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—鲁能集团—鲁能房地产项目公司绩效考Revised by Liu Jing on January 12, 2021鲁能集团房地产项目部绩效考核体系（讨论稿）北大纵横管理咨询公司二零零三年十月目录第一章总则第一条为提高房地产项目部运作效率，充分调动项目部人员的积极性和创造性，根据实际情况，特制定本办法。
第二条适用对象本办法适用于全体房地产项目部人员，考评对象分为项目和个人（包括项目经理和项目成员）。
房地产项目部指项目公司的具体工程项目，它受项目公司管理，一个完整的工程成立一个项目部，其业务范围从项目施工前的准备开始，到竣工验收结束。
项目部由一个项目经理和若干技术人员、综合管理人员组成。
第三条考评用途考评结果的用途主要体现在以下几个方面：1、薪酬发放；2、工资调整；3、开发培训；4、职位调整。
第二章考核组织与方法第四条考评组织机构及职责划分（一）项目管理委员会由鲁能房地产项目公司总经理、副总经理、工程部、策划营销部、财务部、人力资源管理负责人及技术权威专家组成项目管理委员会，项目管理委员会成员由鲁能房地产一级公司项目评审委员会审批后确定，包括如下职责：第三十条负责各项目评审、项目经理内部竞聘、项目考评工作的组织、指导和监督管理；第三十一条负责提出项目系数确定建议，报一级公司项目评审委员会审批；第三十二条负责协助质量和技术部门对项目的考评；3、负责纠正各项目考评工作中的不规范行为；4、负责审核各项目负责人制定的项目计划和考评指标；5、负责审批项目考评结果；7、监督项目负责人对直接下级考评结果的审批；8、处理项目人员的考评申诉。
（二）项目公司人力资源管理负责人职责：作为项目考评工作的协助执行机构，人力资源管理负责人负责：第三十三条组织项目管理委员会对项目进行考核；第三十四条汇总、统计考核数据；第三十五条对审批后的项目考评结果每季度集中通报一次；第三十六条协调、处理各项目人员关于考评申诉的具体工作；第三十七条对考评过程中的不规范行为进行纠正、指导与处罚；第三十八条为项目成员建立考评档案，作为薪酬调整、岗位调动、培训、奖励惩戒的依据；（三）项目经理的职责1、配合本项目考评工作的落实；2、负责帮助本项目成员制定工作计划和考评指标；3、指导项目成员收集整理考评信息；4、负责所属项目成员的阶段结束、项目竣工时的考评评级；5、负责所属员工的考评结果反馈，并帮助员工制定改进计划；第五条考评周期考评分为阶段考评（个人）与项目竣工考评（含个人、项目），阶段与项目竣工考评在每个阶段或项目竣工后的20日内完成。
第1章一期项目为完善鲁能海口分公司“客户至上”的经营理念，风语者协助鲁能不断完善企业信息化服务体系，最终目的提高企业的竞争能力。
风语者呼叫中心系统部署完成后，在鲁能集团强大的品牌影响力下，海南鲁能对外建立起了基于“400鲁能百事通”的服务品牌形象。
1.1 客户基本情况概述海南鲁能分公司是山东鲁能集团在海南省设立的区域管理公司，旗下项目主要覆盖城市包括海口和三亚，目前整合后的海南鲁能地产正在以一种多项目、大规模、高战略的思路向前发展，最终目标打造海南滨海度假物业龙头，树立带动标杆式品牌形象。
海南鲁能城锁定高质休闲需求，改善高端客户休闲生活品质，致力于发展以旅游休闲、度假休闲及养生休闲为功能的住宅酒店、商业地产等复合型地产项目，开发范围辐射全岛、开发面积高居首位、开发产品全线覆盖，为来自国内外的中高端客群，提供以全面休闲需求为导向的“第二居所”，创造高品质的滨海休闲生活方式。
1.2 呼叫中心项目背景介绍奥运会之后，休闲旅游度假业迎来了更为宽广的发展空间。
但同时，席卷全球的金融危机也在消磨着这难得的发展机遇。
就是在这个时候，海南鲁能城置业有限公司（鲁能集团的在海南设立的区域管理公司）正式成立。
本着提升海南鲁能地产客户服务品质、塑造鲁能品牌形象的意愿，海南鲁能在成立之初，便致力于旗下各子公司业务的整合，积极开展客户服务能力建设项目，风语者企业信息管理系统就是这样走进了鲁能的视野。
1.3 呼叫中心项目客户需求分析为完善鲁能海口分公司“客户至上”的经营理念，风语者协助鲁能不断完善企业信息化服务体系，最终目的提高企业的竞争能力。
鲁能海口分公司主要需求如下：●不断完善鲁能海口分公司的服务体系，并逐渐提高其知名度和美誉度●建立主动营销业务体制，拓展企业宣传和服务渠道，语音，网络和传真等●拓宽鲁能海口分公司的营销网络，并进一步提高企业竞争力●提供完善的统计和分析报表，为员工考核提供依据，完善公司管理体系●整合行业资源与客户信息，优化产业结构●工具层面的支持。
问卷调查显示员工对薪酬制度的建议•公开公正•既有物质奖励，又有精神激励•薪酬与绩效考核挂钩•绩效工资与贡献挂钩，而非资格•薪酬应与岗位和能力挂钩•报酬与工作量相称•根据业绩情况拉大距离•薪酬每年递增•薪酬的增长幅度与公司业绩挂钩•薪酬政策透明，个人薪酬结果不透明•灵活应用股权制度•增加奖金以激励员工•奖金每年一次时间太长，应每月或每季一次•增加福利•提高收入，重视管理岗位，关注年轻员工•高级人才提高月工资•按岗定薪，按绩效考核调整，技术可以高于管理•研发工程，管理人员和工人应平等，不应有歧视•研发人员根据成绩决定年终奖金•施工人员应提高补助和待遇•设专项经理奖金，在月工资中发给特殊贡献者•取消普通年终奖，业绩突出的研发、市场人员实行年终成果奖，先进工作者发先进奖•建议采用年薪制，让员工在年初就明确自己能拿到的最高和最低收入注：标注部分是员工反映较多的意见问卷调查显示员工对考核制度的建议•公开公正，有制度保证•考核的原则是优胜劣汰•职责/任务明确•明确考核能起到的作用•定期考核•定期对技能水平考评•考核内容应全面/得到全体员工认可•考核须兼顾工作难度、工作量•要有下级和横向考评，不能只有上级考评•考核指标应量化且切实可行•不同部门制定不同的考核指标•考核针对个人特点进行•考核结果和业绩紧密联系•研发/工程需注重结果考核•项目研发工作考核方式建议为难度系数*完成效果，难度系数由评估小组打分决定•市场部注重合同额、合同质量、合同重要性和回款率•任务制定可随市场变化调整•职能部门注重敬业精神考核•避免考核结果导致惩罚•员工需有申诉渠道和时间注：标注部分是员工反映较多的意见美文欣赏问卷调查显示员工对职业生涯规划的建议•令员工明确企业的发展目标•在关注公司利益时，兼顾员工的个人发展•尊重个人选择•因人而异•人尽其才•帮助员工做好职业生涯设计•提供多条畅通的晋升发展通道•提供平等机会•轮岗•领导干部应该能者上，劣者退•建立领导同员工谈话制度，了解员工发展个人意向，进行指导•加强思想教育工作•提供学习培训机会•提供岗位培训•经常举办专业技术/经营管理讲座•建立公司内部人力资源库注：标注部分是员工反映较多的意见1、走过春的田野，趟过夏的激流，来到秋天就是安静祥和的世界。
鲁能集团直属一级子公司（集团）年薪制考核激励办法北大纵横管理咨询公司二零零三年十二月目录第一章总则 (3)第一条目的 (3)第二条原则 (3)第三条组织管理 (3)第二章年薪构成 (4)第四条年薪构成 (4)第五条标准年薪 (4)第六条基本年薪 (5)第七条绩效年薪 (5)第八条超额年薪 (5)第九条年薪转模拟股权 (5)第三章年薪制考核 (6)第十条考核时间 (6)第十一条考核组织管理 (6)第十二条考核程序 (6)第十三条考核依据 (7)第十四条过程控制 (7)第十五条考核指标体系设计及目标值选取 (8)第十六条考核分值计算 (9)第四章年薪发放与风险控制 (10)第十七条年薪发放 (10)第十八条年薪归零条款 (10)第五章长期激励 (11)第十九条长期激励 (11)第二十条股权兑现 (11)第六章附则 (12)第二十一条年薪制制定与修改 (12)第二十二条年薪制解释 (12)第二十三条制度执行 (12)附表一年度公司业绩考核表 (13)附表二年度公司业绩评分汇总表 (14)附表三年度公司总经理对经营班子成员考评表 (15)附表四年度公司经理人员评分汇总表 (16)附表五年度公司业绩考核指标定义表 (17)附表六鲁能集团直属一级子公司2004年模拟业绩考核指标定义表 (18)鲁能发展集团 (19)恒源经贸 (21)鲁能物资集团 (23)英大科技公司 (25)鲁能矿业公司 (27)经营多项目的房地产公司 (29)鲁能信宜 (31)鲁能物业 (33)鲁能商贸 (34)附表七鲁能集团直属一级子公司（集团）市场年薪标准参照表 (36)附表八标准年薪主要指标难度调节系数变动表 (38)附表九标准年薪规模效益系数变动表 (38)附表十标准年薪经营难度系数变动表 (40)第一章总则第一条目的(一) 真实反映鲁能集团公司直属一级子公司（集团）的经营业绩，为合理确定经营者收入提供基本依据。
(二) 激励企业经营者积极努力完成年度经营管理目标，不断提高企业的经济效益，保证企业的健康发展。
某集团公司调查问卷分析报告某集团公司调查问卷分析报告1. 背景介绍某集团公司是一家在全球范围内经营的大型企业集团，旗下有多个业务部门和子公司。
为了了解员工对公司现状的认知和对公司未来发展的意见，公司决定开展一项员工满意度调查。
本报告将对该调查问卷的结果进行分析和总结。
2. 调查方法和样本调查问卷采用了多个方面的问题，包括工作环境、薪资福利、上级领导、公司文化、发展机会等。
调查样本为该公司在多个区域和岗位的员工，共有1000份有效问卷。
3. 调查结果分析3.1 工作环境大部分员工对公司的工作环境持较正面的评价，表示满意或比较满意。
其中，员工之间的合作氛围和工作氛围得到了较高的评价，但工作压力较大的问题也引起了一些关注。
3.2 薪资福利薪资福利方面，少数员工对公司的薪资待遇并不满意，认为薪资水平和工作负荷不成比例。
大部分员工对公司的福利待遇较为满意，但依然有一些员工认为公司的福利政策需要进一步改进。
3.3 上级领导上级领导方面，大部分员工对公司的领导能力和沟通能力持较高评价，认为上级领导能够解决问题、提供指导。
然而，一些员工对上级领导的沟通不畅、决策不公等问题表示不满。
3.4 公司文化公司文化方面，大部分员工对公司的价值观、团队精神和员工关怀持较高评价。
公司的价值观深受员工认同，员工之间的团队合作和支持也较好。
但是，少数员工认为公司的文化缺乏创新和多样性。
3.5 发展机会发展机会方面，大部分员工认为公司提供了良好的职业发展机会和培训计划。
许多员工认为公司重视人才发展，能够提供广阔的发展空间。
然而，也有一些员工认为公司的晋升机会不够公平和透明。
4. 总结和建议通过对调查问卷结果的分析，可以发现公司在多个方面取得了良好的评价，但也存在一些问题。
针对这些问题，提出以下建议：4.1 加强工作环境建设，减少工作压力；4.2 提升薪资待遇的合理性和公平性；4.3 培养上级领导的沟通和决策能力；4.4 继续加强公司文化建设，注重创新和多样性；4.5 进一步完善员工发展机会的制度和流程，提高晋升公平性。
鲁能700亿国资被“私分”案情摘要:“这一案子的‘曝光’不亚于当年的‘银广夏案’。
同时，鲁能案与当初的‘金元帝国’案都发生在电力领域，这又是一个值得深思的巧合。
由于电力行业拥有超额垄断利润，但公司治理也非常欠缺，导致职工持股具备非常好的效益，却乏人监管。
”关键词: 鲁能电力国企私有化《财经》杂志2007年一月曝光的“山东第一大企业鲁能集团悄然改制，由两家民营企业受让91.6%股权”一案已经引发各界关注。
据一位接近国务院国资委的人士消息，有关方面已在考虑成立专案组彻底追查鲁能改制案件的相关事宜。
同时，一份规范员工持股的管理文件也在制订，预计今年年中出台。
像调查德隆一样据《财经》报道，在内部人严密运筹之下，作为全国电力系统最大职工持股企业——鲁能集团的职工退股已经基本完成，两家位于北京的企业——北京首大能源集团有限公司（下称“首大能源”）和北京国源联合有限公司（下称“国源联合”），两公司董事长一名为24岁，一名为36岁——已获得鲁能集团91.6%的股份。
鲁能集团股权的作价依据，为鲁能集团截至2005年底的账面净值，并且减去了鲁能集团向股东支付的2005年度现金红利。
以此计算，两家公司收购总价格约为37.3亿元。
长期以来，在鲁能集团内部除了少数人外，无人知晓是哪两家公司，更不清楚是用什么价格、什么方式转让股权。
由于鲁能集团总资产高达738.05亿元，那么也就是说只要用鲁能本身资产的一小部分就可以偿付收购价，这一不清不楚的股权转让行为被疑为内部人操作，涉嫌国有资产流失。
受此消息促动，鲁能集团旗下的三家上市公司均发布公告，宣布从9日起停牌，等候实际控制人鲁能集团有关股权转让的说明。
一位接近国资委的人士昨天说，在接到举报及媒体曝光之后，有关方面已在考虑像当初调查德隆一样，成立专案组来彻查鲁能的改制行为。
“与此同时，国务院相关部委还在制订一份规范全国国企职工持股的管理文件。
”该人士向上海东方早报记者透露，这份文件的主要精神一是肯定职工持股行为；二是要求股权交易公平公开透明，并针对哪些人可以持股、哪些人不能持股分别作了规定。
