企业管理学(张卓[等]编著)思维导图

企业管理五步走思维导图整理作者：陈春花企业管理包含哪些内容？概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理。

这五方面内容是一个递进关系，顺序不能颠倒，也不能只强调一个而忽略其它。

一个好的企业管理，需要这五方面内容协同作用，而这五项内容的协同就是企业的系统能力。

一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力。

计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起，这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态。

在对计划本身的理解当中，大多数人都认为计划是一组数据，是一个考核指标的指导文本，没有人认真的想过，计划本身属于管理的一部分。

计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。

因此，计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系。

目标是计划管理的基点。

计划管理也被认为是目标管理，目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的。

资源是计划管理的对象。

很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的，通常会以为目标是计划管理的对象，其实计划管理的对象是资源，资源是目标实现的条件，要实现计划，唯一的办法是获得资源。

目标与资源匹配是计划管理的结果。

也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准。

当所拥有的资源能够支撑目标的时候，计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候，要么是“做白日梦”，要么是浪费资源。

所以我们不必关心企业确定什么样的目标，企业设立多大的目标，我们只需要关心是否有资源来支撑目标。

当企业高调进入国际市场的时候，是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢？如果没有这些，空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。

流程管理提高企业效率的关键是流程。

实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化。

打破职能习惯。

中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。

企业管理五步走思维导图整理作者：企业管理包含哪些内容概括起来是五个方面：计划管理、流程管理、组织管理、战略管理、文化管理.这五方面内容是一个递进关系,顺序不能颠倒,也不能只强调一个而忽略其它.一个好的企业管理,需要这五方面内容协同作用,而这五项内容的协同就是企业的系统能力.一个具备了系统能力的企业才有希望具有核心能力.计划管理计划管理常常被人们和计划经济联系在一起,这种偏见带来的直接后果是使管理处于无序状态.在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真的想过,计划本身属于管理的一部分.计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题.因此,计划管理由三个关键元素构成：目标、资源和两者的匹配关系.目标是计划管理的基点.计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件：一、高层强有力的支持；二、目标要能够检验；三、目标是经过高层管理者确认的.资源是计划管理的对象.很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源.目标与资源匹配是计划管理的结果.也可以说两者的匹配关系是衡量计划管理好坏的标准.当所拥有的资源能够支撑目标的时候,计划管理得以实现；当资源无法支撑目标或者大过目标的时候,要么是“做白日梦”,要么是浪费资源.所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标.当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳.流程管理提高企业效率的关键是流程.实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯：一是打破职能管理习惯；二是培养系统思维习惯；三是形成绩效导向的企业文化.打破职能习惯.中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”. 在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降.因此,必须打破职能区隔习惯.培养系统思维习惯.流程导向侧重的是目标和时间,即：以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化.每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一.时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置.形成绩效导向的企业文化.形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障.管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变.没有这样的文化氛围,流程管理只能是流于形式,这也是很多企业引入流程再造不能取得成功的根本原因.组织管理权力与责任一直是管理中需要平衡的两个方面,让这两个方面处于平衡状态是组织管理要解决的问题.从古典组织理论中,我们知道组织结构设计需要遵循四个基本的原则：一是指挥统一.一个人只能够有一个直接上司.二是管理幅度.有效的管理幅度是5-6个人.三是分工.根据权责和专业化来进行横向与纵向分工.四是部门化.把分工所产生的同一专业的员工集合于一个部门内,由一个经理来领导并加以协调.组织设计的古典原则只是想平衡权力和责任两者之间的关系.因此实现组织管理需要两个条件：专业化与分权.专业化.专业化能够解决很多问题,包括服务的意识、分享的可能,更重要的是,专业化能消除人们对权力的崇拜.如果一切以专业化为标准,尊重标准和科学,人们就不会再依靠权力和职位来传递信息和指令.分权.不少企业也有分权手册,也有分权制度,但是实施起来常常走样,原因是不能正确理解什么是分权.分权是权力一经分配就不再能收回,而授权是可以收回的,很多人喜欢混淆分权与授权的界限.战略管理企业的核心竞争力包括三个基本特征：一、核心竞争力提供了进入多样化市场的潜能；二、核心竞争力应当对顾客重视的价值作出关键贡献；三、核心竞争力应当是竞争对手难以模仿的能力.显然,这三个特性都反映出核心竞争力的最关键要素是从顾客需求的角度定义企业的核心竞争力.不符合顾客需求、不能为顾客最重视的价值作出关键贡献的能力不是核心竞争力.核心竞争力首先应当是深入理解和准确把握市场和顾客需求的能力.对于这一点,海尔是这么总结的：“与顾客零距离就是与竞争对手远距离”.核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的.为此,企业必须站在战略的高度上从长计议.企业自己需要审察经营的业务、所拥有的资源和能力,观察市场需求和技术演变的发展趋势；通过运用企业的创新精神和创新能力,独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向,并界定构成企业核心竞争力的技术,这些就是战略管理需要回答的问题.因此,简单地讲,战略管理就是为得到核心竞争力所做的独特的管理努力.在企业核心竞争力要素的整合过程中,需要相关的机制与环境条件加以支持.战略管理包括：有利于学习和创新的组织管理机制、以团队管理为中心的分权化扁平状网络组织、创造充满活力的创新激励机制、以市场为导向、以顾客价值追求为中心的企业文化氛围.最后,是依赖既开放又相互信任的合作环境.基于此,企业核心竞争力同样是一种以企业资源为基础的能力优势,而且是异质性战略资源,如：技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等.只有在这些方面进行强化突出,建立互补性知识与技能体系,才能使企业获得持续的差异竞争优势.文化管理福布斯美国富豪排行榜揭晓通常是英雄的盛典,因为进入美国富豪榜的人,他们的财富是慢慢积累起来并可以公开度量的.而每到中国富豪榜揭晓,除了一些传奇故事,大多都经不住理性的推究和考量.随着福布斯中国富豪的一个个落马或遭遇不测,中国人开始对财富有了戒心,人们于是注意到了富豪与企业领袖的区别：单凭财富并不能成为社会的栋梁,企业领袖终于成为人们关注的焦点.企业领袖代表着民族精神的方向,一个企业的企业文化之根源,是企业领导人的思维方式和管理方式的体现.企业文化既是企业的核心灵魂,也是企业的本质特征.随着企业的发展,企业文化的发展通常历经企业家个性魅力企业家文化—团队个性魅力团队文化—企业个性魅力企业文化,到最终形成社会个性魅力竞争性文化.所以企业文化管理要经历生存目标导向、规则导向、绩效导向、创新导向、愿景导向的逐步过渡,才可以保证企业能够逐步成长.随着市场竞争及国际化竞争的日益激烈,中国企业正在推动着自己的企业文化向愿景导向的竞争性文化转型,这其中还相当长的路要走.。

引言：企业管理实务图解是提供给企业用于规范其“战略及决策层”（董事会、总经理/ CEO、管理委员会、核心参谋部门–战略规划、商业情报、风险管理、知识管理）的运作体系和“经营及管理层”（如下图详示）的运作体系的系统化工具，可以协助企业分析如何完善及提高其经营及管理。

内容：战略及决策层的运作状况–决策层实务图解经营及管理层的运作状况–部门实务图解使用：本资料仅供本公司的专业人员或本公司的合作伙伴用于提供给其客户或潜在客户参考，并不构成本公司的任何服务承诺，而本公司亦不必承担任何由于本资料所引起的相关责任。

企业管理–部门实务图解部门（编号）：市场及合作关系部（0001）概要及元素部门职能： 市场及客户分析（客户的需求和满意程度，以及市场和客户期望的变化）参与制订企业经营战略（外部竞争环境，竞争情报，整体经营战略）●制订市场推广战略和计划，并辅助制订销售战略和计划（含销售预测）❍实施市场推广计划，并跟踪和评估其效果（公关、广告、促销活动等）⏹辅助研究及开发（客户及市场需求转化为创新概念，论证测试研发成果）☐协助提供部分客户服务（咨询、投诉、建议、举报等）岗位职能：市场总监部门事务的最高管理人和责任人，参与制订企业整体经营战略，制订市场战略并辅助制订销售战略，审批及监督市场推广和销售计划，管理部门内部行政事务，领导跨部门的业务协作。

信息情报组负责汇集和管理与本企业产品及服务相关的信息和情报（市场、客户、销售渠道、媒体动态、竞争对手、竞争产品、替代产品及服务、技术趋势等）。

营销企划组协助市场总监制订市场战略并辅助制订销售战略，负责策划及监督产品及服务的市场推广活动（公关、广告、促销活动等），并跟踪评估相关的推广效果。

企划实施组负责具体实施及管理产品及服务的市场推广活动（公关、广告、促销活动等）。

产品研究组结合市场信息、竞争情报、现有产品及服务，进行产品及服务的前瞻性研究，辅助研究及开发部门制订新产品计划和产品及服务改良计划，并论证及测试研发成果的市场运作可行性。

常用企业管理思维导图模板大全
导读：
在企业管理中，我们经常需要用思维导图来订制各种计划、任务、分析问题等。

可是对于新手来说，刚刚接触到思维导图、接触软件，可能会让你不知所措，那么此时，思维导图模板就能帮到你，让你更轻松、更快的开始上手绘图。

接下来，小编就提供几个在企业管理中常用的思维导图模板，需要的可自行下载使用。

1、项目进展报告
2、培训计划思维导图
3、企业组织
4、产品问题分析思维导图
5、时间管理思维导图
6、会议管理思维导图
7、会议记录思维导图
8、团队凝聚力思维导图
9、活动策划思维导图
10、SWOT商业分析。

企业运营管理思维导图高清企业运营管理是一个复杂且关键的领域，需要综合考虑多个因素。

为了帮助企业管理者更好地理解和应用运营管理，我们准备了一个高清的思维导图。

思维导图概述思维导图是一种以非线性方式表达相关信息的图形工具。

它以主题为中心，通过分支和子分支的方式展示相关的概念和思想。

这种可视化的方式可以帮助人们更清晰地组织和理解复杂的信息。

我们的企业运营管理思维导图包含了以下几个主要方面的内容：1.战略规划：包括企业使命、愿景和价值观的制定，以及战略目标的设定和资源规划等内容。

2.组织结构：涵盖企业的组织架构、职责分配和权责关系的建立等方面。

3.流程改进：介绍流程管理的概念和方法，以及如何通过流程改进来提高效率和质量。

4.绩效评估：介绍绩效评估的指标体系和方法，以及如何通过绩效评估来实现目标管理。

5.人力资源管理：包括人才招聘、培训发展、绩效管理和员工激励等方面的内容。

6.供应链管理：介绍供应链管理的概念和关键环节，以及如何优化供应链来降低成本并提供更好的服务。

7.品质管理：介绍品质管理的原则和方法，以及如何通过品质管理来提高产品和服务的质量。

思维导图详细内容1. 战略规划•企业使命、愿景和价值观•战略目标设定•资源规划和配置2. 组织结构•组织架构设计•职责分配和权责关系•部门间的协作和沟通3. 流程改进•流程管理的概念和方法•流程分析和优化•流程改进的工具和技术4. 绩效评估•设定合理的绩效评估指标•绩效评估的方法和流程•制定绩效考核和奖惩机制5. 人力资源管理•人才招聘和选拔•员工培训和发展•绩效管理和激励机制6. 供应链管理•供应链管理的概念和关键环节•供应商选择和管理•供应链优化和成本控制7. 品质管理•品质管理的原则和方法•品质控制和持续改进•提供高品质产品和服务的措施总结企业运营管理思维导图是一个有益的工具，可以帮助企业管理者更好地理解和应用运营管理的核心概念和方法。

通过系统化的思维导图，管理者可以更好地组织和整合运营管理的各个方面，从而提高企业的效率和竞争力。

管理学领导知识点总结思维导图什么是领导领导艺术特点领导是影响他人以实现预期目标的活动过程，领导是过程，领导者是实施领导的人以权力定位为平衡标准领导领导概述领导艺术领导理论领导的含义和性质领导与管理的区别领导的作用领导的本质领导哲学领导素质理论领导行为理论领导权变理论领导者自身素质要求权力配置的艺术用人的艺术与人合作的艺术绩效反馈的艺术时间管理的艺术行为影响力，影响个人和群体实现目标的能力领导是管理的灵魂与升华，管理是领导的基础与保证领导的目标是整个组织的奋斗方向，而管理是领导活动的具体化，领导强调人与人，人与事之间的关系；管理强调人与物，物与物之间的关系指导作用协调作用激励作用职权影响力非职权影响力支配权强制权奖励权专长的影响力品格的影响力X理论Y理论超Y理论Z理论基于以下对人性的假设，多数人天生讨厌工作，尽可能逃避工作，多数人不喜欢担担责任，喜欢服从于别人的领导，只有少数人能自我控制，可以委以管理责任。

基于以上的假设，领导者信奉的是萝卜加大棒的管理哲学，相应对策：为了完成任务，管理者应该行使一切管理职能（如计划，组织，指导，协调，监督等），并采用物质刺激，强制，惩罚等手段，使工人致力于目标，而不必关心情感基于以下对人性的假设，一般人都是勤奋的，如果员工对自己的工作做出了承诺，他们就能够自我引导，人们愿意承担责任，甚至会主动寻求责任，人们普遍具有较高的想象力，聪明才智。

人的潜力只得到了部分发挥基于以上假设，领导者的管理对策如下，强调内在激励刺激发挥员工的潜力，创造一个适宜人们发挥潜力的环境，让员工参与决策，设法使人，事，团队紧密配合先了解任务与目标，然后决定管理层的划分，工作的分派，酬劳，管理程度的安排合理确定训练计划和强调适宜的管理方式据实际情况决定长期雇佣或终身雇佣，长期考核，逐步提升；集体研究，个人决策；个人负责，含蓄控制，专业化发展，全面关心素质论侧重于领导本身的素质一部分侧重于领导者本身具有的素质，身高体重，出身地位，个人品质，另一部分侧重于领导者实践过程中具有的素质，例如组织能力，责任感，事业心，全局思考的能力等领导作风理论双因素模式理论专制型民主型放任自流型独断专行，不听取别人的意见从不把信息告诉下属，下属没有任何参与决策的机会主要靠行政命令，纪律约束，训斥和惩罚来管理下属所有的决策都是在领导者的鼓励和协助下由群体讨论决定尽量照顾到每个人，下属有较大的工作自由，选择自由领导者主要依靠非正式权力而非职位权力和命令使人服从领导者积极参与团体活动，而与下属没有任何心理距离权力定位于组织中的每个人，毫无规章制度，事前无布置，事后无检查，无组织管理专制型达到了工作目标而没达到社交目标。