下载文档原格式
IPMP简介1 关于IPMP国际项目管理专业资质认证(International Project Management Professional，简称IPMP)是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的四级项目管理专业资质认证体系的总称。
IPMP是对项目管理人员知识、经验和能力水平的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责大型国际项目、大型复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
2 关于IPMP证书IPMA依据国际项目管理专业资质标准（IPMA Competence Baseline，简称ICB），针对项目管理人员专业水平的不同将项目管理专业人员资质认证划分为四个等级，即A级、B级、C级、D级，每个等级分别授予不同级别的证书。
A级(Level A)证书是国际特级项目经理（原名为认证的高级项目经理）。
获得这一级认证的项目管理专业人员有能力指导一个公司（或一个分支机构）的包括有诸多项目的复杂规划，有能力管理该组织的所有项目，或者管理一项国际合作的复杂项目。
这类等级称为IPMP-Level A。
B级(Level B)证书是国际高级项目经理（原名为认证的项目经理）。
获得这一级认证的项目管理专业人员可以管理一般复杂项目。
这类等级称为IPMP-Level B。
C级(Level C)证书是国际项目经理（原名为认证的项目管理专家）。
获得这一级认证的项目管理专业人员能够管理一般非复杂项目，也可以在所有项目中辅助项目经理进行管理。
这类等级称为IPMP-Level C。
D级(Level D)证书是国际助理项目经理（原名为认证的项目管理专业人员）。
获得这一级认证的项目管理人员具有项目管理从业的基本知识，并可以将他们应用于某些领域。
这类等级称为IPMP-Level D。
大型项目工作总结的特点在现代社会中，大型项目的开展已经成为各个领域的常见现象。
而在这些项目的推进过程中，工作总结无疑显得尤为重要。
本文将从多个角度来分析大型项目工作总结的特点，以期为相关从事者提供一定的参考和借鉴。
一、项目背景大型项目具有一定的规模和复杂度，往往是涉及多方合作的产物。
在进行工作总结时，必须对项目的背景有充分的了解。
这包括项目的目标、规模、涉及的领域和参与的各方等。
只有全面了解项目背景，才能更好地进行工作总结。
二、项目团队大型项目往往需要庞大而专业的团队协作。
在工作总结中，应该对项目团队的组成和角色进行详细的描述。
包括项目经理、技术专家、市场营销人员等不同角色在项目中的任务和职责。
同时，还应该分析团队的组织结构和协作方式，以及团队成员之间的配合情况。
三、工作目标和计划每个项目都有明确的工作目标和计划，大型项目的工作总结也不例外。
工作总结应该对项目的工作目标和计划进行详细的梳理和总结。
分析项目目标的实现情况，对比计划和实际工作进展的差异，找出问题所在并提出改进的措施和建议。
四、项目成果和亮点大型项目的工作总结应该突出项目的成果和亮点。
这包括项目中的新技术、新产品、新方法等方面的创新，以及在解决难题和突破困境时所表现出的聪明才智和创造力。
通过总结项目的成果和亮点，可以为未来的项目提供宝贵的经验和借鉴。
五、风险与挑战在大型项目的工作总结中，必然要面对项目中的风险与挑战。
这些风险可能来自技术、市场、人员等各个方面。
在工作总结中，应该对项目所遇到的风险进行分析和评估，总结挑战的应对策略和经验。
同时，也要对未来项目可能面临的风险进行预测和预防。
六、沟通与协调大型项目涉及多个团队和合作伙伴，沟通与协调是项目成功的关键。
工作总结中应该对项目中沟通与协调的情况进行总结。
包括沟通渠道、反馈机制、协调流程等方面的分析。
总结沟通与协调中的问题和不足之处，并提出改进意见。
七、资源利用与管理大型项目往往需要耗费大量的资源，包括财力、人力、物质等方面的资源。
大型复杂IT项目的特点和管理难点政府在国家和地区的信息化发展规划中，会确立一些重大信息化应用工程，通常采用“总体统筹负责制”(即BOO模式)的方式，由总集成商负责建设并总体运营，政府部门负责提出需求和宏观调控。
为了实现“数字城市”的发展战略，很多城市已经把市民卡工程列为重要专项工程，目前在杭州、烟台、无锡和上海等近十个城市都已发行了“市民卡”。
市民卡是集多项应用于一体的IC卡，它将给各个领域的用卡需求搭建一个通用的平台，可以实现跨行业、跨部门的一卡多用，对分散的信息资源进行整合及统筹规划。
市民卡的应用领域将涉及到人们生活的各个领域，如医疗保险和卫生领域;政府为民服务领域，涉及民政、教育、公安、工商、税务和公积金管理等多个公共服务领域;商业便民服务领域，涉及公交、小额购物及收缴各种公用事业费用等领域。
市民卡与身份证的不同在于，后者更多地体现了政府管理和控制的功能，而前者更多地体现了政府为民服务的功能。
市民卡系统建设项目(简称“市民卡项目”)是一个庞大复杂的系统工程，在项目管理方面会遇到很多特有的问题，需要探索适合这类项目的项目管理方法。
本文将以电子政务领域为背景，结合“市民卡项目”深入分析大型复杂IT项目的特点和管理难点，并根据项目管理实践谈一些个人的思考和体会。
大型复杂IT项目的特点和管理难点1. 软件项目管理的重点和难点大型复杂IT项目中，软件应用系统的建设占据重要的地位，要遵循软件项目管理的内在规律，以需求为导向，逐步推进系统的建设。
1) 需求开发和管理是重点和难点软件项目的需求在调研阶段很难确定，该现象在国内软件行业很突出，在政府行业尤其突出。
这是因为政府机构和业务流程仍处于不断变革、快速发展的过程中，而且系统的最终用户包括公众群体，他们的意见对需求有重要影响，但是却很难在需求开发工作中广泛、准确地征求广大公众的意见。
政府行业的特点决定了无论需求调研多么充分，也不可能完全准确地定义系统的需求。
IPMP资料—大型复杂项目及其管理的特点大型复杂项目及其管理的特点一般说来，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征：（1）分级管理与分工管理。
大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。
大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。
同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。
所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。
间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。
但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。
同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。
（2）强化协调机制。
大型、复杂项目通常是以项目群的方式进行，一般采用项目型的组织形式或近似的组织形式，其团队构成复杂，这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调机制就成了整个项目成败的关键。
1．大型及复杂项目的分解大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。
子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。
项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
如果深度过大，则应考虑简化分解层次。
同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。
宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。
但我们也应当注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。
中国科技大学国际项目管理经理资质认证（IPMP）介绍●学员除了可以获得硕士学位证书，成绩合格者经考核环节后，还可获得国际项目经理资质证（IPMP）证书。
●中国科技大学管理学院于2010年通过全国工程硕士专业学位教育指导委员会、中国（双法）项目管理研究委员会（PMRC）暨国际项目管理经理资质认证（IPMP）中国认证委员会的评审，获得了国际项目管理经理资质认证合作资格。
●在全国160多家MPM培养单位中，仅有55所培养单位获此资格。
●国际项目经理资质认证(International Project Manager Professional，简称IPMP)是国际项目管理协会（International Project Management Association，简称IPMA）在全球推行的A、B、C、D四级项目管理专业资质认证体系的总称。
●IPMP是对项目管理人员知识、经验和个人素质的综合评估证明，根据IPMP认证等级划分获得IPMP各级项目管理认证的人员，将分别具有负责项目组合/大型项目、复杂项目、一般复杂项目或具有从事项目管理专业工作的能力。
●教育部要求专业学位教育培养单位要与职业资格认证对接，提高专业学位的培养质量。
●随着经济全球一体化的进一步深入，项目管理国际化进程的加快，工程硕士与IPMP的结合已成必然趋势。
●符合国家人才培养战略。
IPMP在中国各大行业领域获得了广大项目管理者与管理者的普遍认同和积极推广，并纳入国家工程项目经理职业化建设体系。
2011年中国建筑业协会等13家协会颁布的建协（2011）43号文件《关于做好《建设工程项目经理执业导则》宣贯实施工作加快推进项目经理职业化建设的指导意见》中明文规定“取得IPMP C级以上证书”是参加项目经理岗位职业资格等级标准评定所要具备的必要条件之一。
●IPMP证书是国际上唯一一个由55个会员国共同推广、签字认可的国际项目管理证书。
●IPMP在中国已经得到建筑、铁道、IT、国防等行业认可，建立了基于工程、IT、国防的项目管理知识体系和认证网络。
大型复杂项目及其管理的特点
一般说来，大型及复杂项目的管理具有以下两个特征：
（1）分级管理与分工管理。
大型、复杂项目规模较大（周期长、投资大），目标构成复杂，项目经理很难直接管理到项目团队的每一个成员和项目的每一项目标，一般需要建立一个管理团队，实行分级管理和分工管理。
大型、复杂项目的项目经理的职责更集中于管理职责，管理所体现的效益更直接地影响项目目标的实现。
同时，大型、复杂项目多实行分级管理制，项目经理一般采用间接管理的方式。
所谓间接管理，是指组织的最终责任人不直接对组织内的每个人和每件事进行管理，而是通过授权和建立工作制度来对组织进行管理。
间接管理的最大好处就是每个管理者只需管理很少的直接下属，可以节省管理者的时间和精力。
但是，采用间接管理后，组织中就多了一些管理层，这可能会导致组织在信息传递上出现问题。
同时，不同层面、不同部分的管理者和被管理者之间也难以建立信任，必须依赖于一套规范的和健全的管理制度。
（2）强化协调机制。
大型、复杂项目通常是以项目群的方式进行，一般采用项目型的组织形式或近似的组织形式，其团队构成复杂，这种复杂的团队构成会使团队之间的协作、沟通所需要的成本大幅度上升，如何建立有效的协调机制就成了整个项目成败的关键。
1．大型及复杂项目的分解
大型、复杂项目通常会分解成许多相对独立而又相互联系的中小型项目，一般称为子项目，每个子项目可以独立地开发、测试，子项目之间多为并行关系，但也可能存在串行关系。
子项目有时还要进一步分解为“课题”，而“课题”还有可能再次分解为“子课题”。
项目所分解的层数称为项目分解的“深度”。
如果深度过大，则应考虑简化分解层次。
同一层上的项目单元（子项目、课题、子课题）的最大值称为本层的“宽度”。
宽度大意味着本层的复杂度高，需要控制和协调过多的下层项目单元，应该适当增加中间层。
但我们也应当注意，不应为了单纯追求深度和宽度的理想化而不顾项目的实际情况。
大型、复杂项目分解的总原则是，各个子项目的复杂程度之和应小于整个项目的复杂程度。
项目分解时既要考虑到技术性因素，也要考虑到非技术性因素。
2．大型及复杂项目管理的分解
根据项目的规模与具体特点，大型复杂项目的管理可按照以下三种方式进行分解：（1）按照子项目分解。
这是一种最常见也最容易理解的管理分解方式，各个子项目的负责人（子项目经理）直接承担子项目的管理工作，并向项目经理负责，项目经理则承担整个项目的规划、组织、指导，以及各个子项目之间的协调工作，并考核评定各个子项目经理的业绩。
项目管理分解与项目分解的一致性有助于明确每一个管理者的职责与权限，子项目负责人既是子项目组的行政负责人，也是子项目的业务管理者，拥有子项目组内的人力资源管理、技术管理、质量管理、进度管理和资金管理权，对子项目的成败负完全责任。
只要子项目的划分足够合理，子项目经理选择得当，项目经理就没必要直接插手子项目组的内部管理，而应当专注于子项目的监控、子项目
组之间的协调，以及项目组与外部组织的协调。
但这种管理模式也有缺点，当子项目组的规模过大时容易出现管理失控现象，而当子项目组的数量过多时又增加了协调难度。
（2）按照管理职能分解。
这是一种“职能办公室”式的管理分解方式。
项目经理领导着一个职业管理团队，这个团队中的每一成员（或小组）负责某一方面的管理工作，如质量管理、进度管理、资金管理、资源管理和文档管理等。
由于有了这样一批专业助手，项目经理对整个项目的控制权得到增强，一般不会出现管理失控现象。
然而，有一利必有一弊，这种管理方式的缺点也是十分明显的，很容易造成项目执行与项目管理的脱节，行政管理与职能管理的脱节，不同的职能管理之间的脱节。
例如，当质量、进度与资金产生矛盾时，相关的管理人员常常会各执一词，令项目执行人员无所适从，大量的协调工作最终还是要落在项目经理身上。
（3）矩阵式分解。
这种管理分解形式实际上是将按照子项目分解和按照管理职能分解的两种形式综合起来，这样既有利于强化各个子项目经理的责任和权利，又有利于项目经理对整个项目的监督和控制，并且有利于管理工作的统一化、专业化和规范化。
矩阵式管理成败的要点是如何清晰地划分子项目经理与职能管理人员（或部门）的管理责任与权限。
对于子项目经理，既要大胆放权，又要通过职能管理方式加强监控。
对于职能管理人员，一方面应要求他们严格监管，另一方面也应提醒他们不要干预子项目组的内部管理。
总的来说，子项目经理侧重于子项目组的内部管理和主动性控制，职能管理人员则应侧重于外部控制与检查监督。
矩阵式管理模式非常适合于大型、复杂项目，但同时也加大了管理成本。
3．大型及复杂项目的计划过程
一般项目的计划过程内容主要包括范围计划、质量计划、进度计划、成本计划。
可以看出，一般项目的计划主要关注的是项目活动的计划。
但是对大型、复杂项目来说，制定活动计划之前，必须先考虑项目的过程计划，也就是必须先确定用什么方法和过程来完成项目。
大型、复杂项目一般均可分解为若干个子项目，在制定大型及复杂项目的项目计划时，不仅应制定整个项目的范围、质量、进度和成本计划，还应确定每一个子项目的范围、质量、进度和成本要求，以及各个子项目之间的相互依赖、相互配合和相互约束关系，为每一个子项目的绩效测量和控制提供一个明确的基准线，使整个项目的实施和控制更易操作，责任分工更加明确。
4．大型及复杂项目的实施与控制过程
大型、复杂项目规模庞大，团队构成复杂，项目实施过程中的监督和控制尤为重要。
控制过程的主要任务和目标是：获取项目的实施绩效，将项目实施的状态和结果与项目的基准计划进行比较，如果出现偏差及时进行纠正和变更。
由于项目目标是范围、质量、进度和成本（资源）等几方面的集合，无论是基准计划还是实施绩效，都要从这几个方面来反映项目的特征。
另外，由于对于大型、复杂项目，协作的作用特别突出，所以在控制过程中特别增加了协作管理的内容。
