下载文档原格式
2021年最适宜工作的10家跨国公司你最想得到家的OFFER最适宜工作的10家跨国公司你最想得到家的offer 最适宜工作的10家跨国公司，你最想得到哪家的offer据美国财富报道，美国“Great Place To Work研究所”每年评选出“100家最佳雇主”，而有10家公司都至少五次入选过“最适宜工作的公司”排行榜。
我们发现，这10家公司都有着这样的共同点，注重员工福利，职业发展规划并且营造极佳的工作环境。
如此高的组织支持度使得这些企业成为员工心中的最佳雇主。
收入：555亿美元加总部所在地：加州山景城员工人数：43862谷歌的薪酬福利是出了名的好：的优质美食、冥想场所、公司医护人员以及健身中心。
外界了解较少的是，谷歌还有像“成长”这样的内部项目，帮助员工找到职业发展机会、资源和建议。
今年以来，谷歌还新推出了与亲子、育儿和理财相关的员工福利项目。
通过一个名为“gThanks”的系统给出的反馈和“同事推荐奖金”，谷歌员工能够获得认可。
一位员工这样说道：“谷歌真正关心员工的职业生涯发展，尤其是在涉及公司内部流动性方面。
公司内部机会无处不在，谷歌是在真正投资于他们的员工以留住顶尖人才。
”收入：30.2亿美元总部所在地：北卡罗来纳州卡瑞市员工人数：13679这家商业分析软件与服务公司设立了一只员工志愿者基金(Employee Volunteer Fund)。
只要一名员工在一年四个季度中有三个季度为教育类非营利组织提供义工服务至少达到50小时，那么该基金就会向相关非营利组织提供一笔现金捐赠。
在公司总部，SAS 也设有内部医疗保健中心，为员工及其家人提供的医疗和健康计划。
员工从看医生、到公司内部药房拿处方药再回到自己的办公桌，这一过程只需要短短半小时。
另外还有室内游泳池、健身中心的瑜珈课程，以及工作与生活中心提供的从养育子女到压力管理在内的各种项目。
这些福利似乎发挥了作用：该公司的离职率只有3%，远低于15%的行业平均水平。
美国公司法的发展演变美国公司法的发展演变王军作者系对外经济贸易大学法学院教授。
戴萍作者系对外经济贸易大学法学院博士生。
本文共分为四个部分。
第一部分介绍了从1776年美利坚合众国诞生到19世纪70年代美国进入垄断资本主义社会前的大约100年间美国公司法的创立和初步发展的情况。
介绍了美国的公司制定法从最初公司特许证制演变为“普通公司法”的过程；以及美国公司法中具体制度(例如，公司的人格权和有限责任)通过判例法所得到的发展。
这一部分还展示了，在美国建国后的大约100年的时间里，针对公司发展的限制性政策是如何形成的，这种政策又是如何通过法律对公司的活动进行限制的。
文章的第二部分介绍了发生在19世纪末20世纪初的美国公司法改革。
这一部分首先谈到了这一改革发生的背景：它起因于极端的经济放任主义政策的形成和影响，没有被当时兴起的反托拉斯运动遏制住，同时它又与美国的各州争夺大公司的竞争息息相关。
这一部分接着具体介绍了公司法改革的内容，包括放宽或取消对公司的经营范围和经营规模的限制、放宽股票认购的限制、放宽对股息分配的限制，以及允许董事会和少数股东通过采用各种手段去控制公司等方面的内容。
从文章的这一部分可见，这是美国公司法繁荣发展的时期；同时，也是美国公司法在迅速演进的过程中造成诸多弊端的时期。
本文的第三部分介绍了美国公司法在现代社会的发展演变，即美国公司法在20世纪30年代罗斯福新政之后的变化。
这一部分首先介绍了在新政以后，联邦最高法院改变了原来奉行的极端的经济放任主义，对干预公司活动的立法采取了支持态度。
在这一历史时期，有两部新政法案——1933年证券法和1934年证券交易法，直接渗入了公司法领域。
从此，美国公司法就在联邦行政机构的直接干预下，开始向纠正大公司的弊端，维护广大股东和债权人利益的方向转变。
在新政以后，美国公司法在维护广大投资者的经济利益方面取得了一些进展；而在实现公司管理民主化方面，尽管做出了种种努力，但取得的成效却是有限的。
兰德公司，（Research and Development，简称RAND），美国非盈利性的研究和咨询服务机构，主要对国家安全和公共福利方面的各种问题进行系统的跨学科分析研究，1948年由福特基金会提供资金正式成立，总部设在加利福尼亚州。
兰德公司兰德公司，成立于1948 年11月，总部设在美国加利福尼亚州的圣莫尼卡，在华盛顿设有办事处，负责与政府联系，是美国著名智库，是美国最重要的以军事为主的综合性战略研究机构，它先以研究军事尖端科学技术和重大军事战略而著称于世，继而又扩展到内外政策各方面，逐渐发展成为一个研究政治、军事、经济科技、社会等各方面的综合性思想库，被誉为现代智囊的“大脑集中营”、“超级军事学院”、美国政府第一智囊，以及世界智囊团的开创者和代言人。
它可以说是当今美国乃至世界最负盛名的决策咨询机构。
[1]兰德公司在二次大战期间，美国一批科学家和工程师参加军事工作，把运筹学运用于作战方面，获得成绩，颇受朝野重视。
1944年11月，当时陆军航空队司令亨利·阿诺德上将提出一项关于《战后和下次大战时美国研究与发展计划》的备忘录，要求利用这批人员，成立一个“独立的、介于官民之间进客观分析的研究机构”，“以避免未来的国家灾祸，并赢得下次大战的胜利”。
1945年底，美国陆军航空队与道格拉斯飞机公司签订一项1000万美元的“研究与发展”计划的合同，这就是有名的“兰德计划”。
当时的道格拉斯飞机公司承接了这个项目，同年“兰德计划”发表了《环球航天飞机实验计划的初步构想》。
1948年5月，阿诺德在福特基金会捐赠100万美元的赞助下，“兰德计划”脱离道格拉斯飞机公司，正式成立独立的兰德公司，成为一个独立的智库组织。
兰德公司正式兰德现有1600名员工（截止时间2009年），其中有800名左右的专业研究人员。
兰德集团除自身的高素质结构之外，还向社会上聘用了约600名全国有名望的知名教授和各类高级专家，作为自己的特约顾问和研究员。
汉密尔顿定律一、汉密尔顿定律组织中，管理幅度是有限的，在管理幅度与管理层次的关系中，管理幅度始终占据主导地位；管理幅度与管理层次成反比例的数量关系；管理幅度与管理层次互为制约。
英国人厄威克是古典组织理论的代表人物，他最早提出管理幅度的概念，在他提出的组织工作八项原则之中，就有“管理幅度原则”。
他指出，管理幅度是有限的，还提出他认为普遍适用的数量界限，即每一个上级领导人所直接领导的下级人员，不应超过5-6人。
英国军事家汉密尔顿认为：“组织中上级所辖人数应在3-6人之间，3人已使上级相当忙碌，6人也许每天忙碌10小时。
”日本管理学者亦认为一个领导人管理的直接下属一般为8个人为宜，并称此为“下八律”。
二、定律的分析一些管理者的问题就是不知道自己到底能管多少人，听了一句“韩信将兵，多多益善”，就以为自己也可以多多益善，结果是一团糟。
美国管理协会对100家公司所做的一项调查研究揭示，大型公司(超过5000人)总经理管理幅度为1至14人不等，平均为9人，中型公司(500-5000人)总经理管理宽度为3至17人，平均为7人。
也有研究成果表明，业务的管理跨度可以大些，行政上层的管理跨度应该小些。
三、具体关系解析幅度构成组织的横向结构，层次构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。
在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。
管理幅度，又称控制幅度，是指一名主管人所能够直接领导、指挥和监督的下级人员或下级部门的数量及范围。
决定管理幅度宽窄的主要因素一般有：（一）管理者与被管理者的才干，性格、知识、精力、经验、习惯、年龄、动机、作风等；管理者越有才能，他所管理的跨度越宽。
领导水平与管理幅度成正比关系。
而被管理者的素质高低也制约着管理幅度。
如果被领导者素质高、能力强，能独立胜任工作，领导者的管理幅度可适当加大，管理层次适当减少；反之，应当减少管理幅度，增加管理层次。
第一篇总论案例1：工厂经理李萧及其他人的工作[导言] 尽管管理者的头衔各式各样，但他们的工作具有共同的特征。
无论在何种类型的组织，管理者都履行着五种基本职能，扮演着十种不同的角色；但是管理层次的不同，管理者的职能及角色体现会有不同的侧重。
李萧是一家生产小型器械的装配厂经理。
每天李萧到达工作岗位时都随身带来了一份他当天要处理的各种事务的清单。
清单上的有些项目是他总部的上级电话通知他亟需处理的，另一些是他自己在一天多次的现场巡视中发现的或者他手下人报告的不正常的情况。
这一天，李萧与往常一样带着他的清单来到了办公室。
他做的第一件事是，审查工厂各班次监督者呈送上来的作业报告。
他的工厂每天24小时连续工作，每班次的监督者被要求在当班结束时提交一份报告，说明这班次开展了什么工作，发生了什么问题。
看完前一天的报告后，李萧通常要同他的几位主要下属者开一个早会，会上他们决定对于报告中所反映的各种问题应采取些什么措施。
李萧在白天也参加一些会议，会见来厂的各方面访问者。
他们中有些是供应商或潜在供应商的销售代表，有些则是工厂的客户。
此外，有时也有一些人来自政府机构。
总部的职能管理者和李萧的直接上司也会来厂考察。
当陪伴这些来访者以及他自己的上司参观的时候，李萧常常会发现一些问题，并将它们列入到他那待处理事项的清单中。
他那待处理事项的清单好像永远没有完结。
李萧发现，自己很明显地无暇顾及长期计划工作，而这些活动是他改进工厂的长期生产效率所必需做的。
他似乎总是在处理某种危机，他不知道哪里出了问题。
为什么他就不能以一种使自己不这么紧张的方式工作呢？思考题：1、从管理职能的角度，对李萧的工作进行分析。
2、试运用管理者角色理论来描述李萧的工作，并完成表中的各项内容。
3、试将工厂经理的角色分别与公司总经理和作业监督者的角色作一比较，说明管理者工作与组织层次的关系。
对于公司总经理、工厂经理和作业监督者这三种不同的职位请分别：⑴指出任何有可能与该职位不相关的角色，并说明理由；⑵对于可能存在于该职位的角色，请给出一个特定的活动事例，并说明每一角色可能在该职位工作中发挥的作用；⑶按照该职位在每种角色上花费的时间多寡，对各种角色的重要性作一个的排序；⑷以3～5个学生为一组，讨论每个人的分析结果，然后以组为单位按上述步骤确定可能的角色及其重要性排序；⑸每组指定一名学生作为发言人，向全班说明所在小组的分析结果，并与全班一起讨论和形成可能的结论。
纪录片美国工厂观后感看完纪录片《美国工厂》真的是震惊到了。
一提到跨国公司，大家都会觉得：市场大，待遇好。
但是这部纪录片很真实的展示出跨国公司里人们的生活。
来自两个不同文化背景的人们因为文化差异而产生的冲突，正是这个片子吸引人，也值得我们深思的地方。
本站今天为大家精心准备了纪录片美国工厂观后感，希望对大家有所帮助!纪录片美国工厂观后感看完纪录片《美国工厂》真的是震惊到了。
一提到跨国公司，大家都会觉得：市场大，待遇好。
但是这部纪录片很真实的展示出跨国公司里人们的生活。
来自两个不同文化背景的人们因为文化差异而产生的冲突，正是这个片子吸引人，也值得我们深思的地方。
一边是一个月八天假期，工作安全有保障，薪资高，环境好，一边工作一边哼歌，效率低;一边是一个月一两天假期，工作有安全隐患，一年与子女间不着几面，只知道埋头苦干;一边是成立工会，呼吁保障工人权利;一边是抵制公会，要求提高工作效率...... 在跨国公司光鲜亮丽的外表之下，是工人间的互不理解，矛盾冲突。
究其原因，一方面在于文化差异。
美国自由民主，呼吁人权。
1/ 9工社为人权申诉提供了渠道，自然就受到工人的支持。
但中国与美国工作观念不同，中国的工作制度违背美国的规定要求。
所以，要想提高效率，工社必然成为一个矛盾点。
其次，美国迈入现代化较早，所以在工作时制，保障方面更为完善。
而中国在这方面稍显落后，两国工人在一起工作就会产生矛盾。
这就是跨过公司的难处，如何在兼顾两国工人的同时最大程度提高效率?福耀公司的做法是：加薪提高待遇，同时采取强制措施打压抗议示威，加快现代化的进程提高效率。
既可以留住优秀的美国工人，也能增加效益。
这一点对于其他大型的跨国公司应该也有借鉴价值。
当然，这部纪录片反映出的也不止于此。
现代化的生产方式可能使几亿人失去工作，这就是现代化面临的挑战;中国讲究效率，讲究团结的工作方式也间接的透露了近些年中国崛起的原因，外媒所说的中国可能不再是发展中国家有望成为现实;文化差异产生的矛盾是渐进的，深远的。
人力资源评估的量化参考模型[摘要]一个企业的人力资源状况主要取决于员工忠诚度和员工价值度两方面的因素，即人力资源＝员工忠诚度×员工价值度。
影响员工忠诚度的因素主要有员工自身因素、企业因素和外部因素三个方面。
员工忠诚度只有与其能力相匹配才能对绩效产生应有的价值，文化与价值标准的认同是员工与企业合作的基础。
[关键词]人力资源；员工忠诚度；员工价值在创新制胜的知识经济时代，人是企业中最具活力的因素，企业能否在竞争日益激烈的环境中生存下来关键取决于能否留得住人才以及能否拥有一流的人才。
21世纪的竞争，就是人才的竞争。
第一个走上哈佛讲坛的中国企业家——海尔集团总裁张瑞敏提出了人本管理哲学。
松下幸之助有一段精彩的话：“松下电器公司是制造人才的地方，兼而制造电器产品。
”他认为，事业是人为的，而人才的培育更是当务之急。
华为总裁任正非曾在《华为的旗帜还能打多久》里说：“华为唯一可以依存的是人”。
在华为的企业文化中，认真负责和管理有效的员工被认为是企业最大的财富，是华为持续发展的基石，人是华为最看重的元素。
相应地，对人的管理，对企业的发展来说，也日趋重要。
平衡计分卡(BSC)的创立者——罗伯特和诺顿两位大师认为“不能衡量，就不能管理”。
要实现对人的有效管理，首先应对人力资源进行衡量，了解影响人力资源的各种因素，针对各种因素进行量化管理。
密歇根大学着名的人力资源管理专家Dave Ulrich认为，一个企业的人力资源水平取决于员工能力和员工投人程度两方面的因素，即人力资源＝能力水平×投入程度。
人力资源的本质是人的能力，投入程度是由员工忠诚程度决定的。
员工的人力资源价值即企业员工运用其所拥有的能力为企业创造的价值，它是与人力资源载体为企业创造的价值联系起来，并以此作为衡量人力资源价值大小的标准。
员工的忠诚度影响着员工的人力资源价值的实现，如果员工缺乏对企业的忠诚度，那么员工的能力就不能得到充分的发挥，人力资源价值也不能得到有效体现。
转载：《高建华谈市场营销（演讲稿）》各位下午好，很高兴有机会在这里跟大家一起探讨一个也许大家不曾关注过的话题，那就是从推销模式到营销模式的转变。
大家都是营销界的精英，但是我们只要是看一下目前中国的现状，其实你会发现有很多非常有趣，也是非常时髦的一些话题。
这些话题有时候给我们带来的是兴奋，有时候可能是迷惑。
比如像学GE，杰克威尔奇来，大家可能觉得比明星出场还要更精彩，很多企业花了重金，希望从他那里得到一点启发，能给我们中国企业支几招。
但是我想听过他讲座的人都没有得到想要的东西，为什么？因为在97年、98年的时候，我那时候还在惠普，参加了很多次培训，有好几次都是商学院，这个学院有一个教授跟杰克威尔奇在一起做了很多年，做了杰克威尔奇的顾问，做了18年，因此实际上对杰克威尔奇非常了解。
所以，从他那里我们知道了我们应该向杰克威尔奇学习什么，遗憾的是直到今天我在中国任何一个媒体上，都没有看到过这几件事情。
第一，杰克威尔奇是干什么的呢？他干三件事，第一讲课，第二走访最终用户，第三开会。
三个三分之一，这是杰克威尔奇在中国所有讲座里面他不愿意讲的他真正的秘诀，至少这是其中一个非常重要的秘诀。
因为他要跃过所有环节，扎到最终用户那里去。
他通过保障，接触到最终客户，希望最终客户告诉他实话，用了GE产品以后有什么感受，希望GE做一些什么改进，这就是他三分之一工作的重点。
所以，统率这样一个十几万人，二十万人的大企业，他知道最终用户想什么，因为他有三分之一的时间在做这件事情。
第二，三分之一的时间在培训，培训谁？所有公司高管，只要你到达这个级别，必须亲自接受他的培训，这是一个领导者最重要的工作，就是培养人才。
通过培训，他观察、选拔人才。
因为美国很多企业的培训都不是这种单向的培训，他给你讲完以后希望你上去表演，希望你上去讲你的案例，而他就坐在下面观察，看哪个人讲的好，同时也盘算着，这个人将来有朝一日让他到什么岗位上做什么事。
所以，这实际上一方面是教学，另一方面是他选拔人才。
什么是企业忠诚度企业忠诚是指员工认可企业文化、环境，相信企业将为其提供发展的机会和应得的物质回报，全身心地投入到工作中去，把个人的发展融入到企业发展中去。
企业忠诚度的特征忠诚于企业的员工，是“敬业”的员工，表现出的特征是：在心理上完全地投入工作中；他们认可企业，不受外界诱惑的干扰；稳定、持续地为企业创造价值。
提高企业忠诚度企业可以从以下几方面进行留人，提高员工的企业忠诚度：1.发展留人企业是否具有良好的发展前景？是否有一个高效、务实的领导团队等问题越来越受到员工的重视。
没有人愿意在一个没有发展前景的企业中工作。
同时要考虑员工自身的发展是否与企业的发展能够同步，给予员工培训和提升的机会，用人同时也是在培养人，应该尽量让企业的人才在不断为企业服务的同时，得到自我发展。
将企业的目标和员工的职业生涯有利结合起来。
2. 2.待遇留人人往高处走，任何人都希望自己的工作能力最终能在薪酬与职位上得到体现。
企业应改革分配激励机制，实行多元化的分配，建立重业绩、重贡献，向关键岗位和优秀人才倾斜的分配机制。
真正实现“一流人才、一流业绩、一流报酬”的人才激励机制，使人才的价值得到充分体现。
3. 3.情感留人情感投资具有潜移默化的感恩效果。
所以企业对人才要有爱心、真心，帮助他们营造一种积极向上、团结和谐的人际氛围和工作、生产、生活环境，使大家心情舒畅地工作，让优秀的人才彼此相互依恋，增强公司的凝聚力和吸引力。
4.企业文化留人企业文化是比经济手段更能培养员工忠诚度的“利器”。
良好的企业文化必将起到凝聚人心，鼓舞人心,激励员工奋发向上的作用，有效地提高员工的职业忠诚度，近而激发员工对企业的忠诚。
员工对企业的忠诚度与员工满意度密切相关。
一个企业本身是否有良好的工作环境和氛围，企业文化是否得到广大员工的认同，会直接关系到两者之间能否达成真正意义上的相互忠诚。
如果一个企业本身无法给员工提供一个健康和满意的工作环境，仅强调员工如何对企业忠诚，就像缘木求鱼，使忠诚度失去了培养和成长的沃土。
人们为什么愿意在这100家美国公司工作?
廖建桥
最近，美国《幸福》杂志首次发表了人们最愿意工作的100家美国公司名单。
这份名单是<<幸福>>杂志委托专业人员，通过问卷调查、公司相关指标分析和员工对公司的评价三个方法综合评定的[1]。
美国西南航空公司名列榜首，那些国际著名的人力资源管理非常成功的公司，如英特尔公司、微软公司、摩托罗拉公司、P&G公司等也榜上有名。
人们为什么愿意在这些公司工作，这些公司又是用什么方法来吸引自己的员工的呢？本文回答了这些问题，并对改进我国企业的人力资源管理提出了建议。
一、企业间的竞争从根本上说是人力资源的竞争
最近几年，美国经济形势非常好，失业水平达到了近30年的最低水平，几乎达到了西方经济学家所指出的充分就业水平。
在这种环境下，美国国内公司之间人才的竞争是非常激烈的，据统计，一些高科技企业的人员年离职率高达30%。
人员的流失，特别是高素质人员的流失，是企业的不可估量的损失。
这表现在三个方面：第一，在充分就业的今天，企业很难快速招聘到其急需的人才；第二,这些新招来的员工需要一定的时间熟悉公司的环境和工作；第三,人才流动到竞争对手处对自己是一个直接的威协。
为了避免人才流失带来的损失，很自然地，各公司开始重视对员工的管理和激励。
在《幸福》杂志评出的100家人们最愿意工作的美国公司中，人们愿意在这些公司工作的根本原因是：管理人员特别是公司的总经理对员工的重视。
许多公司的总经理，如排名第一的西南航空公司的Herb Kellehert先生和排名第八的微软公司的Bill Gates先生，都与自己的员工建立了亲密无间的朋友关系。
摩托罗拉的总经理更是把自己的企业看成是一个大家庭，把“尊重每一个员工”作为公司的基本理念之一。
在知识经济的今天，人才从来没有比今天显得这么重要。
企业间的竞争，从根本上说是人力资源的竞争。
因此，重视对人的激励以使人们愿意在自己的公司工作是一个企业发展的必要条件。
在这方面，100家人们最愿意工作的美国公司比其他公司做得更好一些。
二、提供挑战性的工作
当被问道为什么愿意在本公司工作时,许多员工回答道：“在公司工作成了我生活中不可分离的一部分。
”“每天早晨，当我想到我要工作时，我就有些激动。
”
研究表明，使工作具有挑战性是激励员工的一个非常重要的方法。
在这方面，100美国公司做了许多工作，表现在以下几个方面：
首先，给员工较大的工作自主权，使员工在工作中能够做自己想做的事情，能在工作
中发挥自己的聪明才智，从自己的工作中获得成就感；
第二，通过内部提升为员工在职业和职位上创造发展途经。
许多公司有明文规定职务空缺由内部提升来填补；
第三，通过内部工作轮换来保持员工对工作的兴趣，内部提升的机会毕竟是有限的，在同一个岗位上作久了之后难免会产生枯燥的感觉，为了解决这个问题，许多公司采取内部换岗的方法，定期或根据需要和要求让员工交换彼此的工作，员工在一个新的工作岗位上会对工作产生更高的兴趣，觉得工作更有挑战性，同时，也能通过不同工作间的比较找到更适合自己的工作；
第四，美国是一个典型的资本主义社会，员工与公司的关系是雇佣关系，但是为了吸引员工，许多公司提出了不解雇员工的政策。
在100家人们最愿意工作的公司中，有18家公司实行的是铁饭碗制，明文规定既使在不景气时也不解雇员工，另外一些公司也很少解雇员工，例如，在3M公司，1997年自动离职和被公司解雇的员工比例为7000:100。
三、对员工无微不至的关怀
传统的观点认为，资本家关心的只是利润，对工人除了付工资和给国家规定的不得不给的福利如养老保险以外，其他的什么也不管了。
这种观点现在看来过时了。
在100家人们最愿意工作的公司中，公司对员工的关心几乎到了无微不至的程度（见下表）。
表1。
100家美国公司给员工提供的福利
还有许多对员工的关心是数字反映不出来的。
Deloitte & Touche公司的一个女中层经理因为第二个孩子的出世，在工作中显得有些疲惫，但她又不敢放松自己的工作，担心影响到自己的前途。
公司人事部门的有关人士主动找到她，告诉她可以少工作几个小时，而且不会影响到她的前途。
这样的例子过去似乎只有在中国这样的社会主义国家才有，现
在在这100家美国公司中也比比皆是。
当你不愿意自己开车上班时，公司帮助你组织一个轮流开车小组；当你有怨气的时候，你可以向任何相关的人报告，为了帮助你找到他们，公司主要领导人的电话号码就印在你工作卡的反面；当你的孩子考上大学时，公司会为你的孩子交一部分学费。
四、金钱是一个比较次要的因素
令人多少有些感到意外的是，当被问道为什么愿意在这些公司工作时，很少有人回答是因为钱，为什么？
学过心理学的人都知道，钱是保键因素。
当没有钱的时候，人会产生不满，但有了钱之后，又不会产生太大的激励作用。
因此，这100家美国公司均将工资作为保键因素而不作为激励因素来对待的。
这些公司给员工的工资保证是不低于社会上同样的职业的平均水平。
在采取经济手段来吸引员工时，这些公司主要是通过员工持股，而不是通过提高工资来实现的。
在这100家公司中,有9家公司所有的员工都持有本公司的股票。
由于公司的工作环境好，福利好，使得一些公司既使工资不是特别高，人们也乐于留下来工作。
吉列公司的一位员工说：“有许多公司想把我挖走，答应给我加薪，给我房子补贴，但我这里工作的刺激性是加薪30%都弥补不了的。
”
五。
丰厚的收益
对人的高度重视和员工积极性的高涨，也给这些公司带来了丰厚的经济效益，如表2所示。
表2。
100家公司与其他公司股票收益率的比较
从上面可以看出，重视人力资源管理是可以带来非常好的经济效益的。
下面一些数字也能说明这个问题：
在这100家公司中，员工的年离职率为7%，而美国其他企业，特别是高新企业，年离职率有的高达30%。
这些公司过去两年共招收了11682人，而一年的申请者就高达63922人，平均从11个申请者中选一个人，这就保证了这些公司有优秀的员工来源，为公司的持续发展奠定了良好的基础。
六、对我国的启示
我国是社会主义国家，人民是国家的主人。
我国企业对人力资源的管理曾经是非常好的，有许多好的经验和方法，但是经过文化大革命的政治冲击和改革开放的经济冲击，我国的人力资源管理已经落伍了，甚至落后于西方一些发达国家对人力资源的管理，美国100家人们最愿意工作的公司就给我们提供了一个活生生的例子。
现在我国的许多企业，对员工的激励就集中在一个“钱”字上。
的确，在一个市场经济社会中，钱的作用比以前大得多了，也更重要了。
但大量的事实证明，把人力资源管理简单地归结到钱上是错误的。
首先，我国是发展中国家，还不是很富裕，不可能给员工很高的报酬，而且高报酬会直接影响到企业产品的竞争力，因此，在今后相当长的时间内，我国绝大部分企业，特别是国有企业，员工得到的经济报酬是非常有限的。
没有钱就没有办法调动人的积极性吗？美国100家人们最愿意工作的公司似乎给了我们答案。
这就是，如果我们的领导能够尊重每一个员工，使工作能给人带来满足感，对员工的困难表示关心，那么人们也是愿意好好工作的。
其次，如果不注意激励员工，即使给了很高的报酬，人们可能仍然没有积极性，我国深圳和广东等地有些企业给员工的工资并不低，但许多企业员工的工作积极性并不高。
最近，西方一些学者提出了“公平过程”的理论[2]。
这种理论认为，人们不仅重视工作的结果，更重视工作的过程。
工作结果是指工作业绩和报酬，而工作过程则是指工作本身有无意义，工作环境好不好，工作中的人际关系好不好等等。
受我国生产力水平的限制，在最近的将来，我们的工作结果都会是有限的，那么我国的管理人员能不能从工作过程上下功夫，使人们乐意工作呢？我们认为这是可能的，关键是领导要转变意识。
因为，领导不转变意识，可能报酬高了，但积极性仍然不高。
当然，我国也有一些人力资源管理比较好的企业，如深圳的华为技术有限公司等。
但总得来说，我国的人力资源管理是比较落后的。
与西方发达国家相比，我国的唯一优势可能是人才优势，而目前，我国这方面的优势远远没有发挥出来。
我们希望本文介绍的美国100家人们最愿意工作的公司的一些做法对我国的管理人员有些启迪作用，使我国早日步入现化代国家的行列。
参考文献：
1. Levering R and Moskowitz M. The 100 Best Company to Work for inAmerica. Fortune，1998， January 12，84-95。
2. Kim W C and Mauborgne R. Fair processing， Managing in the knowledge Economy。
Harvard Business Review， 1997.4， 65-75。
(作者单位:华中理工大学管理学院)
(通讯地址：湖北省武汉市华中理工大学管理学院430074)
(论文英文名称: Why people like to work in these America companies) _。
