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制订策略性营销规划的程序和方法集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]第一讲商战利剑：年度策略性营销规划导言1这个问题，成为研究营销策略的起点。
此时营销策略考虑的重点是：训练推销人员的推销术以增加销售；碰到无法一对一推销的大众商品时，采用广告策略唤起消费者的购买意愿，并同时在商品的包装、色彩、设计上动脑筋，以引起消费者的购买欲望；在价格上以奇数定价法的定价或折扣策略吸引消费者；开发多种渠道，方便消费者购买。
总之，这个阶段营销策略的重点放在如何充分发挥各个营销的机能上。
第二阶段――营销管理策略为重点的时代到了八十年代，企业注意到让营销的各个机能独自地发挥作用，往往在客户中产生混乱，例如，广告的诉求和特性无法一致，产品购自不同渠道价格差异性大等。
因此营销人员体会到必须整合与管理各种营销机能，于是如何整合管理营销机能的探讨，便开始在企业内风行起来。
营销管理策略，是强调营销组合间的一贯性与配合性。
营销管理策略的主要策略重点有三项：①设定营销目标；②设定目标市场；③制定营销策略组合。
为了有效地达成营销管理策略的任务，消费者购买行为分析、市场调查、品牌策略、市场定位、客户满足度调查等，都是策略形成前必须研究的重点。
目前营销管理策略的形成过程，仍是企业界在实务上经常采用的，也是营销教学上不可或缺的内容。
第三阶段――策略性营销为重点的时代开始营销管理策略虽然能有效地达成目标市场内各营销机能相互配合的任务，但往往与企业的其他机能，如生产、财务、人力资源、研究开发等策略有差距（gap），无法有效地整合营销整体的力量和支援营销在企业内所担当的创造性角色，因此营销管理策略局限在营销的领域中，只能追求营销部门的合理性及效率性。
市场状况在不断地变动，面对今日多变的市场，“营销”也需要以全新的观念应对。
如何面对今日商品充斥、全球竞争的成熟化的市场呢策略性营销是一个途径。
策略性营销强调的是以客户导向为中心，制定企业的策略，制定的策略能适应环境的变动，能充分让各项资源（人、物、资金、专有诀窍）配合市场导向投入，并设计出能配合策略执行的组织，以实现企业的使命，达到企业存续、成长的目标；也就是策略性营销思考营销策略时，必须同时思考环境、经营资源及组织的反应，这几项因素是交互影响彼此互动的，因此，在策略性营销的观念下，不再像以往一样，在既定的市场、技术及组织内，专注于如何利用4P去适应客户需求和竞争者，而能根据企业存在的价值、企业的使命去选择具有竞争优势的市场，满足顾客需求，制定赢取市场的策略。
第一讲营销计划解惑（一）为什么需要营销计划公司运营的需要一个公司如果没有计划，运营起来就会有很多障碍。
可以说，营销计划是公司正常运营的前提条件。
【案例】比亚迪公司的成功比亚迪是国内一家生产手机电池的厂家，它给世界很多知名的手机品牌生产配套电池，比亚迪公司提出的计划是，进入全世界手机电池厂商前三名。
为了实现这个计划，比亚迪公司有两个选择，一是花一亿美元引进世界上最先进的全自动生产流水线，二是花四千万人民币自己研发一套生产手机电池的流水线。
经过多次调研与论证，最后比亚迪公司选择了自己研发生产流水线，虽然它不是全自动的，还需要人工操作。
但由于中国的劳动力价格相对比较低，所以国内很多企业的产品还能够占据成本优势，从而具有价格优势。
国外，比如日本的一些手机电池厂商，他们的设备虽然先进，但是产品价格高，一块手机电池要30美元左右，而比亚迪的电池才7美元。
比亚迪的这一战打得非常漂亮，成功地实现了预定计划。
管理的需要公司在创业的时候，尤其是国内的一些民营企业，往往依靠经营和销售，但是当企业慢慢由小做大，发展起来之后，就必须重视管理了，这时要“向管理要效益”，因为管理具有五大职能：计划，这是管理的第一步。
组织，组织人力、物力、财力去执行计划。
指挥，保证更有效的执行计划。
协调，解决执行计划过程的各种问题与矛盾，比如部门之间的合作。
控制，防止出现“计划没有变化快”的现象。
激励的需要一个员工在寻求加入公司的时候不仅要考虑公司提供的薪酬水平，还要从长远的角度考虑这家公司的发展前景以及自己在公司的发展机会，因此公司的发展计划也是对员工的一种激励。
经销商的需要经销商也喜欢找有发展前途的公司，这样他可以跟着公司的发展壮大而发展。
【案例】梅花味精寻找经销商梅花味精是国内一家大型的味精生产商，以前主要做工业用味精，在超市和卖场所占的销售份额比较少，后来公司决定打入零售终端去，遇到的一个问题就是怎样和经销商合作，因为缺乏品牌效应，不能做到款到发货。
计划制定与管控★课程意义——为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）☆不要让你的员工到处乱跑！这是很多管理者的共识。
而事实上，有的管理者表现得轻轻松松，部门业绩呈几何级数增长；有的管理者忙得火急火燎，部门任务却是千疮百孔狼藉一片。
没有全盘意识，缺乏标准，不能调动绝大多数人的积极性，事前没计划，事中没控制，事后没评估，导致我们的一些部门工作一盘散沙，人心涣散，斗志全无，管理失败等等。
那么，怎么解决这些问题呢？好的计划，好的管控，确保好的结果，这就是执行力。
本课程将基于上述问题，给您及您所在的企业提供计划控制的好的方式、方法，帮助您解决工作计划制定与过程管控脱节的问题。
★课程对象——谁需要学习本课程★企业高层管理者★企业中层主管、经理★有进取精神的基层员工★课程目标——通过学习本课程，您将实现以下转变1.强化员工的执行力2.建立良好的企业文化★课程提纲——通过本课程，您能学到什么？第一讲计划的制定（上）1. 目标的重要性2. 目标决定计划3. 两种目标管理流程4. 制定计划应从实际出发第二讲计划的制定（下）1. 目标管理应运用于整体2. 在最关键处确定目标3. 目标管理应用数字说话4．操作计划的时间应长短结合5．制定目标的原则和步骤第三讲沟通就是控制（上）1. 来自下级的阻力2. 化解下级阻力的三个方法3. 如何调动员工的积极性第四讲沟通就是控制（下）1. 上级如何协助下属实现计划2. 跟踪检查修正偏差3. 信任不等于放任第五讲发挥组织的力量进行管控（上）1. 优秀员工素质要求2. 下属如何执行计划3. 计划的实现和修正第六讲发挥组织的力量进行管控（下）1. 强化员工的执行力2. 目标管理需要进行评估3. 建立良好的企业文化4. 小结第一讲计划的制定（上）企业管理的系统困扰企业管理人员的问题很多，但归根结底可以总结为以下两个方面：◆什么是执行力？◆怎样做才能获得真正意义上的执行力？随着我国改革开放的不断深入以及企业的逐渐成长，执行的重要性已经不言而喻了，“如何去执行”就成为一个十分重要的问题。
随着市场竞争的日益激烈，企业需要制订年度策略性营销规划，以保持竞争优势并实现可持续增长。
以下是制订年度策略性营销规划的一般程序和方法：1.分析市场和竞争环境：首先，企业需要对市场进行全面的分析，包括市场规模、增长率、趋势等。
同时，还要了解竞争对手的情况，包括其产品和服务、市场份额、定价策略等。
这些分析可以帮助企业更好地了解市场的机会和威胁，并为制订营销策略提供基础。
2.确定目标市场：在制订营销计划之前，企业需要确定目标市场。
通过分析市场细分和目标群体的特征，企业可以确定最有潜力的市场细分，以便更好地满足目标客户的需求。
3.设定营销目标：企业需要设定明确的营销目标，包括销售额、市场份额、品牌知名度等。
这些目标应该是具体、可衡量和实现的，并且应该与企业的整体战略目标保持一致。
4.制定营销策略：根据对市场和竞争环境的分析，企业可以制定相应的营销策略。
这些策略可以包括产品定位、定价策略、渠道选择、促销活动等，以便提高产品的竞争力。
5.制定营销计划：在制订营销计划时，企业需要确定具体的市场推广活动和预算。
这些活动可以包括广告、公关、销售促进等，以吸引目标客户并提高销售额。
同时，企业还需要制定详细的时间表和责任分工，以确保计划的顺利实施。
6.实施和监控：一旦制订好营销计划，企业需要开始实施，并定期进行监控和评估。
通过收集和分析销售数据、市场反馈等，企业可以评估计划的执行情况，并进行必要的调整和改进。
7.评估和总结：在年度结束时，企业需要对营销计划进行评估和总结。
通过比较实际结果与预期目标，企业可以了解计划的有效性，并提出改进意见。
同时，还可以总结成功的经验和教训，以便在下一年度的规划中加以运用。
制订年度策略性营销规划需要准确的数据分析、市场调研和战略思维，同时还需要与关键利益相关者的共同努力和合作。
只有通过综合分析和明确的目标设定，企业才能制定出适合自身发展的营销策略，提高市场竞争力并实现可持续增长。
第一讲营销计划解惑（一）为什么需要营销计划公司运营的需要一个公司如果没有计划，运营起来就会有很多障碍。
可以说，营销计划是公司正常运营的前提条件。
【案例】比亚迪公司的成功比亚迪是国内一家生产手机电池的厂家，它给世界很多知名的手机品牌生产配套电池，比亚迪公司提出的计划是，进入全世界手机电池厂商前三名。
为了实现这个计划，比亚迪公司有两个选择，一是花一亿美元引进世界上最先进的全自动生产流水线，二是花四千万人民币自己研发一套生产手机电池的流水线。
经过多次调研与论证，最后比亚迪公司选择了自己研发生产流水线，虽然它不是全自动的，还需要人工操作。
但由于中国的劳动力价格相对比较低，所以国内很多企业的产品还能够占据成本优势，从而具有价格优势。
国外，比如日本的一些手机电池厂商，他们的设备虽然先进，但是产品价格高，一块手机电池要30美元左右，而比亚迪的电池才7美元。
比亚迪的这一战打得非常漂亮，成功地实现了预定计划。
管理的需要公司在创业的时候，尤其是国内的一些民营企业，往往依靠经营和销售，但是当企业慢慢由小做大，发展起来之后，就必须重视管理了，这时要“向管理要效益”，因为管理具有五大职能：计划，这是管理的第一步。
组织，组织人力、物力、财力去执行计划。
指挥，保证更有效的执行计划。
协调，解决执行计划过程的各种问题与矛盾，比如部门之间的合作。
控制，防止出现“计划没有变化快”的现象。
激励的需要一个员工在寻求加入公司的时候不仅要考虑公司提供的薪酬水平，还要从长远的角度考虑这家公司的发展前景以及自己在公司的发展机会，因此公司的发展计划也是对员工的一种激励。
经销商的需要经销商也喜欢找有发展前途的公司，这样他可以跟着公司的发展壮大而发展。
【案例】梅花味精寻找经销商梅花味精是国内一家大型的味精生产商，以前主要做工业用味精，在超市和卖场所占的销售份额比较少，后来公司决定打入零售终端去，遇到的一个问题就是怎样和经销商合作，因为缺乏品牌效应，不能做到款到发货。
这时公司给销售商做工作，问：“你想不想做国内最大的味精经销商？”回答当然是“想”，那就好，公司继续做工作，“你看，我们是很有实力的味精厂，只是目前还没有做品牌，但是我们马上就要开始做，这对我们是机会，对你也是一个机会，等我们的品牌做起来了，你要想再争取这个代理权就难了。
”为什么计划跟不上变化(一)认知之误【案例】标致汽车最早推出了两款车型：2.0升和1.6升，1.6升推出时的价格是14.8万元，2.0升推出的价格是19.6万元，标致的销售计划预测1.6升款的卖的会比较好，应该占销售量的70%，但是事实恰好相反，市场上2.0款的销售量占70％，1.6升的汽车销售量只有2.0升型的30％。
过了一段时间之后，标致汽车推出了降价活动，把2.0款下降5000元，1.6款下降19000元，因为它认为喜欢2.0的人多，所以要少降一点，但是降完价之后标致汽车的生产计划又跟不上市场的变化了，这回2.0款卖不掉了，1.6款的需求量剧增，这就是与消费者没有沟通造成的后果，是对市场的认知失误。
【自检1-1】巧妙的提问是与顾客建立良好沟通的前提，如果你是一位销售员，在下面的两个案例中，你会选择怎样问？（1）销售员小李要向客户推荐保险，他说：A．“先生，请问您要不要安全？要不要保障？我们的保险就能满足您的需要。
”B．“先生，请问您是否需要买保险？”（2）销售员小王在向一位顾客推荐她所销售的化妆品，她对顾客说：A．“小姐，这款睫毛膏是新到的产品，您要不要试一试？”B．“小姐，您用这款睫毛膏一定更漂亮，您要不要把这份漂亮带回去？”见参考答案1-1第二讲营销计划解惑（二）为什么计划跟不上变化(二)常规事件与突发性事件的冲突在管理理论中有两种管理方式，一种是常规型的管理，另一种是突发型的管理。
【案例】非典疫情的爆发打破了很多企业常规的营销计划，因为消费者都不敢去商场购物了，面对这一突发性的事件就要执行突发型管理，比如消费者不敢去超市和卖场购物，并不表明他们没有消费需求，这时商家可以转变营销方式，从终端的超市大卖场营销转为社区营销，实行送货上门，这样就可以有效地解决客源不足的难题，而且会受到消费者的欢迎。
计划执行不严谨中国人有两大优点：一是聪明，二是勤奋，但是很多人都有一个毛病，那就是做事不够认真，不太守规矩，有时制定了的计划，在执行时也可能打折扣。
【案例一】一位外商到中国投资，跟中方经理说了一句话：“我都不知道应该怎样去管理中国的员工。
”经理问他为什么这么说，外商回答：“你看，现在明明是红灯，可是那么多人都大摇大摆地闯红灯，一个连命都不要的员工他会老实地遵守公司的规矩吗？”【案例二】很多公司都要求业务员坚持写工作计划表，注明自己什么时间在哪里拜访什么客户，可是大部分人对此不以为然，写的是一套，做的又是一套，纯粹是敷衍，事实上业务员有拜访计划和没拜访计划效果相差很大，有的人整天忙忙碌碌，可是却不知道自己在忙些什么，这都是没有计划造成的。
为什么营销计划成了众矢之的一个企业中的营销部经理不好当，生产部对他有意见，因为销售计划经常变，造成生产的产品要么供不应求，要么库存积压；财务部对他有意见，由于销售人员的原因，资金回收困难；人力资源部对他也有意见，因为销售人员流动频率比较快，经常要招人，所以营销经理就成了“众矢之的”。
要解决这个问题，需要从以下三个方面着手。
重新认识全员营销全员营销有两层概念，一是把公司所有的资源都集中起来去做营销，第二层概念是在公司内部保障业务员的地位和利益。
【案例】业务员老张去北京出差回来到财务部报销差旅费，财务部的人问：“怎么样，老张，北京好玩吧，长城很漂亮吧？”因为财务部的人认为销售部出差就是去玩的，可是事实上老张在北京出了一个月差根本就没有出去玩，更别说去长城了。
因为销售部的人经常要拿自己的热脸去贴客户的冷脸，回到公司里，又要受到其他部门员工的冷脸和嘲讽，难免会闹情绪。
公司提倡全员营销就要保障销售人员的利益，其他部门要把兄弟部门当成客户去对待，一个有效的方法是推行360度绩效考核，比如财务部在考核时，不仅由财务部的经理打分，而且销售部门也参与打分，如果平时出纳等与销售人员的配合不好就可以投诉，给他打低分，并且采取额外的惩罚措施。
【案例】海尔有一个管理办法是如果员工犯错误了，就让他到一个固定的位置站一会儿，这样在他站在那儿的时候，路过的其他员工都知道这个员工犯错误了，感觉跟游街似的，员工们就会牢记教训，绝不再犯。
重新认识团队精神中国人还有一个缺点就是缺乏团队精神，团结性不够，所以加强团队精神建设对企业和部门的发展都非常重要。
【案例】一家食品公司的产品出了问题，总经理把生产部经理叫进办公室，问他是怎么回事？生产部经理说：“这不关我的事，是品控部的责任，因为品控部没有把品质控制好。
”于是品控部经理被叫进办公室，品控部经理说：“这不是我的责任，是采购部的错，因为采购部采购的原料不好。
”于是采购部的经理也被叫进办公室，采购部经理到了之后，说：“这不是我的事，是质检部的事，因为质检部没有检查出原料不好。
”质检部也来了，说：“这不是我的事，是供应检验仪器厂家的责任，他们的仪器不好用。
”以上的案例就是一个企业内部不团结，相互推诿责任的最形象的表现。
事实上，作为公司员工，公司的事就是自己的事，各部门之间互相推来推去，只会造成部门之间的矛盾，对于解决问题没有任何实际意义，只有团结一致才能解决问题，团队只有团结才有凝聚力和战斗力。
重新认识压力管理一般来说公司里压力最大的是销售部，出了任何问题最后都需要销售部去处理。
比如说产品质量出问题了，品控部不会去和客户谈，还是要销售部的人去谈判。
【案例】一些企业的生产部喜欢多出产品，因为如果出现断货，生产部就会挨批评，此外生产部的奖金与产量直接挂钩，所以他们宁可造成堆积的剩余产品，而这些多余的产品就是销售部的压力，老板会责怪销售部“你看生产部的仓库里那么满，赶紧卖掉”！所以销售部面临着多方面的压力。
为什么外企重视计划而我们却讨厌计划(一) 文化之源中国文化跟西方文化相比，最大的区别是：中国文化是模糊文化，而西方文化是精确文化。
【案例一】在肯德基、麦当劳等洋快餐的连锁店里，一切操作都是规范精确的，比如规定鸡块要炸3分钟，那么就不能只炸两分钟，也不能炸5分钟；而在中餐店，一份糖醋排骨十个厨师烧出来会有十种味道，每个人都是凭自己的感觉去放盐、味精、酱油等，绝不会精确地去称具体有多少，所以每个人烧出来的味道都不一样。
【案例二】王先生从法国机场出来，坐上大巴，问司机到目的地需要多长时间，司机回答“23分钟”，果然王先生23分钟后到达了目的地。
而在国内，司机的回答则是：“半个小时左右吧。
”现在很多企业都在讲执行力，可是往往执行的不够理想，问题不是员工素质差，工作能力低，而是因为企业本身的制度有问题，制度规定的太模糊，无法执行。
【案例三】一家公司制定了一项制度，要求所有出差人员回来之后必须写一份市场报告，可是执行得很不理想，于是请了一位专家来咨询。
专家到了之后，要求先看公司的制度，发现上面写着“所有的员工出差回来必须立即提交一份市场报告”。
专家说：“这是一个模糊制度，是一个无法执行的制度。
”经过专家修改之后，制度变成“所有员工出差回公司三个工作日内必须提交一份市场报告，具体的报告内容见附表，并且在报销差旅费的时候必须把这份报告附在后面”。
这么一修改，制度变得具体了，执行起来也有力了。
每个民族都有自己好的地方，也存在不好的地方，中华民族是个优秀的民族，但是我们必须要清醒地反省自己，检查自己在文化上存在的劣根性，及时纠正这种劣根性。
第三讲营销计划解惑（三）为什么外企重视计划而我们却讨厌计划(二)善变的老板国内一些企业，尤其是民营企业，老板变化特别快，这与民营企业的老板创业有关系。
因为民营企业的老板刚开始创业的时候往往依靠的是敏锐的市场感觉能力、灵活的想法和强大的销售力，他一看到市场上有什么信息，就想要马上去抓住这个机会，所以经常会出现变化。
很多企业都遇到过所谓人才不足的问题，尤其是民营企业，刚开始创业时招募了一批人，都是自己家族的成员，后来发现单靠家族不行了，就要招募所谓的职业经理人。
这样做的结果往往是职业经理人与家族之间发生冲突，或者与企业文化不能相融，于是招募的经理人又离开了，或者半途就终止合约。
出现这种情况的原因有两种：一是这个职业经理人能力确实不行，二是职业经理人能力很强，是企业本身的问题，比如老板猜疑或随意干涉等。
【案例】世界上最好的老板是刘备，他自己不会带兵打仗，但是他请了个诸葛亮，请到了关羽、张飞、赵云等大将；世界上最好的职业经理人是诸葛亮，诸葛亮一生忠心耿耿的保着刘备，刘备死了之后，虽然他的儿子阿斗能力很差，诸葛亮也没有想过要篡权，自己做皇帝。
