集团职业生涯规划书
第一章职业生涯规划管理制度
1.1 目的
为充分、合理、有效地开发公司的人力资源，实现公司人力资源需求和员工个人职业生涯发展之间的平衡；对人力资源管理与开发进行深化、最大限度地挖掘本公司人才的潜力；为员工提供职业发展的通道、促进员工与公司的共同发展，特制定本制度。1.2 相关释义
职业生涯规划与管理，是指个人发展和企业相结合，对决定员工职业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，并通过设计、规划、执行、评估和反馈，使每位员工的职业生涯目标与公司发展的战略目标相一致。
职业生涯规划与管理包括两个方面：一方面是员工的职业生涯发展自我规划管理，员工是自己的主人，自我规划管理是职业发展成功的关键；另一方面是公司协助员工规划其生涯发展，并为员工提供必要的教育、培训、轮岗等发展的机会，促进员工职业生涯目标的实现。
1.3 适用范围
本制度适用于集团全体员工
1.4责任划分
职业生涯规划涉及到员工本人、上级管理人员和人力资源部门，一个完整的职业生
1.4.1 员工本人的责任
1.4.1.1 进行自我认知；
1.4.1.2 设定个人职业生涯发展目标，通常包括职位目标和技能目标；
1.4.1.3 制定相应的行动计划，并在实践中不断修正；
1.4.1.4 具体执行计划。
1.4.2 管理人员的责任
1.4.
2.1 直接领导充当员工职业生涯规划的顾问，为其职业目标的设定和行动计划的制定提供指导和建议，帮助其制定现实可行的职业发展目标；
1.4.
2.2 对员工的绩效和能力进行评价，并反馈给员工本人，帮助其执行自己的行动计划。
1.4.3 人力资源部责任
1.4.3.1 制定相关管理制度，在公司内部建立系统的员工职业生涯规划制度。
1.4.3.2 对员工和管理人员进行培训，帮助其掌握员工职业生涯规划的必要技能。
1.4.3.3 向员工准确传达公司不同职业历程的相互关系，帮助员工确定合理的职业发展路径。
1.4.3.4 及时向员工传达公司的职位空缺信息。
1.5 成立员工职业辅导小组
1.5.1 人力资源部、各中心总经理（助理）和行政经理组成职业辅导小组，人力资源部负责职业辅导小组的运作，每年召开一次会议，计划、检查、总结公司员工职业生涯规划管理工作；
1.5.2 员工的直接上级为自己的职业发展辅导人，如果员工转换部门或工作岗位，则新的主管领导为辅导人。
1.6 建立员工职业发展档案
1.6.1 人力资源部应同员工的职业发展辅导人一起为员工建立职业发展档案，并及时更新。发展档案包括：员工填写的所有表格、检查考核记录、技能掌握情况等所有员工职业发展资料。
1.6.2 人力资源部每年底结合各中心实际，对员工的职业发展档案进行一次评估，筛选达到晋升条件的优秀员工，纳入后备人才库，一有空缺便可从人才库升调补缺。
1.7 绩效辅导与改进
1.7.1 人力资源部每年应同各中心负责人一起对员工职业发展档案进行一次检查，了解集团在过去一年中为员工提供学习培训、晋升机会、员工个人一年中考核及晋升情
况，并提出员工下阶段发展建议，指导员工对职业发展规划做出修正。
1.7.2员工职业发展辅导人每年必须在本年度工作结束、考核结果确定后，与被辅导员工就个人工作表现与未来发展谈话，肯定其成绩和进步，指出其存在的问题，确定下一步目标与方向。
1.7.3实行新员工与主管领导谈话。新员工入公司后三个月内，由员工所在部门直接上级负责与其谈话并填写有关表格，主题是帮助新员工根据自己的情况，如职业兴趣、资质、技能、个人背景分析考虑个人发展方向，大致明确职业发展意向。
人力资源部应跟踪督促新员工谈话的执行，并对相关资料进行汇总。
1.8 职业规划与员工目标实现统一的程序
1.8.1、工填写《自我认知表》、《目标设定表》、《目标分解表》，报职业辅导人填写建议后，由人力资源部填写发展建议；将建议内容反馈给员工后，材料备案留存。
1.8.2、《总结表》由员工每月独立完成内容的填写，职业辅导人填写意见并反馈给员工后，交人力资源部存入员工职业发展档案；
1.8.3、通过考试、考评等方式证实已掌握某项技能、知识的，由考试/考评部门出具相关证明，存入员工发展档案；
1.8.4 对于员工的技能、经验、业绩达到晋升标准的，放入储备人才库；
1.8.5 有管理岗位空缺的单位，可直接从人才库选拔、录用，具体程序按《集团员工进调离制度》执行。
第二章职业发展通道设计
2.1 职业发展通道
2.1.1根据集团公司各个岗位的的特性，将所有岗位划分为管理、营销和技术三个序列，每个序列的发展方向分为三种，纵向发展、横向发展和核心方向发展。
◆纵向发展是指员工在本序列内职位的发展和提升；
◆横向发展是指不同序列之间的调动；
◆核心方向发展是指员工在员工职务不晋升，可参与各项决策活动。
2.1.2 职业发展通道
管理序列营销序列技术序列
纵向发展横向发展
核心方向
发展
纵向横向核心纵向横向核心
高级管理人员不同职务
之间的调
动
职务不晋
升，但参与
各项决策
活动
向管理序
列转换
不同岗位
之间的平
级调动
职务不晋
升，但参与
全面管理
向管理
序列转
换
不同岗
位之间
的平级
调动
职务不
晋升，但
参与全
面管理
中高级管理人员不同职务
之间的调
动
职务不晋
升，但参与
各项决策
活动
初级管理人员不同职务
之间的调
动
职务不晋
升，但参与
各项决策
活动
骨干员工不同职务
之间的调
动
职务不晋
升，但参与
各项决策
活动
专员级
不同岗位
之间的平
级调动
职务不晋
升，但参与
全面管理
技工
不同岗
位之间
的平级
调动
职务不
晋升，但
参与全
面管理
2.2 职级提升条件
纵向发展职级提升条件
高级管理◆业务流程的建立者或重大变革发起者。
◆调查并解决需要大量复杂分析的全局性的问题，其解决方法往往需要创造新的程序、技术方法。
◆建立整个运营体系，并进行有效地推动。
◆能够洞悉和准确反映本行业的发趋势，并提出具有前瞻性的思想。
中级管理◆精通本专业大多数领域知识，对所属行业有相当的了解。
◆深刻理解本专业业务流程，洞察其深层次问题并给出解决方案。
◆能够以缜密的分析在专业领域给他人施加有效影响，推动和实施本专业领域内重大变革。
◆通过改革现有程序、方法来解决本专业领域内复杂、重大的问题。
◆可以指导本专业内的一个子系统有效地运行。
◆能够把握本专业的发趋势，并使本专业发展规划与之相吻合。
初级管理◆具有全面的良好的知识和技能，在主要领域是精通的，并对本行业的知识有相当的了解。
◆能够发现本专业业务流程中重大问题，并提出有效解决方案。
◆能够预见工作中的问题并能及时解决之。
◆对体系有全面了解，并能准确把握各组成部份之间的相关性。
◆能够对现有的方法、程序进行优化，并解决复杂问题。
◆独立、熟悉地胜任专业工作任务，并有效指导他人工作。
骨干员工◆熟悉本岗位知识，工作经验丰富，能理解本专业领域中发生的改进和提高。
◆能够运用现有的程序和方法解决问题，但这些问题不需要进行分析或仅需要进行不太复杂的分析，工作相对而言是程序化的。
◆在适当指导下，能完成例行工作。
