司董事会对经预算管理委员会审核通过的全面预算草案进行了审议；（此处已省略）。
（2）业绩评价体系
为充分发挥业绩考核的导向作用，甲公司对原来单纯的财务指标考核体系进行了改进，新业绩指标体系分为财务指标体系和非财务指标体系。其中：财务指标体系包括经济增加值、存货周转率等核心指标：与原财务指标体系相比，用经济增加值指标替代了净利润指标，并调整了相关指标权重。财务指标调整及权重变化情况如表1所示：
表1
原财务指标体系新财务指标体系
指标名称权重指标名称权重
净利润50%经济增加值50%
存货周转率15%存货周转率20%
……35%……30%
假定不考虑其他因素。
要求：
1.根据资料（1）中的第①项，指出甲公司2016年之前及2016年分别采取的预算编制方式类型。
2.根据资料（1）中的第②项，指出甲公司预算编制指导意见所体现的预算编制方法类型，并说明该种预算编制方法类型的优缺点。
3.根据资料（1）中的第③项，指出甲公司全面预算草案的审议程序是否恰当；如不恰当，说明理由。
4.根据资料（2），指出新业绩指标体系引入非财务指标的积极作用。
5.根据资料（2），指出核心财务指标调整及权重变化所体现的考核导向。
案例分析题三（本题10分）
甲公司主要从事境内外炼化工程设计、总承包和项目管理等业务。2017年1月，甲公司准备作为EPC（设计—采购—施工）总承包商竞标Q国炼化一体化R项目；一同竞标的预计还有2家国际工程知名企业。R项目业主在招标文件中要求，EPC总承包商须建立全面的风险管理体系，并针对R项目制定专门的风险管理流程。为此，2017年4月末，甲公司召开R项目风险管理专题会议。有关人员发言要点如下：
（1）市场开发部经理：自2015年以来，市场开发部持续收集Q国政治、经济、市场、财税、法律等信息。2017年1月，在获取R项目招标文件后，市场开发部组织技术、报价、
财务、法律等方面专家开展了现场调查，并结合之前已收集的有关信息，编制了R项目尽职调查报告，对项目可能涉及的风险进行了识别。（此处已省略）。
（2）投标报价部经理：2017年2月，投标报价部组织设计、采购、施工等部门对R项目风险进行了细化识别，共识别主要风险64项；同时，针对每项主要风险，制定了风险管理策略和应对措施，以及责任落实到人的具体实施方案，预计实施应对措施后．还存在32项剩余的风险，投标报价部以基准成本17.8亿美元为基础，就剩余的32项风险对项目费用目标的影响进行了量化评估；运用量化分析模型，测算出风险储备金0.43亿美元。建议在报价估算的基础上追加报价0.43亿美元。
（3）项目管理部经理：项目管理部将发挥公司合同工期管理的优势，运用风险评估定量技术，进行项目进度风险量化管理，力争项目按期完工。具体运用时，将各种不确定性换算为影响R项目进度目标的潜在因素，（此处已省略）。
（4）风险管理部经理：风险管理部依据公司风险管理的要求，已组织相关部门专门编制了R项目风险管理流程。如果项目中标，建议各责任主体严格执行该专门流程，降低经营意外和损失；风险管理部将动态评估监控流程的执行情况。此外，为满足招标要求，风险管理部计划开发R项目风险管理信息系统。
假定不考虑其他因素。
要求：
1.根据资料（1），从能否为企业带来盈利的角度，指出甲公司面临的风险类别，并就该类风险提出管理建议。
