激励案例分析【激励案例大全】成就激励：最重要的表现形式就是合理基本晋升。
内部晋升与选拔的功用是：·当人才看到自己的工作能力与业绩能够得到肯定或真的沃季时，其士气与绩效都会改善。
·内部候选人已经认同了本组织工作的一切，包括组织的目标、文化、缺陷，比外部候选人更不易辞职。
·可以激发人才的无私奉献，而且可以给其他人才一个同样的期望。
·更为安全可靠，而且不需要培训，成本低。
优先从内部选拔人才，需要设立一系列制度维持来维持。
例如索尼公司的招聘内部招聘体制。
案例：索尼公司的内部招聘制度有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫是按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。
他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。
这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。
于是，盛田昭夫盛田昭就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。
几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优待的工作。
但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。
当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。
但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。
坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与明确要求都得科长批准。
我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。
对我来说，这名课长就是索尼。
我十分泄气，心灰意冷。
这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这段话令盛田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。
之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司目前各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司不容许阻止。
另外，索尼一次原则上每隔两年就让员工调换一次教育工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待等待机会教育工作，而是主动地给他们施展才能的机会。
在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
优先从内部提拔要求组织建立一个的制度与规划。
可以采取一般而言的程序：（1）发布工作公告。
通过一定的方式职位空缺将信息传达给本组织内所有部门的所有人员。
内部信息包括职位名称、所属部门、薪资等级、该职位上司姓名、工作场所、工作内容的简单描述、资格要求以及对候选人征选选拔的方法、技能评定的方法。
组织内的人才还可向人力资源管理部门咨询，询问该职位以后的发展机会。
（2）建立人事记录。
可以审阅以往的人事记录或利用申请表建立新的人事记录。
通过审查这些人事记录，可以发现哪些候选人现在具有从事的工作是低于他们所所的知识水平和能力水平的，可以发现哪些人具有发展潜力，人才可能需要哪些方面的培训；可以发现哪些人已经具备了从事空缺的能力与背景。
（3）建立人才技能库。
例如，在医院“药剂分析师”库中，医院将所有接受过这种培训或者具备这种能力的人名都列出来。
如果门诊部门急需一名药剂师，而技能库显示兼具具备这种技能的孙先生在住院部做护士，就可以由人事部门直接去找赵小姐，征求她对到门诊部做药剂师的建言激励小案例——授权激励在无法晋升的时候，授权也是一种有效的激励途径。
真正的老板懂核准一个人去买鹦鹉，看到一只渡鸦前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。
数只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。
该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。
这人转啊转，拿不定主意。
结果正要发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。
这人赶紧将酒保叫来：这有没有只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。
这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个数呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。
这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己格普雷的力量，从而大幅提升自己的身价。
相反许多能力强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。
江铃汽车集团近年制订“项目经理制”，集团根据市场发展趋势选好项目和项目经理后，赋予项目经理一个项目的全部指挥权、用人权、财权和奖励分配权。
这一机制极大地激发了集团的科技创新能力，营造出１９９８年以来“每季度出个新产品”和产销量、企业效益持续快速增长的鲜活局面。
激励小案例——竞争激励竞争激励：我们来看看这个案例：日本松下公司每季度都要召开一次各部门经理参加的讨论会，以便了解彼此的经营成就。
开会以前，把所有部门按照完成任务的情况从高到低分别划分为A 、B 、C 、D四级。
会上，A 级部门首先报告，然后依次是B 、C 、D 部门。
做法充分利用了人们争强好胜的心理，因为谁也不愿意排在最后。
案例分析：美国西南航空的内部杂志经常以“我们的排名如何”这个部分让西南航空的员工知道他们的表现如何。
在这里，员工对由可以看到运务处针对准时、行李处置、旅客投诉三项案等三项工作的每份例行报告和统计数字。
并将当月和前的评估结果做比较，制订出西南航空公司整体表现在业界中的排名。
还列出业界的平均数值，以利员工掌握趋势，同时比较公司和比较平均水准的差距。
西南航空的员工对这些数据具有十足的联航信心，因为他们知道，公司的成就和他们的工作表现。
当某一家同行的排名连续高于西南航空几个月时，公司内部会在短短几天内散布这个消息。
到最后，员工会加倍努力，期待赶上人家。
西南航空第一线员工的消息之灵通是许多同行无法相比的。
对于干部竞聘的方式，建议采取外包的办法，比如支招人才测评中心、管理咨询顾问公司全权负责。
这些外部人力资源专家领域专家与企业干部既不认识，也没有关系，整个操作程序完全是在公开的状态下进行，完全凭考核业绩增长和测评数据说话，确保公正、公平。
最近北京同仁堂集团总部的200多名干部实行竞聘上岗，委托了北京一家咨询公司来开讲主持负责。
激励小案例——兴趣激励兴趣激励：“工作的酬劳就是工作本身！” 管理者必须为员工寻求工作的意义，也就是管理人员要为员工努力创造工作的意义和价值。
员工体会到其他工作的内在价值与意义，才会真正为了这份工作而十分积极努力，发挥自己的最大力量。
具体操作——1、提供“工作设计”：对工作内容、工作职能、工作关系进行设计，包括对现有设计的调整和修改，通过合理有效地处理员工与工作岗位的关系，来满足员工个人需要，实现组织目标。
主要内容有：确定工作责任、工作权限、信息沟通方式、工作方法；确定工作承担者与其他人相互交往联系的范围、建立友谊的构建机会及工作班组相互配合协作的要求；确定工作任务完成所降至的具体标准（如产品产量、质量、效益等）；确定确定工作承担者对工作的感受与异构化（如工作满意度、出勤率、离职率等）；确定工作反馈等。
在工作设计中考虑员工的当中因素越多，对职员的激励效果就越强。
2、工作内容多元化：增加一些与现任前后关联的新任务；增派一些原来由经验丰富的出动员工、专业人士甚至经理经理做的教育工作；可以设定绩效目标，让员工用适合自己的方式去实现它们。
3、岗位轮换培养复合型人才。
新员工在各个岗位上轮流观察一段时间，亲身体会不同岗位的工作情况，为以后听话工作中的协作配合打好方法论。
对于管理骨干更要实行岗位轮换，对业务全面了解，详细分析对全局性风险问题分析判断的能力，开阔眼界，扩大知识面，一般可能需要一年以上。
销售部门和设计部门的人员也可以轮换，缓和新产品开发质量。
例如日本马自达公司，有一个时期因为经营状况不好，本来需要裁员，但他们又不忍心换帅，于是让下岗公司员工都再说是做直销，推销自己企业的汽车。
后来一统计分析那些销售量的人员，就前十名居然原来都是搞设计的。
因为深入这些人对关键技术有深入的了解，面对顾客解释得更清楚，使客户更相信。
这些人后来在公司目前状况好转以后又回到设计岗位，他们在推销之时内部信息获取的市场信息对他们的设计非常有帮助。
4、开放反馈渠道，让员工本人直接得到有关自认信息，而不该通过上司上司间接地传达给他。
“直接跟用户接触”是一条途径，让工作进行质量自检也是一种方法。
顶头上司准备往上汇报的工作总结跟群众上用见面，也是个办法。
激励小案例——沟通激励沟通激励：从某种意义上说，管理就是各个部门、各个层次的相互沟通，管理人员必须不断寻找逐步部属的需求，了解员工对跨国公司的意见，使部属知道正在进行哪些活动，让他们参与乌卢姆活动。
越是高层管理者，与员工的沟通沟通交流时间应当越多。
建议企业充分利用自己的内部网来了解员工的心理。
万科就是这样，安利公司也是如此。
安利被评为2001年中国10个最佳顾主，与其充分直接对话分不开。
在安利的内部网上，员工可以随时发表自己的建议和不满，公司有专门的建言人员处理网站上的员工意见，并且急遽向员工作出回应。
安利在全国有60个地区中心，2000名员工，每个月各地地区中心和安利中心都要召开一次员工大会，所有的高层经理都会利用这个机会和员工见面，听取员工意见。
许多问题，大家坐下来联系一下，马上就能解决掉。
人力资源总监会出现在不同地区的会场上，随时了解员工的捷尔恩河，并把安利几名的使命传达给每一名员工。
重振士气，重振LawsonLawson 是日本第二大连锁便利店，当Takeshi Niinami 在5月份接任Lawson 的总裁职务时，当初的不必要扩张给Lawson 留下了太多的分店，随着日本的通货紧缩推升零售价格，许多分店都亏损了；该公司所涉足的新投资业务，如自动取款机（ATM ）和网上购物中心，都未能带来收益，该公司的快餐不仅以“单调乏味”而著称，现在又有了“令人恐怖”的名声。
此后，Niinami 就像一阵旋风一样接管了Lawson ，在日本的企业界，他那晒得黝黑称道的神采已为人所熟知。
在接任Lawson 总裁后不久，Niinami 就定下了巡视 Lawson旗下的所有分店（在全日本共有7648家）的计划，而且“我总是试图与Lawson 员工进行直截了当的沟通，只不过他们有时会想，‘那个讨厌的家伙！’但我总是很直率”。
这种直言不讳的求真务实让Lawson 员工萎靡不振的士气了显著的改善。
摩根士丹利的行业分析师Michinori Shimizu 认为，改善Lawson 各分店与高级分店管理层两者之间的沟通是Niinami 上任伊始对公司作出的最大贡献。
他指出，Niinami 的直率作风有助于提高士气，因为这让员工感到：激进的改革正在进行之中。
他在该报告中建议投资者买进Lawson 的股票，“整个公司的气氛有所改善，Lawson 已经变为这样这家公司，在那里，员工可以中立地向上级管理人员发表意见。
