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华夏基石企业文化系统化咨询■系统化企业文化管理咨询服务咨询方法■帮办式咨询的方案设计流程■项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性”■项目服务特点■项目成果与目标体系■贯彻始终的知识和能力培养■项目质量控制帮办式咨询的方案设计流程项目运作流程——确保解决方案的“针对性、可操作性”项目成果与目标体系贯彻始终的知识和能力培养在咨询实施过程中，咨询顾问将自身的知识、经验、思维方式传递给客户，提供有价值的参考与借鉴，帮助客户的员工夯实专业能力的根基，也是我们咨询服务的最主要内容之一。
华夏基石对客户方队伍的培养将伴随始终。
项目质量控制咨询方式■三种咨询服务方式项目团队■项目团队的组成■项目的组织项目团队的组成项目的组织企业文化调研 / 诊断 / 定位◆我们可为企业提供以下与企业文化密切相关的调研、诊断、定位服务：——企业文化品性调研与定位——组织氛围调研与定位——员工满意度调查——内部客户服务满意度调查——领导行为调查——团队文化测评——亚文化测评——品牌忠诚度测评——心理压力测量与员工帮助计划（ EAP ）——跨文化诊断与融合计划华夏基石企业文化诊断模型战略导向的文化诊断法企业文化提升方向提炼工作表企业文化作用机制（落地）诊断工作表企业理念识别系统（ MI ）构建企业理念体系构建流程企业理念体系的基本载体企业行为识别系统（ BI ）建设企业视觉识别系统（ VI ）设计企业视觉识别是将企业经营理念和精神文化，运用统一的整体设计，独特的标识，有意图的、计划性的、战略性的展现企业所希望的形象，并借此传达给企业周边的关系团体及企业内部职工和外部人群，使其对企业产生一致的认同感与价值观。
作为企业形象传播的重要手段， VI 承载了经营者的理想，体现了管理水平，是感性和理性的结合，以合理、适当的平面艺术形式，系统和符合逻辑的应用，传达出一个现代企业自然得体的风范，从而赢得社会的认同和好感。
项目内容基础设计系统：■标识设计■标准字体■标准色■辅助图形■组合规范等应用设计系统：■办公事务系统■产品包装系统■环境指示系统■交通运输系统■服饰设计系统■展示设计系统■广告媒体系统等企业文化落地规划企业文化落地规划技术流程企业文化落地模型企业文化案例挖掘企业文化案例挖掘流程企业文化评估与优化企业制度文化匹配性评估战略执行的关键点把握：■从“战略 - 组织 - 流程 - 绩效”是战略规划和执行的过程，从“绩效 - 流程 - 组织 - 战略”是战略反馈的过程，大战略体系的构建是提高战略执行力的核心■战略目标必须是量化的，是适度的，要有压力感，同时也要有完成的希望，即动力感■战略目标的设定，从时间维度上要能够量化到年度经营计划和年度预算上，并随年度经营计划的执行情况进行微调（正常情况下）■战略路径一定要明确，路径上的策略安排、具体方式方法一定要明确■组织随战略而动态调整，而不是战略随着组织人员的变动而有所改变■KPI 指标的设定，也是体现压力和动力的结合■动态战略管理是战略执行的根本和基础■动态战略管理的核心工作是偏差分析如何实施动态战略管理：偏差分析偏差分析是动态战略管理的核心工作，以业务部门的动态战略管理为例，偏差分析的核心工作包括：■战略管理部门与业务总部根据《业务总部战略规划》和《业务总部年度经营计划》共同确立《业务总部偏差分析指标体系》中的每一项监测指标，该指标体系的指标包括定量财务指标和关键因素指标（权重比例不同），业务总部偏差分析指标重点是年度经营计划中的关键因素。
公司管理文档绩效考核KPI流程（华夏基石）某某公司考核规则第一章总则第一条公司员工考核目的1.对员工在一定时期内担当职务工作所表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行分析，做出客观评价，把握员工工作执行和适应情况，确定人才开发的方针政策及教育培训方向，合理配置人员，明确员工工作的导向； 2.保障组织有效运行； 3.给予员工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，以促进科技管理的公正和民主，激发员工工作热情和提高工作效率。
第二条考核用途。
人员考核的评定结果主要有以下几方面用途： 1.合理调整和配置人员； 2.职务升降； 3.提薪与奖罚； 4.员工的教育培训、自我开发与职业生涯设计。
第三条考核原则1.定性考核与定量考核相结合原则； 2.上级考核与下级（同级）考核相结合原则； 3.工作结果与岗位目标相结合原则； 4.不同岗位与不同权重相结合原则。
第二章考核对象和考核周期第四条公司全体员工均参加考核。
第五条考核分为月度考核、季度考核和年度考核。
1.月度考核：月度考核是对被考核者每月内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。
月度考核结果与月度奖金直接挂钩。
2.季度考核：季度考核是对被考核者每季度内的工作绩效、工作态度和工作能力进行考核。
季度考核结果与季度奖金直接挂钩。
3.半年度考核：半年度考核是对被考核者在半年度内的工作绩效给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者半年度绩效考核的最终得分。
4.年度考核：年度考核是对被考核者在年度内的工作绩效与奖罚情况给予评价，并统计、汇总各月或各季度绩效考核的得分后，得出被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第六条各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源助理负责通知和组织。
第三章考核方法、考核主体、考核指标与考核权重设计第七条考核方法是指针对被考核对象所采取的考核方式、考核主体、考核指标和考核权重。
考核主体是指对被考核对象进行考核的人，各岗位的考核主体对照表（见考核表5）。
纵横分解提取部门绩效指标——基于KPI的部门绩效指标选取一.什么是KPI?ＫＰI(Key ＰerｆｏｒmancｅIndicaｔors)译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPＩ是衡量企业战略实施效果的关键指标,其目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力,并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外,大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出ＫＰI绩效指标制定的SMART五原则:•明确性(Ｓpeciｆic):是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统;•衡量性（Mｅasurabｌｅ）:是指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;•可接受性(Aｔtaｉnａbｌe)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察;•时限性（Timｅ—boｕnd）:是指要注重完成绩效指标的特定期限．企业在提取KＰI指标时,必须符合SMART原则，同时,在指标中还至少应当包含两种类型的KPＩ指标——常规ＫPI指标与改进KPI指标。
常规KＰI指标是面向阶段性战略目标的,反映战略实现状况;改进KPI指标是面向年度计划的,属战术性指标,反映年内经营管理中影响常规ＫPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规ＫＰI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进ＫPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现,同时改进KＰI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPＩ指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。
华夏基石目标管理与绩效管理体系构建1 华夏基石目标管理与绩效管理体系构建机密目标管理与绩效管理体系构建主讲人：孙波华夏基石人力资源顾问有限公司China Stone Human Resources Management Consulting CO., Ltd.（奇瑞科技）*主讲人：孙波经济学博士，管理学硕士，现任北京华夏基石咨询集团副总裁兼北京华夏基石人力资源顾问有限公司副总经理，《人力资源》杂志社北京地区执行主编，国家劳动与社会保障部国家职业资格认证专家委员会人力资源管理专业委员会委员。
具有丰富的人力资源管理咨询与实践经验，曾先后任职大型国有企业人力资源部经理、民营企业深圳华为技术有限公司招聘经理、北京和君创业培训发展有限公司常务副总经理。
长期专注于绩效管理体系设计、素质模型建立、招聘管理等方面的研究与咨询工作，著有《以KPI为核心的绩效管理》一书。
独立负责或参与负责过多个大型咨询项目和培训项目，先后为通信、石油、化工、IT、烟草、航空、快速消费品等多个行业与企业、科研机构提供过咨询和培训服务，并担任西北大学MBA 联合会副会长、中国核工业集团产业公司总经理素质测评专家、中国铝业股份有限公司部门总经理竞聘活动特聘专家、中国建设银行总行竞聘活动特聘专家等职务。
*课程主题内容第一单元：企业人力资源管理的系统理解第二单元：全面认识目标与绩效管理第四单元：岗位绩效指标制定第六单元：经营检讨与中期述职第五单元：绩效管理循环第七单元：绩效管理体系的有效运行第三单元：策略目标制定*积极互动、关注观点和经验共享；通过游戏学习；积极参与和合作；倾听他人观点，先学习后判断；同一时间参与一个会议；尊重他人观念；需要强调的*目标管理与绩效评价、管理是企业人力资源管理的核心，也是一个难中之难的问题。
思考企业的绩效评价与管理问题要有系统思维，要基于企业人力资源战略去建立人力资源评价体系、引入评价机制、构建评价的技术平台。
