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杉杉集团·宁波杉杉服装有限公司管理咨询报告之一经营管理诊断报告2004年4月杉杉集团·宁波杉杉服装有限公司诊断报告2004年3月17日至3月20日，按咨询计划我们对杉杉服装作了第一轮的内部调研，通过对所有部门负责人和部分典型员工的走访、员工座谈会等形式，获得了较丰富的第一手资料。
根据第一轮调研的认识，我们作了如下的调研诊断报告，该报告无论是内容和形式上都是初步的，随着调研的深入，许多问题还有待于深化和充实，尤其是战略、营销、组织、管理体系和流程、薪酬考核、公司的优劣势分析、企业文化要素和表现形式等方面，从而指导我们的下一步工作。
为了及时跟公司领导沟通，我们先把这一初步的成果提交，以利于进一步的探讨。
该初步报告包括以下几个部分：一、对杉杉服装发展历史的基本认识二、现状分析三、各个方面的基本分析四、对杉杉服装的初步建议一、对杉杉服装发展历史的基本认识“历史是至关重要的，人们过去的选择决定了其现在可能的选择”。
对杉杉服装的认识必须基于这样一种历史的观点、发展的观点，才可能有较为全面的认识和系统的把握。
杉杉服装的前身为宁波甬港服装加工厂，创建于1982年，当时是全国三条引进的生产流水线之一，主要是来样和来料加工。
但由于经营不善，一直处于亏损状态。
直到1989年鄞县领导班子改组，郑永刚先生毛遂自荐走马上任，才扭转了亏损局面。
这一年是杉杉历史上的一个里程碑，上任伊始的郑永刚果断地停止亏损的来样和来料加工的业务，走自创品牌之路。
甬港服装加工厂改为甬港服装总厂，并创立了“杉杉”品牌。
1992年至1995年杉杉走上了历史上的第一个鼎盛时期，公司于1992年改制为宁波杉杉股份有限公司,为全国服装行业的第一个股份制企业。
1993年企业导入了ＣＩ设计，为服装企业第一家引入规范CIS的企业。
1996年在全国服装界第一家通过了ISO环保和质量认证，1997年在全国服装界成为第一家上市公司。
1995年1999年杉杉进入了另一个发展时期。
剖析杉杉：杉杉的两次管理变革及其问题“杉杉的变革最主要的目的是解决困局，而不是简单意义上的创新，库存和腐败问题不是渠道变革所能解决的，而是品牌战略层面的问题。
这其中最重要的问题是经营权的控制力。
”刘海峰（金世佳管理咨询机构首席咨询师）杉杉的变革是与时俱进的。
我一直坚信杉杉的变革是有价值的，无论对杉杉、还是对行业、乃至中国企业来说，都具有积极的意义。
但是，杉杉的两次变革引发了市场的震荡，对杉杉品牌来说也会造成一定的负面影响。
1999年杉杉在服装产业引发的最大争议中开始了第一次变革，开创了行业的外包先河，由过去的“产供销”纵向一体化的经营模式，转向以外部的特许加盟销售体系为主，剥离了生产和销售环节，将管理精力集中在品牌运营上。
杉杉的第一次变革——方向正确，但战略导向问题重重尽管杉杉的第一次变革是积极的，引用了西方已经成熟的、比较成功的特许加盟、特许经营模式。
主加盟商每一季代表区域次加盟商来订杉杉的产品，是区域的买断商。
其实，主加盟商买断的不仅仅是区域的代理权，而是杉杉的市场经营权，经营的主体从杉杉转移到主加盟商手中。
比如：为奖励绩效，对达到一定销售额的主加盟商报销广告费用和装修费用；改制后总公司只有20余人负责与杉杉销售有关的事宜。
这些举措都证明杉杉未能建立真正的品牌运营模式。
从图示1中，我们不难断定，由于主加盟商独家买断区域经营权，他就决定了该区域的经营成败，如果主加盟商的决策失误，就会导致主次加盟商的矛盾激化，从而导致杉杉的整个价值链断裂。
市场经营权交给了代理商，杉杉的信息断了线，杉杉的经营不是以客户为导向，而是以经销商为导向。
当经营主体发生变化的时候，整个价值链是难以协调的，这样，即使实现了零库存，只是表面的现象，只不过把库存转移到加盟商的库房中，而以此类推，不难看出，由于代理商、经销商与企业追求的价值是有差异的，当代理商与经销商之间矛盾激化的时候，也就是杉杉经营体系开始瓦解之时，更为重要的是丧失消费者的经营权。
浅析杉杉集团战略报告目录1.前言杉杉集团报告简述2.杉杉(de)战略制定环境分析企业外部环境分析企业内部环境分析3.杉杉战略浅析多元化战略品牌战略企业模式(de)转变企业资本投资4.战略评价报告分析5.报告合理有效做出评价6.报告总体分析报告(de)优点报告(de)不足7.总结1.前言杉杉杉杉企业是以资本为纽带组合而成(de)多产业(de)大型企业集群,是由杉杉投资控股有限公司名下(de)全资、控股、参股和无形资产（品牌）托权管理(de)所有企业依法组成(de)企业共同体.1989年,在中国服装界品牌时代即将到来(de)时候,杉杉品牌(de)创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”(de)誓言,率先实施品牌发展战略,1990年提出无形资产经营理念,1992年构建起当时全国最庞大最完整(de)市场销售体系,1994年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS）,1996年成为中国服装业第一家上市公司,1998年建成国际一流水准(de)服装生产基地,1999年按国际最优营销模式进行特许经营(de)改革.杉杉品牌从无到有,从小到大,迅速成为中国消费者最喜爱(de)服装品牌,享誉天下.1999年初,杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东,经过5年(de)运作和调整,形成了以投资控股运作为主体(de)现代化、国际化集团管理模式,依托上海人才、信息、市场等功能优势,完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式(de)改革.2004年,杉杉企业新(de)发展格局形成,杉杉“化蛹为蝶”,正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展(de)强劲势头,一个在多元化中融汇专业化特色(de)“杉杉企业”横空出世.报告简述报告：中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告（2003年6月上海）内容：本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－2010年发展战略(de)研究报告,报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等.（具体内容详见中国·杉杉集团有限公司2003－2010年发展战略报告）2.杉杉(de)战略制定环境分析企业外部环境分析该战略制定于2003年,从宏观经济来分析：03年中国进入第六个宏观经济刺激政策,经济稳步发展,由于前年(de)入世,中国进出口经济快速增长,外来投资业迅速增加,国内市场经济趋势活跃.目前,国内农业稳步发展,工业生产明显出现加速状态,工业增长呈现稳定而强劲(de)增长态势.随着外来投资(de)增加,中国成了对外商直接投资最有吸引力(de)国家.中国(de)市场经济呈现一个活跃(de)增长势头.中国经济(de)持续稳定增长,具有强劲(de)原动力.不管是在投资还是消费上都出现增长(de)趋势,随着经济(de)发展,人们生活水平(de)提高,人们对生活质量(de)追求,对开放经济(de)认可,随着GDP(de)增长,消费也会随之增加,从而带来广阔(de)市场机会.除了市场经济(de)良好状态,还有政府(de)宏观政策.政府在着力解决“三农”问题,加快城市化进程,城市化进程(de)加快,在未来10年甚至更久(de)将来,会不断(de)增加市场需求,也会不断(de)增加机会,企业应该把握住这个黄金时期.目前中国政府正从以下几个方面大力推动产业结构升级并且在相关政策上予以扶持：用高新技术和先进适用技术改造提升传统产业；发展高新技术产业,以信息化带动工业化；加强水利、交通、能源等基础设施建设；加快发展服务业.中国政府目前正采取多种措施发展各级各类教育,尤其把加快普及义务教育和扫除青壮年文盲作为重中之重,以形成高素质劳动力和高水平人才成长(de)广阔空间,把人口压力变为发展经济和参与国际竞争(de)动力,以科技、信息和知识促进经济增长.为企业发展提供了大量(de)优秀人才.另一方面,这段时期,我国将大力整顿和规范市场经济秩序,中国政府正着手建立健全社会信用制度,进一步发展市场体系,规范市场经济秩序,为经济发展提供良好(de)运行环境.政府经济职能(de)转变和管理体制改革,推进金融改革,强化货币政策.为支持消费结构和产业结构提升(de)产业,主要是信息产业（装备业与服务业）、住宅业、医药业、汽车业、服务业等产业(de)发展创造更好政策(de)环境.国际市场经济给企业提供了一个国际贸易(de)平台,经济全球化推动了企业(de)发展,有助于给企业提供动力更好(de)和国际接轨,提高自身水平,站在国际贸易(de)舞台上.企业自创品牌,提高产品质量,调整产业结构,提高自身竞争力,优化资源配置,实现产品服务差异化,赢得国际市场是企业在将来发展中要想做大做强所拥有(de)条件也是要实现(de).企业内部环境分析从企业自身来说,杉杉集团已初步构架起自己(de)产业体系,但这个体系在结构上存在缺陷.杉杉集团(de)产业体系结构特征表现为：单一（只有一项第一层面业务）,弱二（第二层面业务还没有完全形成）,多三（第三层面业务点多面广）,这种产业格局对杉杉集团战略目标(de)实现,缺乏较强(de)支撑力.从组织现状来看,杉杉集团光靠产业经营已不能充分发挥其资源优势,杉杉集团产业除服装板块外,科技产业还处于培育期,投资还处于实验、试点期,集团公司还必须承担其战略指导和协调发展(de)任务.资本运作还依赖于产业经营对企业品牌(de)提升,依赖于产业经营对资本融通(de)支持.杉杉集团之所以有今天这样(de)发展,要归功于创新,是创新给杉杉带来了机会和市场.十年(de)时间,创造了“十二个服装行业第一”(de)辉煌业绩.杉杉(de)这种创新精神是企业本身(de)一种资产,是杉杉竞争力(de)所在,所以,杉杉集团本身拥有良好(de)实力来实施多元化战略和品牌战略.3.杉杉战略浅析多元化战略众所周知,杉杉做(de)最成功(de)是服装,属于领军企业,但是,服装行业属于竞争性行业,没有垄断,各品牌自身有自己(de)消费群体.服装行业是个性化行业,与汽车、石油、化工不一样不可能做到无限大.那么企业是不是就该实现多元化战略,来来满足企业自身发展(de)要求呢.多元化也是一个企业做大做强(de)必经之路,不是每个企业都要多元化,但是,要想利用自身(de)优势,充足(de)资源配置,把企业做大,发展成大企业,就必须走多元化(de)道路.多元化有很多优点,分散经营风险,产生协同效应,稳定企业收益,充分发挥企业潜力,扩大企业(de)市场权力,培育新(de)企业增长点等.在战略报告中,有提到杉杉实施多元化(de)有利条件和不利条件,充分分析了,杉杉集团走多元化路线(de)必要性和可能性.服装业在总量上面临饱和杉杉要寻找新(de)企业生长点.所以就要走多元化道路,在这次报告中,通过合理(de)分析,找到了合适(de)发展方向来实施多元化(de)历程是很正确(de).品牌战略在多元化(de)战略下,杉杉还要走品牌化道路,这也是所有大企业都应该走(de)路线,杉杉寻求(de)品牌战略像李宁,却和李宁有所不通,杉杉走(de)是多品牌多渠道(de)品牌路线,而不仅限于单一(de)几个品牌.杉杉集团应实施"多品牌、国际化"战略,以产品为核心、以品牌经营为根本,努力拓展时尚产业领域,进一步加强国际合作,致力于成为国内时尚产业(de)领袖企业.只有多品牌战略才是适当(de)战略.原因在于各种品牌战略都有它自己特定(de)适用范围.因为单一品牌战略适用于目标消费群体划分不太明显(de)产品,而且产品最好是同一个大类(de)一个产品群.杉杉集团将成为一个大(de)国际性品牌平台,将为品牌经营者和管理者提供充分(de)机会和空间,计划用2～3年(de)时间整合国内外数个优势(de)品牌集群.杉杉公司从10年前负债累累、濒临倒闭(de)地方小厂,到今天拥有国内服装业第一品牌,总资产达26亿元,名列国务院520家重点建设企业排行榜(de)中国服装业巨子；从借6万元做中国(de)第一个服装广告,到率先提出实施名牌战略；从首先提出无形资产经营理念,到导入CIS,不知不觉,“杉杉”品牌之路已走过了14年.企业模式(de)转变原来杉杉服装采用(de)是“产供销”纵向一体化(de)经营模式,目前重新定位杉杉服装(de)核心优势后,确立了品牌经营战略.具体来说,这种横向一体化(de)变革方式就是杉杉把自己(de)服装加工厂管理权交给别人,成立产业公司独立核算；将原来斥巨资建立(de)分公司网络完全打破,代以外部(de)特许加盟销售体系；剥离了生产和销售环节(de)集团总部,将管理精力集中在品牌经营上.虽然业界对杉杉在品牌运作方面成功与否还未有定论,但一度被视为异类(de)“杉杉模式”,在今天(de)服装业已得到了广泛(de)承认,越来越多(de)服装品牌正在跟随.实施业务外包后企业成本下降,库存减少、核心业务(de)加强,从而强化了它(de)竞争优势.但是,凡事有弊也有利,企业将原来掌握在自己手中(de)某些非核心业务外包出去,多多少少可能会有些风险,这是事实.企业发展既是量(de)增加,更是质(de)变化.因此,需要谋略,对企业发展(de)整体性、长期性,基本性(de)谋略就是企业发展(de)战略.企业发展战略是实现企业科学发展(de)灵魂与纲领.当今,我国企业在参与国际竞争中首先要准确定位,明确发展(de)方向目标,要立足主业(de)同时,还要做到投资多元化,产业经营专业化.企业资本投资产业资本与金融资本(de)结合是国内大型控股公司(de)发展趋势.杉杉不能只把目光放在服装行业上,应该把目光放得更长远,从战略报告上也可以看出这一点.杉杉可以把目光放在高新材料、生物技术、高科技术行业,以及金融行业等.报告中指出,杉杉应该适时(de)退出芜湖萃取项目,由于杉杉集团既没有萃取产业链(de)上游产业,也没有涉足医药、食品等下游产业,单纯作为来料加工企业,原料来源与生产规模相比明显不足,运行成本太高.二氧化碳萃取项目在很长一段时间都是吞噬集团现金流(de)“陷进”,势必严重损耗集团有限(de)资源.4.战略评价报告分析杉杉开始了全新(de)变革,“把附加利润留给自己”,仿佛另类(de)模式好像开创了行业(de)外包先河,确立了此刻(de)品牌战略管理模式.尽管业界仍持怀疑(de)目光,对其未来也未能有定论.但是,我们认为这一变革一定是与时俱进(de),而且为杉杉提升竞争力有极大(de)帮助,问题(de)关键,是要看杉杉能否有效(de)建立起真正(de)品牌运营模式及有效(de)以客户为中心(de)经营管理系统.杉杉集团正在通过业务外包和价值链竞争优势(de)重塑来实现从强势企业向行业领导者(de)转型.杉杉集团明白品牌营销是行业利润最丰厚也是竞争最关键(de)价值链环节,而制造环节和销售网络环节(de)利润和影响力相对要小一些,所以毅然而然(de)将过去自己最擅长(de)制造环节外包,将销售网络外包,集中力量在品牌营销环节.如果杉杉集团依然固守在制造环节,那么杉杉集团充其量只能是服装行业中一个强势企业而已,不太可能成为行业中(de)领导企业之一.杉杉集团正是一直以资本和品牌为纽带,全力推进国际化多品牌战略.在这份报告中,杉杉具体(de)制定了未来发展(de)一个方向,并详细(de)说明了战略实施过程中(de)管理,实操.合理地把企业(de)战略从制定到实施,再到最后(de)考核评价(de)过程,以简洁(de)书面形式展示出来,使这个报告对企业更加有价值.5.报告合理有效做出评价在报告中,对战略(de)一个实施考核评价,计算和评估都有详细(de)介绍.作为一个完美(de)战略报告,这份报告(de)评价部分详细(de)介绍了战略实施(de)一个评价标准.若战略实施效果与预期目标之间出现大(de)偏差,或者环境发生重大变化,需要分析战略进行调整(de)必要性,以保证战略目标(de)实现.制定一个水平,通过战略实施与此水平(de)对比来评价实施效果.报告还做了一个部门职能分析,各部门职能评价,以及战略实施(de)评价流程,这是很必要(de).在占领实施过程中,每个季度都该对企业各部门各领域进行考核评价,来分析战略实施(de)成效.6.报告总体分析报告(de)优点①该报告合理(de)分析了杉杉集团有限公司03年到10年发展新战略(de)环境；②报告中能够抓住机会,把握住大(de)市场环境,又结合企业本身(de)有力资源来制定战略；③在这个报告中拟写(de)战略有明确(de)目标,通过合理(de)分析制定企业(de)一个发展方向；④报告结合企业本身,制定了几个战略投资方向,并提到了把对企业不利(de)项目退出；⑤合理分析了企业(de)资本以及投资形式,包括资金(de)来去方向以及投资(de)项目优劣；⑥报告给战略拟写了一个详细(de)战略管理和控制,再到考核评价(de)过程；⑦在战略报告(de)最后附有战略报告分析会(de)一个改进单；报告(de)不足①报告中战略提到多元化发展,这就存在一个组织分化(de)问题,但是报告并没有给出不同(de)产业该有企业哪个部门来负责和更进(de)问题；②报告中忽略了一个问题就是杉杉本身就是以服装起家(de),并拥有多个品牌,那么企业该如何有效(de)整合战略中(de)新产业与企业最基本(de)服装之间(de)一个产业联系,因为服装毕竟是杉杉(de)最大(de)资本来源；③战略只提到了一个多元化,多品牌化,更加专业化(de)战略,并没有规划出企业在未来多少年内要达到一个什么样(de)程度；④这个战略报告没有详细到多元化战略(de)提出,各产业(de)商圈规划(de)一个确定及发展范围,怎么去扩张,怎么把业务做大；7.总结通过对杉杉战略报告(de)初步研究和分析,本人个人觉得对于杉杉,第一,杉杉产业多元化要做好,要注意处理主业服装和其他产业(de)关系,不要主次不分,更不要削弱主业品牌定位,而应该强化品牌建设；第二,多元化战略要成功,必须以每个产业都专业化为前提,产业不专业,多元化就容易成为多灾化,企业当然需要有新增长点,但具体点要做慎重和有把握(de)选择；第三,外部一体化(de)难度在于如何做好资源整合工作,协调好上下游关系,在供应链管理和CRM上要狠下大功夫；第四,在品牌管理上,要形成高水平(de)专业能力.杉杉这一转变不仅是形式(de)转换,而是经营模式(de)变化,这一变化不仅仅体现在市场上,更重要(de)是企业整个经营团队(de)理解和观念上(de)转变,并达成共识,这样才能形成合力.另外,经营模式(de)转变,势必导致企业经营资源(de)重新分配,经营系统和流程(de)重组和再造.如果,杉杉在这一变革中,不能及时建立以客户为中心(de)营运模式,其品牌(de)运作就会变成空中楼阁.目前,杉杉企业已经以单一(de)产业集团升为控股公司,控股公司主要负责企业(de)发展战略、投资决策、人力资源、制度创新和文化建设.服装、科技、投资三大行业集团对各自板块实行行业管理,其中服装集团作为国内(de)龙头骨干企业,通过对经营体制(de)改革,从原来产供销一条龙(de)传统模式升级为国际通行(de)订单制,实现零库存.与此同时,杉杉跟法国、意大利、日本、美国等一些着名品牌(de)企业合资合作,实施了国际化、多品牌(de)战略.说明企业(de)多元化战略和品牌化战略是正确(de).要想做好做大一个企业,无疑必将经历从小到大,从单一到多元,从批量到高质量(de)一个过程.。
浅析杉杉品牌定位策略及手段[摘要] 品牌是服装行业发展至今最重要的组成部分，品牌定位更是杉杉有今天这样的知名度与美誉度的根本，所以如何正确做好品牌定位是杉杉首要考虑问题,本文分析了杉杉服装品牌定位的相关问题，并提出了相应的对策。
[关键词] 杉杉品牌品牌定位策略对策一、杉杉服装品牌定位的现状（一）品牌定位概念所谓的品牌定位，即是将品牌的印象打进目标受众的头脑里，占据一个有利的地位。
服装品牌定位，着重指的是精神、文化、理念、态度、观点、价值主张等，偏重于虚的层面。
但是，仅仅虚的层面还不够，还需有实的层面去支撑，比如设计。
服饰设计的风格与调性应与其品牌所主张的风格保持一致。
杉杉集团的每个品牌设计都有其要占领的目标市场。
（二）杉杉品牌定位状况服装品牌定位发展至今以有一段渊源的历史，特别是国外品牌定位做的非常的成功，金利来、皮尔·卡丹、耐克、阿迪达斯、李维斯等等都是国际著名品牌；而国内服装品牌只能打开国内市场，且品牌价值与国际的有相当大的差距，但中国服装品牌发展这几年也已经进入了提速驰骋的年代，各个服装企业都明白品牌价值的利润点，而杉杉就是中国第一个走“国际化”路线的服装企业。
杉杉的品牌之路从当初的雏形到今天的小具规模已经经历了多年的发展，今天他以9个著名国际合资品牌、13个自主品牌拥有者的身份再次高调出现在公众视野中，可谓成果之大，杉杉集团从2001年开始主张“多品牌，国际化”战略，集团以中国驰名商标、中国名牌——"杉杉"为依托，不断提升产品的品质、品位，优化服务体制，通过与日本伊藤忠、大东纺织、意大利法拉奥、法国高级时装公司、克里斯汀•拉夸、美国杜帮、卡拉威等国际一流公司和组织的合作，实施国际化多品牌战略，以不同风格和品牌定位满足不同层次的消费者，目前杉杉集团服装品牌几乎涵盖了服装行业的几大品类，具体分布情况见表1－1：表1－1 杉杉集团服装品牌分布表除上述品牌之外还有“菲莱”、“杉杉”羽绒服等。
人口分布我市城镇人口比例持续上升。
2000年全市城镇人口为332.37 万人，占总人口的55.7％，比重比1990年上升了17.2个百分点。
乡、镇、街道建制的调整也促进了郊县农村人口的城镇化进程。
政治法律环境在国内，除了遵守经济领域中《工业企业法》《专利法》《、、标法》《公司法》等法律法规，还要遵守关于服装材料环保要求、服装纺织品出、规定等一系列专门针对服装行业的法规。
国际上，虽然从2005 年 1 月1 日起，括服装在内纺织品贸易配额全部取消，但欧美国家对中国的配额限制要到2009 才能取消。
欧盟1992 年10 月颁布的法律规定，产品从生产到生命周期终结都要对环境无不良影响，因而对发展中国家的服出口形成“绿色技术壁垒” 。
1996 7 月，美国宣布实施以缝合地取代作为服装原产地判定标准的《服装原产地规则这主要是针对中国和亚洲服装出口加工国设置的，具有明显的排他性。
这些国内的法律法规，都是现在我国服装生产企业所面对的政治法律环境。
经济环境研究资料显示，当人均GDP 达到1000 美元时，服装消费会出现较快的增长近几年，我国经济较快的增长速度，保证了在出口较困难的时候仍能保持国内消费水平健康发展的势头。
随着西部大开发的推进，西部经济的发展必然会促进人的社会职业水平的提高，因此，将会有良的发展空间。
同时由于我国从业人员职业水平的提高，导致服装需求的多样化，服装的需求不断增加，这是极大的市场机会。
当然，也不能忽视近几年全球经济的不景气对服装产业的影响。
而且在我国存在部分地区、部分行业、部分企业经济不景气，以致失业率上升，这些都无形制了服装的消费，特别是职业服装的消费。
同时，由于我国社会保障体制还不健全人们“捂着钱袋不消费”的现象十分普遍，这也影响了服装产品的消费，使部分业在九十年代初建立的目标消费群体结构发生了改变.。
2010年市区居民人均财产性收入2096元，比上年同期增长13.2%，影响可支配收入增长0.8个百分点。
杉杉服装咨询报告之二战略和营销管理体系引言杉杉服装是一家知名的时尚潮流品牌，致力于为消费者提供高质量的服装产品。
杉杉服装的成功离不开其有效的战略和营销管理体系。
本报告将重点分析杉杉服装的战略和营销管理体系，以揭示其成功的原因。
战略管理体系在竞争激烈的时尚行业中，杉杉服装依靠其完善的战略管理体系取得了优势。
以下是杉杉服装的战略管理体系的主要组成部分：1. 使命和愿景杉杉服装在成立之初就确定了其使命和愿景，即为消费者提供高质量的时尚潮流服装。
杉杉服装的使命和愿景不仅激励员工努力工作，也为公司制定战略提供了方向。
2. 环境分析杉杉服装定期进行环境分析，包括对市场趋势、竞争对手和消费者需求的研究。
通过环境分析，杉杉服装能够及时地识别机会和挑战，并调整战略以适应市场变化。
3. 目标设定杉杉服装在战略制定过程中设定明确的目标，例如市场份额增长、品牌知名度提升等。
这些目标能够激励团队努力工作，并且为战略执行提供了指导。
4. 战略选择在目标设定之后，杉杉服装制定具体的战略方向。
例如，杉杉服装选择通过与知名设计师合作来提高产品质量和设计水平，或者选择通过线上销售渠道拓展市场份额。
5. 实施和控制杉杉服装将战略付诸实施，并设立有效的控制机制来跟踪战略执行的进展。
通过实施和控制，杉杉服装能够及时发现问题并采取相应的措施来纠正。
营销管理体系除了战略管理体系，杉杉服装还建立了一套完善的营销管理体系，以确保其产品在市场中得到充分的推广和销售。
以下是杉杉服装的营销管理体系的主要组成部分：1. 市场细分和定位杉杉服装在了解消费者需求的基础上进行市场细分，将目标市场细分为不同的消费群体，例如年轻人、职场女性等。
然后，杉杉服装通过定位策略将自己与竞争对手区分开来，例如通过时尚性、品质和价格等方面进行定位。
2. 产品策划与设计杉杉服装注重产品的策划与设计，致力于提供符合市场需求的时尚潮流产品。
杉杉服装与知名设计师合作，确保产品的质量和设计水平，并且定期推出新款产品来满足消费者的需求。
杉杉品牌战略杉杉品牌创建4.1.1品牌核心价值杉杉是国内服装企业品牌运作最先体会最丰硕的企业，依照其网站发布信息，至此刻杉杉集团治理的服装品牌数量达到2 2个。
2 0连年来，杉杉完美演绎了从时期精神到时尚内涵转变。
从“杉杉西服，不要太潇洒”如此一种具有时期精神的广告语，表达出消费者在长时刻的衣饰缺乏与情感压抑以后，关于潇洒的一种价值追求，激发起消费者彭湃的认同心理。
但到后来的“让咱们改变自己”，尽管依稀能够让消费者感觉到一些不同凡响，但也让公共无所适从，不明白它要表达什么。
从“不是我，是风”的品牌价值的完全模糊化到“中国的刘翔，中国的杉杉”，试图通过形象代言人扭转杉杉的核心价值颓势，尽管刘翔作为知名运动员，其自身行为素养与价值观会阻碍到一部份消费者的着装观念，但明星关于品牌进展的增进作用仅仅是辅助性的，而非决定性的。
杉杉的广告语所表达的内涵与价值是一个转变的进程，从潇洒到改变，再到风的无影无形的很难把握的表现，到最近几年的民族化。
品牌核心价值一旦确信，就应该以滴水穿石的定力,锲而不舍地坚持保护下去。
企业的一切营销传播活动，从产品研发、价钱、包装、广告、公关、赞助、促销到新闻炒作、软文宣传、售后效劳等等都应该围绕品牌核心价值去演绎。
关于服装而言，通过产品的物理属性战胜竞争对手的机率愈来愈小，人们选择品牌往往更在意精神感受。
服装品牌卖产品，更是卖精神和文化，品牌核心价值恰恰将冰凉的产品带到了有血有肉有灵魂的精神情感境遇，给予产品生命。
在确立品牌核心价值时，还应考虑到它的前瞻性和包容性。
若是随着企业进展，品牌需要延伸，发觉原先的品牌核心价值不能包容新产品，再去伤筋动骨地改造，那么将造成庞大的浪费。
4.1.2品牌识别标识方面，杉杉集团标志以单译Sh a n Sh a n 及象征中国特有“杉树”CH IN A F IR S 作为设计题材，将大自然的意蕴融入设计，以“S”字体象征有如流水般生生不息，杉树那么有节节高升之意。
浅析杉杉集团战略报告目录1．前言1.１杉杉集团１.2报告简述2.杉杉的战略制定环境分析2.１企业外部环境分析2.2企业内部环境分析3.杉杉战略浅析3.1多元化战略3.2品牌战略3.3企业模式的转变3．4企业资本投资4.战略评价报告分析５.报告合理有效做出评价6.报告总体分析6.1报告的优点6．2报告的不足7.总结1．前言1．1杉杉杉杉企业是以资本为纽带组合而成的多产业的大型企业集群，是由杉杉投资控股有限公司名下的全资、控股、参股和无形资产(品牌)托权管理的所有企业依法组成的企业共同体。
19８9年,在中国服装界品牌时代即将到来的时候,杉杉品牌的创始人和缔造者郑永刚发出“创中国西服第一品牌”的誓言,率先实施品牌发展战略，19９0年提出无形资产经营理念,1992年构建起当时全国最庞大最完整的市场销售体系，１9９4年斥巨资全面导入企业形象识别系统（CIS),１９９6年成为中国服装业第一家上市公司,1９98年建成国际一流水准的服装生产基地,1999年按国际最优营销模式进行特许经营的改革。
杉杉品牌从无到有,从小到大,迅速成为中国消费者最喜爱的服装品牌,享誉天下。
1999年初,杉杉集团总部由宁波搬迁至上海浦东，经过５年的运作和调整，形成了以投资控股运作为主体的现代化、国际化集团管理模式,依托上海人才、信息、市场等功能优势，完成了对服装主业多品牌、国际化运作模式的改革。
2004年，杉杉企业新的发展格局形成,杉杉“化蛹为蝶”,正式拉开了服装、科技、投资三大板块多元化发展的强劲势头,一个在多元化中融汇专业化特色的“杉杉企业”横空出世。
1.２报告简述报告：《中国·杉杉集团有限公司20０３－201０年发展战略报告》(2003年6月上海）内容:本报告为咨询公司项目组关于杉杉集团有限公司（以下简称杉杉集团）2003－２01０年发展战略的研究报告，报告内容包括环境分析、发展目标、产业选择与发展、资本经营及战略实施、保证与评价体系建设等。
