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精益生产管理——培养多能工一、培养多能工的意义1、培养多能工是推行“一个流”的关键。
在“一个流”、“单元式作业”中对作业员的要求很高，必须能熟练操作工作单元内各个工序的工作，因此，必须将作业人员培养成“多能工”。
2、培养多能工是实现“少人化”的必要手段。
“少人化”是柔性生产和降低生产成本的要求，但是在传统的一人操作一台机器或一人负责一道工序的情况下无法通过工序合并来达到“少人化”的目的，因此必须要将员工培养成“多能工”。
3、培养多能工有利于员工工作技能的提升。
在促进作业人员多能化的过程中，无论是培养者还是被培养者都能获得进步，老员工的经验技能可以不断迅速地传给后来的人。
4、培养多能工能减少员工职业倦怠的情况出现。
一人不断重复一项工作很容易导致职业倦怠，导致效率下降、次品率上升、士气低落、离职率高等情况的出现。
但实现了“轮岗”和“一人多岗”后，员工工作内容得到了丰富，职责范围得到了扩大，使员工工作积极性、满足感、和责任感均能得到提高，减少职业倦怠的情况出现。
5、培养多能工有利于人才储备制度的建立，减少因关键岗位人员流动对生产造成的影响。
二、培养多能工的方法1、班组内的管理人员（班长、组长）带头进行相互之间的岗位轮换，向班组内的员工进行亲身示范。
2、班组内定期轮换：把班组内所有的作业工序分割成若干个作业单位，排出作业轮换训练表，使全体作业人员轮换进行各工序的作业，在实际操作中进行教育和训练，最后达到使每个人都能掌握各工序作业的目的。
3、工位定期轮换：以2~4小时为单位进行有计划的作业交替。
4、利用工余时间进行“师带徒”式的培训，请有经验的老员工进行“传、帮、带”。
5、举行多能工劳动技能竞赛，提高员工对“多能工”的关注，激发学习新技能的兴趣。
6、完善分厂内储备人才制度，对关键重点岗位进行后备人才培养。
三、衡量培养多能工成果的指标多能工培养成果可通过“多能化实现率”来衡量，计算公式如下：多能化实现率=∑（每个作业人员完成多能工训练的工序数）×100%班组总工序数×班组作业人员人数。
精益生产之多能工管理一.多能工的概念多能工就是能操作两种或两种以上不同工序的作业人员。
为了实现少人化，当产量变化时需要变更现场作业人数，这样必须要求每个作业人员操作工序的数量也要进行相应的调整，因此作业人员必须是多能工。
多能工往往与设备的布置紧密联系，如采用U型生产线，可将多种机器紧凑地组合在一起，便于多能工进行多工序操作。
二.多能工的培养1.工作岗位轮换制培养多能工工作岗位轮换就是让每个作业人员轮流承担作业现场的全部作业，经过一段时间的饥练，每个作业人员掌握多种工序的作业，即为多能工。
通过工作岗位轮换培养多能工的三个阶段:第一阶段:现场管理人员轮换，可向一般作业人员熟悉自如地示范为了把一般作业人员培养成多能工，首先基层管理人员们必须亲自作为多能工以身示范。
为此，现场管理人员要在其所属的各工作单位巡回换岗。
例如，组长在各组之间依次轮换。
因为全体基层管理人员在各工作场所轮换一圈儿需要数年时间，所以工作岗位轮换计划要作为长期计划的一个环节来实施。
其定期调动计划应由车间制定，主要考虑被调动人员到目前为止的经历、尚未担任过的工作、本人的希望和意愿、对现场工作的影响等方面的因素。
第二阶段:作业人员组内轮换，制定作业训练计划让每个作业人员在组内各种作业岗位之间轮换，所属关系、人事关系基本不变。
组内定期轮换的主要目的就是培养和训练多能工，使每个作业人员训练得在任何作业岗位上都能操作自如。
组内定期轮换计划由各班组长制定。
具体作法是把组内所有的作业工序分割为若干个作业单位，排出多能工培育计划表，使全体作业人员轮换进行各工序的作业，在实际操作中进行教育和训练，最终达到使组内的所有作业人员能够熟练掌握组内所有的作业的目的。
此外，在推行这个训练计划的时候，可以使用多能化实现率来衡量多能化的实施倩况。
第三阶段:每天数次的工作岗位轮换通过实施作业人员多能工化，组内流动的可能性增大后，就可以每天数次有计划地让每个作业人员变换所承担的作业，甚至可以每隔2-4个h就能有计划地在组内的全部作业工序中轮换。
精益⽣产之培养多能⼯（⼈⼒精华篇）1多能⼯培训的⽬地1、多能⼯培训的背景多能⼯培训是⼯序内打造品质的第1关，根据标准，教育作业员到其能遵守标准为⽌的指导⽅法。
教育指导不⾜，之后就会增加⾃⼰的⼯作，教育指导⼒是车间活性化的武器，不可轻视培训。
2、多能⼯培训的⽬地有计划有步骤对⼈员作正确的技能训练，并有效掌握各个⼈员的技能程度，加强其不⾜的地⽅，使其发挥最⼤的⼯作效率。
2多能⼯培训的流程1、⼈才育成(4阶段)精通⼯作的教法并谆谆教诲，结果就能确保稳定的品质和安全。
教诲⽅⾯的评价，就是看不良、⼯时是否稳定。
举个常见的例⼦：某道作业产⽣了不良品，就会有监督者批评作业员⽆⽤，但实际的真因在于监督者⾃⾝的教法不好。
怪罪于他⼈的监督者是失职的。
完整的⼈才育成⽬标之步骤：在明确建⽴⼈才育成⽬标后对（育成计划培育评价薪酬）等有关育成计划的循环也是很重要。
⽽且教育并不实施⼀次就可以了，同样程度的教育有时候要反复实施好⼏次，⽽且对于⾼阶教育的实施也是必要的。
2、得星表TPS是从制造产品就是制造⼈开始的，⽣产车间的⽬的是如何低成本，如何制造良品。
为此⽬的，唯有实践、训练⼈，着实地培养⼈这是监督者的职责。
⽣产现场中，不同车间⾥必要的技能和知识是不同的。
整理与车间配套的技能、知识，逐条评价作业员的现状⽔平，谋求各个⼈员的⽔平提⾼，这是⾄关重要的。
TPS中作为⽬视化道具来运⽤的「得星表」(得分表)得星表的说明：运⽤得星表，就能明确每个作业员的技术⽔平在哪个程度。
①提⾼作业员挑战⾃⾝技术上升的热情②监督者在了解技能不⾜的内容后，确认⽇常作业状态对只在⼀处作业的作业员，委任他⽀援的职务③订⽴培养计划，⽤于提⾼个⼈能⼒的指导所谓的得星表是什么呢→评价基准和个⼈技术能⼒评价技术⽔平区分为4个阶段，按每道⼯序、按每个⼈明确化。
3、培养计划是为了成为多能⼯⽽有计划地进⾏指导。
未达能⼒(弱点)已经能⽬视化了。
确定好培养的计划⽉份后开始指导。
