读《组织的进化》——维纳斯管理模式分析组织是企业存在的载体，承担着各项岗位职能和工作任务，以企业的发展战略和目标为起点，完成各项工作任务，实现企业价值。
本书绕开传统的管理理念，另辟蹊径把组织的工作任务从本质上分为：创新性和模仿性，让创新和模仿各就其位，发挥最大的效能。
一、管理的不同类型及适用性一个组织总会承担无数的工作任务，这些工作任务可以分为两种基本类型：创新性工作和模仿性工作。
创新性工作任务是做出决策和创建规则，凭自选动作完成；模仿性工作任务是执行决策和规则，凭借规定动作完成。
完成创新性工作需要创新性管理，完成模仿性工作需要模仿性管理，两种管理方式和方法完全不同，如下图所示：高效的管理中只应有“外行管内行”和“内行管外行”。
交代创新性工作时，上级是不懂行的，需要登门拜将，找个懂行的下级应付局面，上级需要授权管理，实行结果监控，注意结果考核，就是要“放”，强调“功”-无功便是过。
交代模仿性工作时，上级是懂行的，在组织中经验更丰富，对整套规定动作更加了解，对管理环境是可控的，需要集权管理，实行过程监控，就是要“抓”，强调“过”-无过便是功。
二、组织进化的不同阶段每个组织都有两个愿望：一是做大做强，在空间上要扩张，一是成为百年老店，在时间上长久。
随着组织的进化，组织会从“单细胞”开始分裂，进化成团队制组织、首席制组织、集体制组织和诸侯制组织，最终进化为既强大又长生不老的高等组织。
岗位是组织的“细胞”，岗位说明书最能直观展示创新性岗位和模仿性岗位的差异。
岗位要么是创新性的，要么是模仿性的，效率才会更高。
创新性岗位执行任务时会遇到什么情况完全未知的，采取的操作动作也是见招拆招，职位描述只会是一个大致的工作范围，通过人工费用额度定编。
模仿性岗位的每一条岗位描述都是确定的，通过工时定额定编。
组织在创新性阶段，销售、设计、施工三个环节的岗位都是自选动作，需要多个岗位的自选动作组合支撑完整的业务，形成团队制组织。
团队制组织主要适用于创业、科技研发、市场开拓、管理创新等创新性任务，是创新性岗位的组合，目的是开发成套的有效自选动作。
组织由创新性向模仿性过滤阶段，有效的自选动作开始沉淀为规定动作，上级是纯粹的创新性岗位，下级是纯粹的模仿性岗位，形成师傅带徒弟的首席制组织。
首席制组织用以保证天才们集中精力做大事，同时避免“狗熊掰棒子”能够手把手传授诀窍，意味着以人为本，这个能人有多大本事，就可以发展多少下级，没有部门的限制，没有编制的限制，没有领导的限制，目的是将有效的自选动作沉淀为规定动作。
组织各环节的自选动作完全沉淀成规定动作，上级和下属都按规定动作执行，全部完成模仿性工作，形成集体制组织。
集体制组织是模仿性岗位的组合，最大的魅力在于具备最佳的自我复制能力，负责标准化生产、日常管理、给上级打下手等模仿性任务，可以帮助企业做大做强进入“盛世”阶段。
组织由于发展的局限性和受外界环境的变化，遇到新问题，规定动作失效，组织为了自保需要向创新性过渡，挑战新的创新性任务，帅选出最有效的自选动作。
上级从事模仿性工作，组织登门拜将吸收创新性下属，形成外行管内行的诸侯制组织。
诸侯制最值需要建立创新人才的“蓄水池”和“竞技场”，销售部门、研发部门常出现诸侯制组织机构，代表组织进入“乱世”阶段。
三、不同类型人才的选育、晋升及培训创新性任务需要创新性人才完成，模仿性任务需要模仿性人才完成，两类不同人才选育方式不同。
组织在进化的不同阶段，承担的工作任务也不同。
创新性岗位是因人设岗，模仿性岗位是因岗设人。
模仿性岗位人才招聘关注忠诚度和经验，用推荐制和考试制比较适用。
岗位晋升通道以岗位等级晋升为主（以不同行政等级的模仿性岗位作为台阶，由低级模仿向高级模仿晋升，论资排辈），技能晋升通道为辅（员工在本岗位按照规定动作熟练程度划分三六九等，用职称。
工龄、学历、评比等指标）。
模仿性岗位培训是灌输式、模仿性培训。
创新性岗位人才招聘关注诚信和天赋，通过业绩和成果评判结果，进行启发式教育。
创新性人才招聘机制只负责建立“人才蓄水池”，晋升通道则负责建立“人才竞技场”，“物竞天择，适者生存”。
四、组织进化不同阶段的绩效目标及考核在组织的进化不同阶段，绩效目标分解方式都是从“目标”到“操作动作”再到“目标”的循环过程。
落到每个组织成员上，要么是“前置目标+操作动作”，要么是“操作动作+后置目标”。
团队制组织是创新性人才的组合，强调团队精神，需要“胡萝卜”的牵引力。
组织目标就是团队负责人的目标，属创新性目标，通过上级的自选动作链接。
考核下级，团队负责人下达创新性目标应该用创新性管理理念考核，关注进步，结果监控，要留有余地，留有后路，考核领导重点关注决策效度，建立“功劳簿制度”按照重要性预见进行分类，规定完成什么样的创新性目标后，立什么等级的功，受怎样的奖励。
首席制组织是创新性人才管理模仿性人才，是“牧羊人和羊”的组合，凝聚力来源于模仿性人才对创新性人才的个人崇拜，需要“胡萝卜+大棒”。
组织目标就是首席领导的目标，给下级下达模仿性目标，监控规定动作的复制和执行是否到位，首席制领导的考核重点是决策的效度（即所沉淀自选动作的有效程度）。
集体制组织是运作成熟、工作流程规范、操作标准清晰、有明确行为指令、生产和经营活动不断重复、相对封闭稳定、可内控可预见的模仿性人才组合，强调集体主义，需要“大棒”管理，分工合作的前提是听话，强调忠诚，忠诚对象是规则制度，绩效考核就是通过上级功效挂钩，上下级目标关联，上级对下级的纠错意愿这个压力传导链实现过程监控。
诸侯制组织是所有组织结构中最为松散、凝聚力最差，外行管内行，模仿性人才管理创新性人才，需要“大棒+胡萝卜”。
上级的规定工作就是登台拜将和击鼓传花，给下级的创新性目标应该只有量变没有质变，上级当二传手尽早把目标传递给创新性岗位，关注进步、结果监控，无功便是过要力争调动下级的工作积极性。
诸侯制考核着眼点不在单位的盈利状况，而在于发现几个英雄，分裂出几套成功业务模式，创造多少利润增长点。
五、组织进化不同阶段的薪酬体制设定组织的进化离不开合理的薪酬体制设定。
为了促进组织进化，将劳动报酬分为：成果报酬=组织为自选动作成果所支付的报酬，执行报酬=组织为规定动作的执行所支付的报酬，专利报酬=组织为自选动作沉淀成规定动作所支付的报酬，尝试报酬=组织为支持自选动作不断尝试所支付的报酬。
从事创新性工作的人只可能领取成果报酬、尝试报酬和专利报酬，从事模仿性工作的人领取执行报酬和专利报酬。
团队制组织中所有成员都领取成果报酬，成果报酬数额分别是创新性目标达成度、自选动作价值和天赋高低。
首席制中报酬制度的导向是促进自选动作沉淀成为规定动作，重点在于专利报酬，专利报酬从首席制沿用到集体制。
集体制组织中，上级除了领取执行报酬，也可能领取专利报酬。
谁拿了专利报酬谁就要承担决策责任，股权分配和分红本质上是专利报酬。
结构工作制就是集体之中执行报酬分配制度，只适用模仿性岗位。
诸侯制组织中，上级只领取执行报酬，是否对诸侯制领导加以奖励，取决于发现多少首席，开发出几个新的利润增长点。
下级领取成果报酬和尝试报酬，尝试报酬本质上是低薪，底薪数额在于能吸引人才的前提下，风险最低的平衡点。
六、结合组织进化分析维纳斯管理模式维纳斯经过几年时间的发展和过渡，实现了大部分领域的自选动作沉淀，从创新性团队制慢慢向模仿性过渡，进化为首席制组织。
目前组织内部不同环节存在创新性岗位和模仿性岗位共存，需要结合不同岗位类别区分不同岗位人才，引用不同的管理理念和方式。
维纳斯目前组织架构设置7个部门：财务部、人事行政部、生产部、综合服务部、研发部、市场部、销售部，不同部门发展阶段不一样，人才选育和考核方式也不一样。
财务部、人事行政部、生产部、综合服务部等4个部门已过渡为模仿性岗位，完成模仿性工作。
培养模仿性岗位人员考察岗位人员的忠诚度，关注岗位人员知识和经验的累积程度，以岗位的熟练掌握程度和完成规定动作的准确度进行量级考核，严抓过程监控，关注缺点，强调弥补不足，坚持无过便是功的赏罚之道，进行集权管理。
绩效主要从岗位价值、规定动作的熟练程度和模仿性目标的达成度进行考核。
模仿性岗位人员获取执行报酬和专利报酬，目前执行的结构工资制正是执行报酬的表现形式。
专利报酬旨在谁拿了专利报酬，谁就要承担决策责任，主要是为留住具有共同发展期望，共同把企业做大做强，留住有能力、有态度有忠诚度的模仿性人才。
研发部、销售部、市场部等三个部门受市场发展不同阶段影响，需要不断创新创造，属创新性岗位，完成创新性工作。
需要通过选拔的方式，挖掘更多具有该领域天赋的人才，通过开发更多的有效自选动作，并把自选动作沉淀为规定动作。
用人所长，坚持无功便是过的奖罚之道，关注个性和结果监控，进行授权管理。
创新性岗位人员获取成果报酬、专利报酬和尝试报酬。
尝试报酬是底薪，结合公司的发展情况和人力市场供求关系，对内公平对外具有吸引力的平衡点设定，成果报酬是开发市场占有率和增长率所带来的成果，直接转化为岗位的绩效提成。
开发的自选动作多带来的收益越大，成果报酬越多。
专利报酬侧重于知识产权保护、专利使用费、分红和股权收益等，是创新性晋升到高级人才享受的报酬。
目前销售部和市场部根据不同的平台客户开发需求，结合业绩结果指标设定的薪酬体系，涵盖了尝试报酬、成果报酬，结果指标直接与业绩指标挂钩，过程指标考核是可实现的已经沉淀为规定动作的指标，具有更多的灵活性和施展空间。
目前市场部和销售部薪酬体系按7月推行的最新体系执行，研发部会根据研发的产品市场反应程度和受欢迎程度考量，以该产品上市后一年内合计销售利润的5%作为专利报酬进行补偿，激发研发潜能。
不同阶段的薪酬绩效体系会有所不同，体系会结合发展阶段的不同，进行不断优化。
