下载文档原格式
安徽指南针商业策划师模拟题安徽指南针提醒您：务必注意的答题技巧：尽可能相关、尽可能答满、尽可能工整，无论如何也不能留下空白一、单选题（共 25 小题，每题 1 分，满分 25 分。
请把正确的答案写在括弧内）1、按照《WBSA 个人认证规范》规定：企划员（初级商务策划师）在策划思维方面主要应具备策划的（）。
A．技术参与策划的能力B．创新能力C．整理能力D．判断能力2、中国的智慧经典是全世界现代商务思想库的重要组成部分，《孙子兵法》、《三十六计》《资治通鉴》、（）等都是教程中推荐的经典策划智慧作品，是商务策划人应该通读、借鉴的古典著作。
A．《西游记》B．《红楼梦》C．《三国演义》D．《水浒传》3、《三十六计》中瞒天过海之计的妙处在于（）A．故意制造假象，引诱敌人作出错误的判断，然后出其不意地采取行动，一举歼灭敌人B．真中有假，假中有真，使敌人判断失误，从而出其不意地把敌人歼灭C．把秘密之计隐藏在公开的行动中，以达到出其不意的效果D．以虚拟的正面攻击来迷惑敌人，当敌人集结力量固守时，又悄悄派出部队迂回大敌人后方，乘虚而入，使敌人措手不及而失败4、企业实际经营中，往往是策划先行，管理跟进，策划一般力图快速见效，在许多情况下起到推迟经营危机的作用，管理一般力图循序渐进，靠人力资源逐渐地消除经营危机，它们的功效产生的特点好像是（）A．路与车的关系B．西药与中药的关系C．道破天机与导引潮流的关系D．咨询与决策的关系5、成功的策划要具有（）。
相当多的企业在想到需要策划时，竞争对手留下的时间机会或实施时限都已经不允许策划展开了，某酒业公司参加 10 月份举办的糖酒博览会，到了 9 月初才想到策划，但在决定采取整体装饰博览会周边的大楼以提高品牌形象时，周边的楼早就被别的企业预订一空了。
而沃尔玛进军中国市场，从调研算起，策划时间达 5 年之久，即使进入了中国市场，也没有停止策划，还在研究中国市场的特殊性，以便将来把更大的投资更好地安排在中国。
题目1.一、案例分析：利民公司的组织结构变革（20分）
利民公司于1991年开创时只是一家小面包房，开设一间商店。
到2000年因经营得法，又开设了另外八间商店，拥有十辆卡车，可将产品送往全市和近郊各工厂，公司职工达120人。
公司老板唐济简直是随心所欲地经营着他的企业，他的妻子和三个子女都被任命为高级职员。
他的长子唐文曾经劝他编制组织结构图，明确公司各部门的权责，使管理更有条理。
唐却认为，由于没有组织图，他才可能机动地分配各部门的任务，这正是他取得成功的关键。
正式的组织结构图会限制他的经营方式，使他不能适应环境和职员能力方面的变化。
后来在2002年，唐文还是按现实情况绘出一张组织结构图，见图１。
由于感到很不合理，没敢对父亲讲。
图1：2002年的组织结构图
2003年唐济突然去世，家人协商由刚从大学毕业的唐文继任总经理，掌握公司大权。
唐文首先想到的是改革公司的组织结构，经过反复思考，设计出另一张组织结构图，见图2。
他自认为这一改革有许多好处，对公司发展有利。
但又感到也会遇到一些问题，例如将家庭成员从重要职位上调开，可能使他们不满（尽管他了解公司职工对其父原来的安排都有些怨言）。
于是他准备逐步实施这项改革，争取用一年左右的时间去完成它。
康师傅vs统一：乾坤大挪移两军对垒，即便是文韬武略、身经百战的将军，想让对手束手就擒，也不见得十拿九稳，因为战场上从来没有常胜的将军。
不过，将军的气魄和英勇坚强在一定程度上也会让对手心惊胆寒。
康师傅和统一在中国内地的竞争，使得彼此每一天都充满危机感。
在战战兢兢、如履薄冰的日子里，它们始终都在不断创新、刷新自己。
从他们进入中国内地的那一刻起，康师傅和统一就注定要狭路相逢。
一包泡面扭转乾坤10 多年前，在台湾几乎没有人知道，康师傅是何方神圣。
因为，康师傅做方便面时，统一已在台湾做了10 多年。
在这个市场，统一是大佬，康师傅只是小弟。
然而，10 年后的中国大陆市场上，小弟俨然让大佬"坐卧不安"。
当年，如果仅仅局限于台湾市场，康师傅很难赶超统一。
康师傅转战在大陆市场，在时间上仅比统一早两个星期，却成为其扭转乾坤的关键。
多年来，康师傅一直占据着中国内地方便面市场40% 的份额，相反统一的市场份额则不足15% 。
实际上，康师傅的前身只是一个1958 年创立的小规模油厂，但自1989 年进入大陆后，由于顶新集团突然转变业务，把食用油转产为方便面，才造就了今天的成就。
这无疑刺激了台湾食品业老大统一。
尽管统一在1992 年就摆开架势，携方便面杀入内地，但一直未能夺取霸主地位。
由于在引进产品策略上的失误，前4 年一直亏损，直到1996 年才找到适销对路的产品，终于挽住颓势。
康师傅一年卖掉的方便面是60 亿包，这是台湾全岛的10 倍；一年卖掉的饮料是25 亿罐；一年用掉的塑料薄膜是48 万公里，这样的长度，足以绕地球12 圈。
今天康师傅的年销售额达100 亿元人民币，香港市值超过了台湾的食品老大统一集团……其实，康师傅现在的成就，早在30 多年前，已在统一集团创业老板高清愿身上实现过。
从1969 年开始，高清愿凭着打工者的辛勤和吃苦耐劳精神，打出"统一企业"的招牌，向食品业进军。
顶新国际集团简介顶新国际集团（TING HSIN INTERNATIONAL GROUP）是一家国际知名的台资企业，目前经营领域包括方便事业、饮品事业、糕饼事业、资材事业、味全暨粮油事业、便利餐饮连锁等事业群体，顶新人以“种子”自许，本着“诚信、务实、创新”的经营理念，以“顶新人、中国情、国际观”的胸怀，遵纪守法，用心经营，为走上世界级的竞技舞台而努力，为孕育人类更美好的生活而努力。
顶新国际集团资材事业是顶新国际集团控股经营的事业体，主营业务含印刷包装、塑料制品、纸箱、淀粉等。
下辖顶正、顶盛、秉信、顶峰四家公司，其中顶正公司下属天津、杭州、重庆三个事业部；顶盛公司下属天津、杭州两个事业部；秉信公司下属杭州、广州、重庆等九家纸箱事业部和杭州一家彩印事业部；顶峰公司下属天津、杭州事业部。
08年资材事业营业额达50.72亿元人民币，业绩一直保持高增长态势。
味全暨粮油事业是顶新国际集团味全控股经营的事业群体，包括杭州味全生技、上海冷藏、顶志、顶升、昆山裕全五家公司，主营业务包括乳制品、面粉制品、固体饮料、芝麻油等业务。
附：相关人资体系介绍1、人力招募资材事业人力招募包括外部招募和内部招募，外部招募方式包括校企合作、校园招聘会、人才招聘会、人才中介机构、猎头公司、网络招募等方式；内部招募方式包括集团内异动、内部晋升、员工推荐等方式。
目前正在开展的校企合作专案是向资材事业现在及未来长期输送合适人才的重点专案之一。
该专案在院校选择上原则为211重点院校之本科（含）以上人员，所选专业为院校之重点专业。
2、晋升考核每年有两次考核，年底根据考核成绩进行薪资调整；每年四次的晋升机会。
3、培训与发展（1）系统且多样化的培训我们提供资源共享的平台、并提供系统的阶层别和功能别系统的培训，如：管理能力提升训练、行销共识会、生产共识会、品质系列训练等；（2）广阔的发展空间对所有员工进行性向测试，针对不同的个人特质结合公司实际情况进行职业生涯规划，为尽快实现员工的职业目标，我们具有系统的轮调制度和接班人制度。
向中国及台湾省的食品流通业巨头顶新集团所持有的股份公司出资，并将重新编制与顶新集团的事业组织（2008年11月20日）伊藤忠商事株式会社（以下称：本社）此次与在中国以及台湾食品・流通业巨头顶新集团控股的子公司顶新（开曼岛）控股有限公司（英文名称：TING HSIN (CAYMAN ISLANDS) HOLDING CORP.。
以下称：顶新）合作，取得其股份并承担第三方分配增资。
预计最终取得的股份额度以及承担额度合计为US$710百万(689亿日元)，通过此次出资，顶新成为伊藤忠的权益法公司（出资比率20%）。
具体实施日程：09年1月为目标进行一部分投资，经过必要的手续，于09年5月预计完成投资。
顶新作为康师傅控股有限公司（英文名称：TINGYI (CAYMAN ISLANDS) HOLDING CORP.。
香港证券交易所上市。
）的集团经营核心，在中国以及台湾省涉及食品制造、销售行业，餐饮连锁行业，零售行业。
集团的销售额合计约为4千亿日元，是中国最大规模的食品事业集团。
本社和顶新自2002年9月签署战略合作意向书以来，与日本具有相当实力的企业伙伴合作，共同成立了CVS、饮料制造、面包制造等相关行业的合资公司。
以次共同强化合作关系并扩大事业发展。
今后，预计中国的食品行业以及零售市场，将随着中国扩大内需的经济政策的实施以及在个人收入增加的背景下将会持续稳定的成长起来。
另一方面，受金融危机的影响，全世界的经济增长速度开始减慢，消费者也提高了安全意识，可以想象中国的市场竞争将更加激烈，同时与提高食品安全质量相关的管理及加强售后服务等一系列问题也将会变得日趋重要。
本社根据以上市场动向以及到目前为止的业绩，基于培养事业合作的方针，决定向顶新出资。
由于是本社的权益法公司，本社将直接参与顶新的经营计划，加速战略实施。
将与顶新共同构筑经营体制，本社的方针是把经营管理和日本优秀的食品安全管理以及提高质量的先进技术引进到中国，提高顶新与其他企业的竞争力及其企业价值。
汇报人：2023-11-28顶新集团康师傅企业史研究010201020304除了方便面、饮料等核心产品外，康师傅还涉足糕点、饼干、乳品、餐饮等领域。
康师傅在海外市场也有一定的市场份额，主要集中在东南亚和北美地区。
康师傅在中国大陆拥有大量的生产基地，其产品通过经销商销往全国各地。
聚焦核心业务康师傅积极拓展国际市场，通过并购和合作等方式，扩大全球影响力。
拓展国际市场持续投资研发康师傅的战略规划多元化渠道康师傅拥有多元化的销售渠道，包括传统零售、电子商务、餐饮业等，以满足不同消费者的需求。
生产与销售分离康师傅采用生产与销售分离的模式，专注于生产高品质的产品，将销售交给专业的销售团队，提高效率和服务质量。
严格质量控制康师傅重视产品质量控制，从原料采购到生产、包装、运输等环节都实行严格的质量管理，确保产品安全和优质。
品牌形象统一品牌传播多元化品牌合作与授权030201康师傅的企业文化是建立在“诚信、务实、创新”为核心价值观的基础上的。
企业文化还体现在“以人为本、质量第一、服务社会”的理念上，以此推动企业的持续发展和提升。
康师傅的企业文化还包括尊重多元化和包容性，不断吸引和保留优秀人才，以实现企业的卓越运营和持续成功。
康师傅的价值观念主要体现在对食品安全和质量的严格要求上。
公司坚信产品质量是企业的生命线，因此始终致力于提高产品质量和水平。
康师傅的价值观念还体现在对消费者的关注和照顾上，始终以满足消费者需求为企业的重要使命。
康师傅的社会责任持续研发引入新技术创新营销策略康师傅的创新战略品牌影响力渠道优势成本优势康师傅的竞争优势技术升级营销创新新产品推出康师傅的创新成果03供应链管理01市场竞争加剧02消费者需求变化康师傅面临的挑战创新产品针对市场竞争和消费者需求的变化，康师傅不断推出创新的产品，满足消费者的需求。
加强品牌建设通过广告、营销等手段，加强品牌宣传，提高品牌知名度和美誉度。
优化供应链管理通过引进先进的供应链管理技术和管理模式，提高供应链的效率和管理水平。
《组织行为学》形考任务一案例分析：王安电脑公司答：（1）从案例我们可以看出王安目光远大，办事果断，懂得人才开发的重要，充分重视人的作用。
对于人的使用，自始至终充满尊重、理解和信赖。
王安认为，公司是人组成的，能不能把每个员工的积极性发挥出来，将关系到公司的成败。
平日里，王安从不插手一个具体项目的日常管理工作，只是在他认为非要他管不可的时候，他才露面。
而且公司内部每一个员工的意见他都爱听。
公司很少解雇员工，他以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。
根据西方人性假设理论，王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。
此假设认为：第一、工作可以成为满意的源泉；第二、人们在实现他们所承诺的目标任务时，会进行自我管理和自我控制；第三、对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小；第四、在适当条件下，一般的人不但懂得接受，而且懂得去寻求负有职责的工作；第五、在解决组织问题时，大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。
（2）如果用M=E*V来表示王安激励员工的过程，那么这个模型中目标是自我实现、变量是王安和员工，关系是尊重、理解和信赖。
激发力量＝效价×期望值（Ｍ＝Ｖ*Ｅ）Ｍ代表激发力量的高低，是指动机的强度，即调动一个人积极性，激发其内在潜力的强度。
它表明人们为达到设置的目标而努力的程度。
Ｖ代表效价，是指目标对于满足个人需要的价值，即一个人对某一结果偏爱的强度。
（-1≤Ｖ≤1）。
Ｅ代表期望值，是指采取某种行为可能导致的绩效和满足需要的概率。
即采取某种行为对实现目标可能性的大小。
（0≤Ｅ≤1）二、案例分析：研究所里来了个老费答：1、老费：从文中可看出属外倾型性格，他与人交往性情开朗而活跃，善于表露情感、表现自己的独立行为，工作勤奋；他知识渊博，工作能力强，有责任心；有个性，不愿受约束，也不修边幅。
老鲍：从文中可看出属内倾型性格，他与人交往显得沉静，不善于表露情感、表现自己的行为，遇到问题好思考，做事总是三思而后行；他工作责任性强，有事业心，也有一定的工作能力，希望有所成就，得到晋升、提拔，并把晋升看得非常重要。
英国连锁超市Tesco正进⼊中国快速增长并极具竞争性的零售市场，以1.4亿英镑(2.6亿美元)价格收购台湾商⼈拥有超级市场50%的股权。
台湾顶新国际集团(Ting Hsin International Group) 是中国⾷品企业之⼀，出让股权后能使Tesco参与有沃尔玛(Wal-Mart)、家乐福(Carrefour)及其他⼀些已在中国获得⽴⾜点的其他亚洲超市集团的国际竞争。
从顶新国际收购50%股权举动，是Tesco从英国向亚洲和东欧新兴市场扩张战略的⼀部分。
Tesco⾸席执⾏官Terry Leahy爵⼠周三称，公司向中国扩张是成为真正意义上的国际零售商战略的重要⼀步。
Tesco is to enter China's fast-growing but increasingly competitive retail market with the £140m ($260m) purchase of a 50 per cent stake in a Taiwanese-owned hypermarket chain. The deal with Ting Hsin, one of the region's largest food groups, will enable the UK group to join international rivals such as Wal-Mart and Carrefour and a number of Asian companies in gaining a foothold in China. The move to buy half of the Hymall chain from Ting Hsin is part of Tesco's expansion away from the UK and into the emerging markets of Asia and eastern Europe. Sir Terry Leahy, chief executive, said on Wednesday that expanding into China was an important strategic step to becoming a "truly international retailer". About £2.8bn of the group's £34bn turnover comes from its 179 stores in Japan, South Korea, Thailand, Taiwan and Malaysia but China was becoming "the economic driver" of the region. The price offered by Tesco, which values the 25-superstore group at more than 50 time last year's earnings, underlines the high valuations foreign investors are prepared to pay to buy into China. "It is a market we have researched extensively over the last three years," said Sir Terry. It was key to find the right partner that had already shown it could grow fast in what can be a difficult market," he said. Ting Hsin, which opened its first Hymall store six years ago, "is already profitable and has shown that it can grow from scratch". The two companies will have equal represenation on the board, with Tesco poised to name the venture's president and Ting Hsin to retain the chairman and chief executive post. Hymall's superstores had sales of £330m and an after tax profit of £5.5m in 2003. The group plans to open 10 more outlets this year, which should help to increase sales to an estimated £450m this year, according to Tesco. The stores, which are mainly in the east, north and north-east of China, serve some 2m customers a week. Ting Hsin, which was established in Taiwan in 1958 and in China in 1988, has large businesses making and selling cup noodles, a staple of Asian fast-food and operates a fried chicken restaurant chain on the mainland. Wal-Mart expects to open seven stores in China this year, bringing its total to 41 and Carrefour has plans to add to its existing 43 outlets. Metro, the German retailer, plans to build 40 more stores, taking its total to 58. Tesco's purchase will give it immediate scale to compete with its rivals without having to go through the often difficult and complex government approval process.。
案例1 康师傅的成功之道台湾顶新食品公司打算进入大陆方便食品市场，但不知道大陆市场究竟需要哪一种方便食品。
当时大陆方便面食品工厂已有上千家，竞争比较激烈。
顶新公司没有贸然投资，而是委托大陆市场调查机构进行方便食品需求调查。
调查分两部分，一是对方便面的需求情况；一个是生产者生产的品种、规格和口味情况。
结果发现，对方便面食品除非不得已，并不感兴趣，主要原因是口味较差，而且食用不很方便，而生产者生产的方便面大都是低档的，调料基本上是味精、食盐和辣椒面等原料。
根据这些情况，该公司大胆预测，大陆下一个方便面食品市场将是高档、注重口味、更为方便的。
于是在天津经济开发区投资500万美元，成立了顶益食品公司，生产高档方便面食品。
结果一炮打响，尤其是碗式包装更为方便，人们使用方便面不再是一种权宜之计，而成为快餐食品中一种优先选择的品种。
小小的方便面硬是卖出了70亿元的销售份额。
讨论题：1. 市场预测的内容是什么？2. 影响市场预测的因素有哪些？3. 各个竞争者的市场占有率同其力量成正比还是反比?谈老品牌的生存之道—红烧牛肉面的味道历史的车轮总是滚滚向前，对于品牌来说，如何跟上历史的车轮，与时代合拍将直接关系到品牌成长的空间、深度、广度和前景。
当然，对于那些懂得运筹帷幄的品牌而言，不管在战略层面，还是战术层面都能够体现出对时代节奏的有效把握，而这也是推动品牌成长的助力器。
还记得吃过的第一包吗？可能很多人都会记起曾经饥肠辘辘时一碗热泡面带来的温暖与幸福。
还有很多人会记起红烧牛肉面带给我们感官上的刺激与享受。
1958年，台湾魏氏四兄弟在彰化县创立鼎新油厂，经过几十年的发展，成长为台湾岛内数一数二的食品集团，这即是后来的顶新集团。
上个世纪80年代后期，顶新集团进入大陆市场，数度受阻之后，改为由转产方便面，这才造就了今天的巨大成就。
为了消除前期市场拓展的失败影响，也更为符合大陆群体的消费喜好，顶新集团将旗下为康师傅——健康的大师傅，并一改当时的真人设计风格，独具匠心地设计了一个大白帽、大白围裙，看起来诚实、憨厚、讨人喜欢的卡通康师傅形象。
成功来自对市场的了解——“康师傅”开拓大陆方便面市场摘要:顶新集团的康师傅面已成为家喻户晓的“中国面王”，是什么成就了康师傅面在中国市场的巨大成功呢？本文通过对顶新集团在方便面产品的开发、生产、销售的全过程的介绍，来阐述顶新集团是如何开拓市场，获得消费者的青睐从而畅销全国。
关键词：消费者需求、消费者行为、渠道精耕一、灵感＋分析——顶新决定生产方便面首创“康师傅”方便面的是坐落在天津经济开发区内的一家台资企业，其投资者是台湾的顶新集团。
顶新集团的创业者是魏氏四兄弟。
魏氏兄弟经营着从父亲魏德和手里接过来的“鼎新油坊”，这是他们的父亲于1959年在台湾彰代乡创办的小作坊。
1987年底，他们原本计划到欧洲投资。
动身前，台湾当局宣布开放大陆探亲，他们灵机一动，立即改变行程，决定在大陆市场寻求发展的契机。
一直想将父亲的“鼎新油坊”做大做强的魏氏兄弟，决定由老幺魏应行到大陆考察市场，想走出台湾在内地办企业。
魏应行走遍了大半个中国，因为自家的企业是油坊，办企业的思路总离不开食用油，在考察中，他总是把眼睛盯着食用油市场。
他发现大陆市场几乎全是品质较差的散装油，没有优质品牌，上等食用油在大陆市场是个空白。
于是，他决定把在台湾经营油脂的经夔移植到内地，在内地生产高品质的包装食用油。
因此，顶新在大陆开发“顶好清香油”，树立“来自台湾的食用油”形象。
1989年，魏家与北京农工联合公司合资成立了北京顶好清油公司。
当时中央电视台正在播放台湾的电视连续剧《星星知我心》，魏氏兄弟利用女主角吴敬娴的口做广告：“用顶好的清香油，顶有面子。
”广告反复播放，家喻户晓。
然而，食用油的销路并不好，因为当时大陆的老百姓消费水平还没达到“要面子”的程度，大家习惯了用廉价的散装油，而十几块钱的瓶装“清香油”质量虽好，价格却远远超过了老百姓的心理底线。
在大陆经销瓶装油失败，魏氏兄弟又在济南试推“康菜蛋酥卷”，还曾经到内蒙古投资生产一种蓖麻油，结果都以失败告终，失败的原因和瓶装油一样，高估市场。
管理学顶新集团摘要顶新集团的创办人在1989 年至中国大陆进展，尽管刚开始的食用油的事业并不成功，然而在转战方便面市场后，从此麻雀变凤凰，专门是在经营方便面的五年之间累积了大量资金，为了扩大经营规摸、光宗耀祖以及开创筹资管道，而回台湾入主味全食品公司。
顶新集团入主味全食品公司之当时备受台湾本地的商界震动，不仅是因为被购并的公司为台湾的老牌上市公司，再加上台湾商界在当时对顶新公司之后赶忙变卖味全之资产，使得市场普遍对顶新集团购并味全公司显现负面的解读，且主管机关为了了解顶新集团是否有掏空资产之行为，亦相当关怀其以后动向，而这些不论市场或主管机关的关怀，更造成顶新集团在入主味全当时，承担了相当大的非议及压力。
除了顶新集团的来历令人另眼相看之外，被购并的老牌企业－味全食品公司曾有过风光的生活，然而其企业策略无法跟随市场变化的脚步且于集团的魏氏兄弟相当生疏，认为他们带有陆资色彩，且顶新集团入主味全流通事业及中国大陆事业进展之远见不足，再加上家族企业内部成员关于公司的策略方向持有不同的看法，导致公司出现双头马车的窘境，终致让市场派－陈贤保（阿丁）取得五成股权，并转卖给有心经营的顶新集团，因此味全食品股份于1998 年5 月正式易主。
名目摘要 (1)名目 (2)第一章顶新集团的进展与历史 (3)第二章策略联盟－三洋食品 (6)第三章4P营销组合 (8)第四章康师傅之经营分析 (11)第五章顶新集团目前之SWOT分析 (15)第六章以后趋势分析 (17)第七章结论 (19)第一章顶新集团的进展与历史顶新企业创办人「魏德和」先生于1958年于故乡彰化县永靖乡创立「鼎新油厂」，从事油脂炼制工业，通过16年的努力经营，已成为国内工业用油脂的要紧生产者，为扩大经营领域乃变更公司名称为「顶新制油实业」，要紧生产工业用油脂及农蓄肥料产品，例如：桐油、菎麻油、加工用猪油等。
后来魏家四兄弟和三姐妹继承其事业，全盛时期亦名列在台湾前五百大企业中之中，但只坚持着中小企业的规模。
