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团队决策一、团队决策概述（一）定义：团队决策是为充分发挥集体的智慧，由多人共同参与决策分析并制定决策的整体过程。
其中，参与决策的人组成了决策团队。
而决策制定是团队互动的核心。
（二）团队决策产生的原因：1．决策责任分散团队决策使得参与决策者责任分散，风险共担，即使决策失败也不会由一个人单独承担，加之权责往往不够分明，所以团队决策不如个体决策谨慎，具有更大的冒险性。
我觉得决策好比是水的运用，就如水能载舟亦能覆舟的道理一样。
如果团队决策中成员互相不理解，各做各事，缺乏沟通，如一盘散沙，团队的决策很难实现。
2．团队氛围团队成员的关系越融洽，认识越一致，则决策时就缺乏冲突的力量，越可能发生团队转移。
团队成员所具有的社会文化背景和信奉的价值观会被反映在团队决策中，团队氛围受文化价值观的影响。
良好的团队氛围是团队决策实现的前提。
3．领导的作用团队决策往往受到领导的影响，而这些人的冒险性或保守性会影响到团队转移倾向。
团队领导者的领导力、领导方式等都会影响团队决策的最终实现。
领导者与被领导者的相处模式一旦形成，决策模式便比较稳定，一般来说不太会改变。
二、团队决策的方式就我们团队而言，我们团队决策是以少数服从多数的原则进行决策的，沟通协商发表自己的观点后，投票决定选取谁的方案。
以下是团队决策的方式，可分为五种：（一）个人决策——独裁式1．表现：团队里的一个人做出决策，其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。
2．特点：（1）优点：时间短。
个人独裁的方式决策快，一人决定便形成结果（2）缺点：成员对决定易感到不理解，或是对决策的忠诚度和承诺度较低。
如果成为团队的主要决策模式，团队成员会逐渐疏离。
3.适用情况：（1）紧急和危险的状况；（2）某个人处于行动的最前沿；（3）某个人有制定决策的技巧、兴趣或经验。
这个决策方式是我们小组首先淘汰掉的决策方式，因为我们小组每位同学的水平大致相等，并没有在决策上及理论上有重大突出者，不适合个人决策。
领导力对团队凝聚力的影响团队凝聚力是指团队成员之间相互合作、相互支持的程度，是团队顺利实现共同目标的关键因素之一。
而领导力则是决定团队成员行为、影响团队凝聚力的重要因素。
本文将探讨领导力对团队凝聚力的影响。
一、领导力的定义和要素领导力是指对团队成员进行有效引导和管理的能力。
领导力的要素包括领导者的个人素质、沟通技巧、决策能力等。
一个优秀的领导者应该具备积极的态度、良好的沟通能力和高效的决策能力。
二、领导力对团队凝聚力的积极影响1. 设定明确的目标和方向一个有效的领导者应该能够设定明确的团队目标，并向团队成员传达这些目标和方向。
当团队成员对目标和方向有清晰的认识时，他们会更加积极地投入工作，并形成共同的价值观和认同感，从而增强团队凝聚力。
2. 建立良好的沟通机制领导者应该建立起良好的沟通机制，与团队成员保持密切的联系和沟通。
通过定期的团队会议、个别沟通等方式，领导者可以了解团队成员的需求和问题，并及时解决。
良好的沟通可以促进信息的流动，增进团队成员之间的互信和理解，大大提高团队凝聚力。
3. 激励和奖励措施领导者应该激励和奖励团队成员的优异表现，并为团队成员提供良好的工作环境和发展机会。
适当的激励和奖励可以增强团队成员的归属感和荣誉感，激发他们的工作动力，从而促进团队凝聚力的形成和提升。
三、领导力对团队凝聚力的消极影响1. 缺乏明确的领导目标和方向如果领导者缺乏明确的目标和方向，团队成员可能会感到迷茫和不安。
缺乏明确的领导目标和方向会导致团队成员容易产生分歧和冲突，从而削弱团队凝聚力。
2. 沟通不畅或不及时若领导者沟通不畅或不及时，团队成员之间的信息传递可能会受阻，导致信息不对称和误解的产生。
这种情况下，团队凝聚力很容易受到影响，团队成员之间的合作和协调可能会受到阻碍。
3. 缺乏激励和奖励措施如果领导者缺乏激励和奖励措施，团队成员可能会感到缺乏动力和动力不足。
缺乏动力和动力不足会使团队成员的工作热情受挫，甚至出现流失现象，从而削弱团队凝聚力。
领导重要的因素
领导的重要因素可以包括以下几个方面：
1. 领导能力：领导者需要具备良好的领导能力，包括战略思维、决策能力、沟通能力、团队管理能力等。
2. 经验和知识：领导者需要具备丰富的经验和知识，能够应对各种复杂情况，并给出正确的指导和建议。
3. 激励和激发团队：领导者需要具备激励和激发团队的能力，能够提高团队成员的工作积极性和创造力，使团队更加高效地达成目标。
4. 领导风格：领导者的风格对于团队的发展和效果有重要影响。
不同的领导风格适用于不同的情况和团队，但都需要具备坚定、公正、耐心、鼓励等基本素质。
5. 人际关系和沟通能力：领导者需要善于处理人际关系，建立良好的沟通渠道，能够与团队成员、上级和其他部门有效地合作和沟通。
6. 领导责任感和道德品质：领导者需要具备高度的责任感和道德品质，能够为团队和组织的发展负责，并以身作则，为团队树立正确的价值观和行为准则。
总之，领导的重要因素是多方面的，需要综合考虑领导者的能力、经验、风格、
人际关系和道德品质等因素。
这些因素的综合作用决定了领导者的能力和影响力，从而影响团队的效果和组织的发展。
领导力与决策力的关联在当今复杂多变的社会环境和竞争激烈的商业世界中，领导力和决策力成为了组织成功的关键因素。
领导力决定着团队的方向和凝聚力，而决策力则关乎着组织的发展路径和应对挑战的能力。
它们之间存在着紧密而复杂的关联，相互影响、相互促进。
领导力，从本质上讲，是影响他人、引导团队实现共同目标的能力。
一个优秀的领导者能够激发团队成员的潜力，为他们提供清晰的愿景和方向，让大家愿意追随并为之努力奋斗。
领导力不仅仅是职位赋予的权力，更是一种通过个人魅力、专业知识、沟通能力和信任建立起来的影响力。
决策力，则是在面对各种选择和不确定性时，能够迅速、准确地做出明智决策的能力。
这需要对信息的准确收集和分析，对风险的评估和承受能力，以及果断的判断力和执行力。
领导力对决策力的影响首先体现在营造决策的环境上。
一个具有强大领导力的领导者能够打造一个开放、包容和信任的团队氛围。
在这样的环境中，团队成员敢于提出不同的观点和建议，为决策提供更多的思路和选择。
领导者还能够鼓励创新和冒险精神，让团队在面对决策时不局限于传统的思维模式，敢于尝试新的可能性。
其次，领导力影响着决策的过程。
领导者需要明确决策的目标和优先级，组织和协调团队成员参与决策过程。
他们要善于倾听各方意见，综合考虑各种因素，权衡利弊，最终做出符合团队整体利益的决策。
在这个过程中，领导者的沟通能力、协调能力和整合能力至关重要。
再者，领导力决定了决策的执行效果。
即使做出了一个明智的决策，如果没有有效的执行，也无法实现预期的目标。
领导者需要通过激励、指导和监督，确保决策得到顺利的执行。
他们要及时解决执行过程中出现的问题和困难，调整策略和计划，以保证决策的最终成功。
决策力对领导力的提升也有着重要的作用。
一个能够不断做出正确决策的领导者，会在团队中树立起更高的威信和信任。
团队成员会更加认可领导者的能力和智慧，从而增强对领导者的追随意愿。
同时，决策力也有助于领导者拓展视野和思维方式。
如何有效管理团队的决策与执行团队是一个企业取得成功的关键因素，而团队的决策与执行能力更是决定着企业的发展与成长。
因此，如何有效地管理团队的决策与执行成为了每个企业领导者必须面对的重要问题。
本文将从明确团队目标、优化团队结构、建立有效沟通、激励团队成员等方面探讨如何有效地管理团队的决策与执行。
一、明确团队目标明确团队目标是管理团队决策与执行的首要任务。
领导者首先要与团队成员共同确定清晰、明确的目标，确保团队成员在工作中具有明确的方向和目标。
只有明确的团队目标才能够在决策和执行过程中提供有效的指导。
同时，目标的合理设定需要考虑团队成员的能力和资源等因素，确保目标的可实现性和合理性。
二、优化团队结构团队结构是管理团队决策与执行的基础。
为了有效地管理团队决策与执行，领导者应该根据团队成员的能力和专长合理分配任务，确保团队成员在自己擅长的领域发挥优势。
同时，团队成员之间的配合和合作也是成功决策与执行的关键。
因此，领导者要通过培养团队合作精神，建立团队合作文化，促进团队成员之间的良好互动和合作。
三、建立有效沟通建立有效的沟通机制是管理团队决策与执行的必要条件。
领导者应该建立起一个开放、诚信、透明的沟通环境，鼓励团队成员直接交流思想、意见和建议。
有效的沟通能够消除团队成员之间的误解和矛盾，促进团队成员之间的协作和合作。
同时，领导者还应该及时汇报团队决策和执行情况，确保团队成员对决策和执行的了解和认同。
四、激励团队成员激励团队成员是管理团队决策与执行的重要手段。
领导者应该根据团队成员的特点和需求，制定相应的激励措施，激发团队成员的积极性和主动性。
激励手段可以包括物质奖励和精神激励等多种形式，关键是要根据团队成员的个人特点和团队的实际情况进行合理激励，提高团队成员的工作积极性和工作效率。
五、监控与评估监控与评估是管理团队决策与执行的重要环节。
领导者应该建立起有效的监控机制，对团队决策和执行过程进行及时跟踪和评估，发现问题和提出改进意见。
团队中的4个关键“人物”一个企业就是一支团队，在这个团队中，关键的4个因素——领导、沟通、销售、人际互动——决定着团队的命运。
团队领导作为团队的领头羊，你对自己的领导魅力有自信吗？你能让员工心甘情愿听命于你吗？你知道如何凝聚共识，让团队实现共同目标吗？在《高效团队24法则》中，世界上最伟大的橄榄球教练文斯·隆巴迪，虽不是企业界精英，也没有经营过数十亿美元的公司，但是他将一支垃圾球队培养成一支超级冠军队。
他的成功领导经验为美国人，甚至全世界管理者所敬佩。
其实，一支球队所面临的考验和危机，也类似地发生在一个公司中。
任何团队的领导者，首先要认清自己的能力，然后培养自己的品德和诚信，向队员灌输求胜的意念，激励他们发挥出超越体能和职能所能承受的能力，那么他所领导的这支团队才可能有所收获。
一个领导者在认清自己的优势和缺陷之时，首先就要问自己一些难以回答的问题：你的生活中有没有一个至高无上、愿意全身心投入的目标？一个让你所做的一切都有意义的目标？爱默生曾经说过，“我的工作究竟是什么？我需要做的是什么？我对什么有所了解？我难以逃避责任的事情又是什么？”要想成为高效的领导者，必须勇于承担责任，这就需要有破釜沉舟的勇气。
不要相信那些瞬间成功的神话。
或许当我们为那些看似不费吹灰之力就功成名就的人庆贺时，往往忽略了他们中的很多人已经精疲力竭。
对于领导者来说，最重要的一点，就是要记住，成功是惟一结果，也是你的领导才能所带来的最终结果。
沟通沟通工作是当今社会最频繁的事情之一，客户沟通活动中所包含的因素通常也会出现在冒险活动中，比如计划、组织、为那些决定性时刻作好准备。
只有在合适的时间作合适的事情，成功沟通才会实现。
《客户沟通24原则》的作者、全球著名客户管理专家弗尼斯指出，客户才是最终的购买者，所以每一次洽谈的目标应该是客户会采取什么样的行动，而不是沟通人员会采取什么举措。
在与客户打交道的过程中，沟通人员要着眼于成为专业人员。
团队领导的决定因素及其角色探讨
20世纪60年代到70年代中期，日本迅速成为世界经济强国，企业国际竞争力跃居世界首位。
经过研究人们普遍认为，日本企业强大竞争力的背后，不仅在于其员工个人能力的卓越，而且在于员工整体“团队合力”的强大，起关键作用的还是日本企业之中的那种新型组织形式一一团队。
从此，一股团队建设的飓风在世界范围内浩浩荡荡展开，激荡不已。
然而团队建设失败的情况却屡有发生。
研究人员经过多方分析，发现无效的领导是团队建设失败的主要原因之一。
由此，人们开始意识到团队领导在团队建设中的重要作用。
一、团队领导与传统领导理论
传统领导理论将领导视为一种行为风格、个体差异、个体领导者与下属的交互作用。
认为领导即各级主管适应部属的心意与需要，运用思想沟通、人格感召、职能表现及管理措施，促使之踊跃热烈的共赴事功，以协同一致的努力，有效地完成使命与任务。
在这个意义上，领导是个人性逻辑的，不可避免地与承担领导职责的特定个体有关，考虑周到的领导者对其下属亲切热情；惯于构建体制的领导者则为下属提供目标、标准、方向和进度安排。
而人们对团队领导理论的关注是在研究团队为何失败的过程中
产生的。
团队的特点决定了团队领导与传统的领导有所不同。
由于团队内部高度的互依性，使得队员在应对外部持续变化的作业要求时，其沟通方式、信息流动和行为反应必须保持同步一致。
所以，决定团队有效性的关键因素是使队员行动一致，同步、连贯的团队协作技能。
这时，团队领导就承担起了训练队员的团队协作技能的职责。
此外，团队领导是一种“共享式领导”，领导者和由其下属组成的团队共同承担领导责任。
团队成员积极主动，充分参与团队事务，并愿意为此承担责任；领导者打破传统的独自负责与控制一切的观念，帮助团队成员采取创造性的方法解决问题，为其提供必要的指导和支持，并在本团队与企业其他团队、部门以及上级领导者之间充当桥梁作用，担当“跨界管理者”。
二、团队领导职能的影响因素
团队领导职能是由客观的团队运作环境、微观的团队任务目标、团队资源和自身的能力决定的。
本文主要从微观层面，即从团队内部来对团队领导职能的决定因素进行探讨。
在团队的不同发展阶段，团队的构成，以及作业特征的差异等使得团队领导的职能的相对重要性及其作用机制有所不同。
1.团队发展阶段
作为团队管理者，明确团队发展需经历的几个阶段是很重要的。
因为在每一个发展阶段，团队都会面临独特的挑战，团队内部动力和成员关系也会发生相应变化，要求团队领导者的行为也要适时做出调整。
按照Kozlowski等人的团队汇集模型，团队发展可分为四个阶段：阶段一，个体通过社会化过程形成对自我社会地位的认识，掌握人际交往技能，了解团队目标并形成统一认识。
这时，团队领导者的职责就是将个体组织成一个紧密团结、合作无间的集体，实现个体的同化和社会化。
阶段二，个体通过实际工作掌握了作业技能和自我管理技能，团队的任务变为创造团结和凝聚力，区分不同角色，清楚团队成员的期望，增加责任感。
这时，团队领导者要提供支持性反馈和树立清晰的有激励作用的愿景，增大成员为实现集体目标作出的贡献，创造积极的情感氛围。
阶段三，上升到互动层次，成员通过角色关系的讨论，掌握职责任务和交往模式。
领导的主要作用变为帮助团队成员克服角色分配中呈现的冲突，防止团队走向极端。
阶段四，进一步上升的团队水平。
随着团队协作网络的完善，队员能彼此协调，应对环境的突然变化。
团队面临着不断的进步、革新、速度和核心竞争力的资本化。
这一阶段，团队领导者的主要任务是发动团队成员的新观点，组织执行，培养超常的绩效，引导并授权团队实行自我领导。
2.团队异质性
团队异质性程度越高，需要的控制协调就越多。
在一个团队中，队员的经验、信念和价值观不同，导致了团队内部可能出现的沟通困难，肖U弱社会同化和引发冲突。
团队构成的异质性与冲突呈正相关。
研究发现，冲突包含两类，一类为建设性冲突，即由于双方目的一致而解决途径不同产生的冲突，如作业冲突、认知冲突。
建设性冲突一般有助于消除分歧，增进团结，提高决策质量，促进创新。
另一类为破坏性冲突，即双方由于目的不一致而引发的冲突，它往往会造成团队的紊乱无效，如情感冲突、人际冲突等。
面对冲突，团队领导者需要通过建立正式的规则、职责和行动步骤来协调和控制异质团队成员的行为，鼓励具有积极意义的冲突，调节具有消极意义的冲突，增强团队凝聚力。
3.团队作业的互依性和紧迫性
团队成员通过完成所分配的团队作业来实现共同目标，在这一过程中，团队成员需要相互配合，相互支持，相互依赖。
根据团队成员互依性的高低，可以把团队协作分为四种：平行协作、继行协作、汇聚协作和协同协作。
不同的协作类型对团队领导的要求不尽相同。
像邮局投递班、车床加工车间等互依性程度低的平行协作团队，团队领导需要说明团队任务，协调任务分配以及整合队员的产出。
在互依性程度较高的协同协作团队如决策团队中，团队成员在时间压力不太大时可以进行充分沟通。
团队领导要注意收集信息和管理，承认并重视专家的意见。
如果协同协作团队面临的压力比较大，如医疗小
组、消防队等，队员不能进行充分沟通，队员之间的默契或共享心智模
型是团队有效性的关键。
因此团队领导者要注意培养队员的共享心智模型。
当队员由于环境变化导致信息量急剧增加，向领导者求助时，团队领导应对其进行信息的组织和解释，承担意义赋予和传达职能。
三、团队领导者在团队建设中应扮演的角色
Stephen P. Robb ins 认为，有效的团队领导者在团队建设中应扮演好四种角色，即对外联络官、困难处理专家、冲突管理者和教练。
首先，团队领导者应是一名“对外联络官”。
在大社会、大组织的背景下，任何团队都不是孤立的。
团队领导不仅仅是团队建设中内部的协调者和沟通者，同时也是团队与外界沟通的桥梁和纽带。
团队的外部相关者主要包括上级领导、组织中的其他团队、客户和供应商。
领导者对外代表着工作团队，他们有必要保护必要的资源，澄清其他人对团队的期望，并时刻关注团队建设过程中外部环境因素给团队造成的影响和主要障碍。
如果确定出现的问题来自团队外部，则应及时与之沟通、协调，以确保获得外部支持和有效信息，然后根据已获得的信息、资源，熟练地选择最恰当的行动。
其次，团队领导者应是困难处理专家。
当团队遇到困难并寻求帮助时，团队领导应及时出现并帮助他们解决问题。
由于团队成员一般都比领导者更了解如何完成具体的任务，团队领导者处理的难题很少会针对技术或操作层面。
问题越尖锐时领导者的作用可能就越大。
他们针对出现的困难与员工进行交流，设法获得克服困难所需的资源，鼓励成
员的自信，为其提供支持和指导。
如航天公司中的一个团队发现自己缺少人手时，团队的领导者会承担起找到更多人员的职责。
他会把团队的情况反映给更高的管理层，并通过公司的人力资源部获得帮助。
第三，团队领导者是冲突管理者。
当团队内部出现意见不一致时，他们帮助解决冲突，帮助人们明确问题所在。
如冲突的来源是什么；谁卷入了冲突；冲突的性质（建设性冲突还是破坏性冲突）；冲突有哪些可能的解决方案；以及每种具体方案的优势和劣势。
通过这些方式使团队成员针对问题本身进行处理，从而把团队内部冲突的破坏程度降到最低。
第四，团队领导者应是一名合格的教练。
很多领导者会与团队成员建立导师型的关系。
他们可以清晰地陈述自己的想法，认真聆听团队成员的意见，对其遇到的问题感同身受；他们与成员分享自己的经验，做出行为榜样，共享自己的联络资源，指点组织中的迷津；他们明确队成员的期望和角色，提供教育与支持，为成员的成功喝彩。
总之，他们会以人为本，尽一切努力，最大程度地激发团队成员的积极性，有效地激发团队并发挥整体的力量，从而提升团队的生产力和战斗力。
（山东大学政治学与公共管理学院）。
