柯达供应商关系管理案例

破产现状
4.战略失误 胶片巨头被数码时代淘汰
作为曾经的摄影业巨头，柯达由于担心其胶卷销量受到影响，一直 未敢大力发展数字业务，使其逐渐被数字化潮流淘汰，自1997年起再也 没有年度盈利。该公司去年曾警告称，除非以发行新债券或出售专利的 方式筹到5亿美元，否则很难熬过2012年。 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ998年，这家当时全球最大影像产品供应商也深感传统胶卷业务萎 缩之痛，但传统胶片业务的巨大成功，让它无法迅速适应市场需求和行 业变迁——由于担心胶卷销量受到影响，柯达一直未敢大力发展数字业 务。 然而，在数码大潮的冲击下，胶片时代的王者柯达已经走到了英雄 末路。“柯达之所以面临现在的处境，主要是由于其未在市场不断发展， 市场需求改变时做出积极有效的转变。”
辉煌过去
3.世界胶卷之王
柯达公司在很早的时候就考虑到了随着照相机销量的增加，胶卷冲印 服务肯定会有大量的需求。于是在大家争相生产“立即自动”相机之时，柯 达已将生产能力重点放在了胶卷的生产和冲印上。 果然，柯达的胶卷销量猛增，同时几乎垄断了整个冲印市场。“迷你 型”相机上市后，柯达又以同样的方法降低价格，使“人人都买得起”，结 果柯达的胶卷、照相机及相关器材的销量扶摇直上，尽管爱克发拼力使出密 集式供应的老方法，富士、樱花不惜血本降价，但总敌不过柯达胶卷的销售 量。
探究原因
2.太成功后迷失自我 太成功后迷失自我 忽略了危机
胶片时代，柯达依据其独特的竞争力和行业地位设计了冲洗和打印的健 全经营体系，成为上个世纪中国胶片市场的霸主。柯达数码转型的最大障碍 或失败是因为它的胶卷太成功了，成为很难改变的东西。沉浸在成功的光环 下，柯达迷失了，它没有充分重视数码时代的到来，即便是后来每年投入巨 大的数码相机研发费用，但终因机体庞大、效率太低、固执的战略而将市场 拱手相让于佳能和尼康。

实施BPR的背景分析
• 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司 （Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成 投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相 机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。 该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相 机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取 向的组织结构模式。
• 在这个组织结构中， 整个公司生产运作 由执行经理负责， 其下属的生产部经 理、工程部经理、 品管部经理及物料 部经理，分别负责 相应的生产、工艺 过程和成本控制、 质量管理及物料管 理的采购与库存。
缺陷： 无人对整个产品的生产流程负责 生产效率有限 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务
1997年3月，盛行于美国的流程重组（Reengineering）的热潮传到了柯 达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产程进行重组。 以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小度提高 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦 消除 产品质量、生产效率，企业形象以及顾客满
意度等都获得了提高
权力的扩大

战略联盟的成功之处
120 100 80 60 40 20 0 一月 二月 三月 四月 亚洲区 欧洲区 北美区
请输入内容
1963年 开发傻瓜相机 “instamatic”系列
1966年 海外销售额 达21.5亿美元 财富杂志排名 居34位
2002年 全球营业额 增至128亿美元
柯达简介——产品展示
案例导入
柯达公司作为著名的老牌大型跨国公司， 通过建立广泛的战略联盟及联盟网络，充 分借助外力，保持了其在影像领域的领导 者地位。费希尔受聘担任柯达总裁，采取 战略联盟策略，强化柯达内部竞争优势， 促进技术创新，提高创新能力的手段和方 法，使其在激烈的竞争中得以生存并取得 好的利润。1999年柯达全球销售额达到 140.89亿美元，名列全球500强企业第322 位。详见教材156页。
柯达简介——发展历程
1881年 公司成立
1883年 发明交卷
1888年 推出盒式相机
1891年 发明电影摄像机
1930年 摄影器材市场 占有率75%， 利润率90%
1900年 开发勃朗宁 盒式相机
1896年 希腊奥运会 赞助商
1892年 更名为伊士曼 柯达公司
Hale Waihona Puke 1935年 开发出彩色胶片 柯达克罗姆胶片
柯达案例分析
第五组
组员：
何 丹（20112536） 何嘉梦（20112537） 张 霞（20112560）
目录
一、柯达公司简介
二、案例导入
三、分析柯达战略联盟的成功之处
四、柯达的成功对中国企业的国际联盟战略的启示
柯达简介——公司概况
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司。1881年 成立，曾是世界上最大的影像产品及 相关服务的生产和供应商，总部位于 美国纽约州罗切斯特市。1883年，伊 士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革 命性的变化。公司设有四个业务部门： 摄影事业部，医疗影像部，商业影像 部和元器件事业部，主要从事传统和 数码影像产品、服务和解决方案的开 发、生产和销售，业务多元化，涵盖 传统卤化银技术和数码影像技术各方 面。2012年1月，柯达公司正式申请 破产保护。2013年8月20日，脱离破 产保护。

公司的前任首席执行官乔治·费舍尔（George Fisher）曾 经宣称柯达会在1997年实现传统业务和数码业务在销售量上的持 平。但更多的公司管理者沉浸于传统胶卷市场既有优势和利润的 创造上，甚至认为推动数码相机等产品会伤害其传统业务。在柯 达公司确定了进军数码市场的战略后，一些股东仍然批评当时柯 达公司的CEO邓凯达（Daniel Carp）是在用柯达公司做赌注押宝 数码战略。
1880年，当时还是银行职员的乔治伊士曼开始利用自己发明的 专利技术批量生产摄影干版，这就是伊士曼柯达公司的前身。 伊士曼在干版生意上大获成功，翌年与商人斯特朗合伙成立了 伊士曼干版公司。
1881年末，伊士曼从银行辞职，投入全部精力经营自己的新公 司，同时继续研究简化摄影术的方法。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。 1888年，柯达照相机推出，奠定了摄影大众化的基础。 1889年，伊士曼摄影材料有限公司于伦敦成立。 1891年，伊士曼在伦敦附近的哈罗建造了一座感光材料工厂。 1896年，柯达公司成为在希腊雅典举行的第一届现代奥林匹克运动会主要赞 助商。 1900年，柯达的销售网络已经遍布法国、德国、意大利和其它欧洲国家。 1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。 1986年1月9日，柯达输掉了与宝利来的专利官司，因此退出了即时拍相机行 业。 1990 年，柯达的年销售额曾达到 190 亿美元。 1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。
一直以来，富士和柯达这两家公司在海外市场打得 火热，但在美国，情形就大不一样了。 两家公司默契 地独揽着这个互利的市场，享受高额利润。柯常 便宜那么一点儿。
20世纪90年代，数码时代的来临对他们产生的冲击。仅 1997年数码相机的全球销量达到180万台，专家业内人士预测随 其质量进一步改进和价格进一步下降，销量还会大幅上涨。这 同时也是个众多生产相机、计算机等电子产品的厂商争相进入 的一个市场。

裴学德与“98协议”的签订
----柯达10亿美元收购中国胶卷业
1997年，叶莺加入柯达，担任大中华区副总裁兼对外事务部总经理； 是柯达项目三个核心成员之一。 1999年3月，叶莺被任命为柯达公司亚太区副总裁兼对外事务部总 经理。 2001年1月叶莺被任命为柯达大中华区副主席。 2002年5月9日她被任命为柯达全球副总裁。 2005年11月1日，她升任为柯达北亚区主席，继续任柯达全球副总 裁。 2009年，离职柯达，加盟纳尔科公司，担任全球副总裁兼大中华区 主席。
分享此刻，分享生活 Share moments. Share life.
伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯 达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生 产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是 一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布 150多个国家和地区，全球员工约8万人。到目前为 止，中国已经成为柯达全球第二大胶卷市场，仅次 于美国。而根据预测，数年后，中国将成为柯达的 全球第1大市场。
强调普通相机和数码 高画面质量 相机共同发展 价格竞争力 影像解决方案、信息解决方案、文件解决方案 2002年转型为数码产 数量众多的数码迷你实 验室 品制造商 强调数码成像的技术 技术领先 图像和印刷群、企业系统群、服务和个人系统群 力量 低价格 影音设备 品牌 以低技术质量产品获 消费者定位 得利润 盈利能力
企业形势分析
• 企业外部环境分析
外部环境
技术
全球化
法律/政策
经济
社会文化
主要竞争对手分析
数码成像行业的竞争分析
序号 1 企业名称 佳能公司 主要业务领域 主要战略 优势 电子影像业的先行者 在相机类产品中利润率 最高

柯达破产分析目录案例概述3 一．简介1.公司介绍3 2.发展历史3 3.销售领域4 4.柯达现状4 二．宏观环境分析1.经济环境5 2.技术环境5 3.社会文化环境6 4.政治法律环境 7三．微观环境分析1.行业背景7 2.竞争者状况分析 73.企业内部分析8 四．柯达swot 分析1.企业内部优势(Strengths) 9 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2020年5月18日2.企业内部劣势(Weaknesses) 93. 企业外部环境机会(Opportunities) 104.企业外部环境威胁（Threats） 11 五．柯达给我们的启示和教训 10案例概述北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。

柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。

分析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。

柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。

柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。

2.发展历史◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。

◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。

”◆1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。

柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。

反思案例对自身实践的指导意义与借鉴价值
指导意义
通过反思柯达管理学案例，我们可以得到以下指导意 义：首先，企业需要具备战略灵活性和创新能力，以 适应市场变化和技术进步的挑战；其次，企业应关注 消费者需求，加强市场导向，提高产品和服务质量； 最后，企业需要重视团队合作，建立良好的组织结构 和文化，以提高员工的积极性和工作绩效。
柯达在全球的布局与影响
柯达在全球范围内拥有大量的客户和合作伙伴。 柯达在中国的布局和发展也取得了重要的进展。
柯达的产品和服务遍布世界各地，对全球摄影和印刷行 业产生了深远的影响。
柯达的成功经验和教训对管理学研究和实践具有重要的 借鉴意义。
02
柯达管理学案例分析
柯达的市场竞争策略
总结词
多元化战略、市场渗透、新产品开发
针对柯达组织结构的优化建议
总结词
扁平化管理、优化流程、加强内部沟通
详细描述
通过实施扁平化的管理结构，减少管理层级，提高管理效率 。同时，优化内部流程，降低运营成本，提高工作效率。加 强内部沟通，建立有效的信息共享机制，提高团队协作和执 行力。
针对柯达企业文化与领导风格的改进建议
总结词
建立创新文化、鼓励员工发展、塑造高效领 导风格
相关柯达公司研究报告与文献推荐
《柯达公司的兴衰史》
作者：罗伯特·洛布，出版：商务印书馆，详细介绍了 柯达公司的历史和发展。
《柯达公司的管理战略》
作者：艾伦·D·蒂尔顿，出版：机械工业出版社，探讨 了柯达公司的管理战略和实践。
相关管理学实践案例推荐
《管理学案例分析》
作者：李维安，出版：高等教育出版社，提供了大量中国及国际知名企业的管 理案例，涵盖了战略、组织行为、领导力等多个方面。

战略管理失败案例柯达
1880年，乔治·伊士曼发明了干版配方， 并由此建立了伊士曼柯达公司。
1889年，由伊士曼柯达公司完全自主研发 的第一卷商业透明卷装胶片投入市场之后推 出折叠便携式柯达相机，该相机如今被视为 现代卷装胶片相机的鼻祖。
1932年，推出第一盘8毫米业余电影胶片、 摄像机和投影仪
1937年推出第一台幻灯片投影仪 1961年推出第一部极为成功的KODAK
战略管理失败案例柯达
要正确认识市场，选择合适的发展 战略
柯达之所以破产，就在于对市场没有做出正 确的预期，低估了数码时代的到来速度，导致战 略转型的失败。从长远来看，需要从横向和纵向 上了解产业演变的规律。其中最为常用的是斯坦 福研究院拟定的六项步骤法（明确决策焦点、识 别关键因素、分析外在驱动力量、选择不确定的 轴向、发展情景逻辑、分析情景内容）。通过横 向和纵向的综合分析，企业就能更为全而地认识 到自己所处的竞争环境，选择合适的产品组合策 略，制定相宜的发展战略，从而为顺利地实现产 业演变做好准备
战略管理失败案例柯达
森严的等级制度
• 尽管柯达的创始人乔治·伊士曼早已在1932 年作古，他的影响力却一直牢牢统治着这 个公司，其中最为显著的就是他影响了柯 达的公司文化——过于迷信领导人的权威 和森严的等级制度。
战略管理失败案例柯达
伊士曼认为，一个团体若想发展良好， 必须具有良好的精神引导，而这个团体的领 导人物必须担此重任。“他创立并管理柯达 公司的模式和乔布斯的模式简直如出一辙— —对每个细节都实行绝对的控制，因为他们 想要最好的质量。”柯达公司前发言人保 尔·艾伦如此评价伊士曼。柯达历史上有段时 间甚至自己养牛，因为伊士曼需要从牛骨中 自行提取用于制造照相明胶的物质。
战略管理失败案例柯达

供应商管理案例范文案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。

控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。

在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。

寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的 2.5倍。

小组将在全球范围内选择供应商。

小组首先对现有的控制系统供应商进行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。

然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。

根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。

这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。

请结合柯达公司的案例，回答以下问题：1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？供应商管理，是在新的物流与采购经济形势下，提出的管理机制。

供应链环管理环境下的客户关系是一种战略性合作关系，提倡一种双赢（Win-Win）机制。

从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。

供应商的激励机制要保持长期的双赢关系，对供应商的激励是非常重要的，没有有效的激励机制，就不可能维持良好的供应关系。

在激励机制的设计上，要体现公平、一致的原则。

给予供应商价格折扣和柔性合同，以及采用赠送股权等，使供应商和制造商分享成功，同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。

“厚此薄彼”的柯达柯达是风行世界的摄影器材品牌，在许多国家和地区，柯达简直成了摄影的代名词。

但人们可曾知道，柯达获得今天的优异成绩，在行销策略上下了多少功夫！尤其是在利用柯达相机的竞争优势，带动其它系列产品销售这个方面，柯达公司更是运用得出神入化。

60年代初，柯达公司经过广泛而细致的调查后发现，普通消费者对照相机的要求集中起来有四项：机型要简单轻便，易于携带；操作要简便，无需测距对光，就能获得清晰的照片；底片装卸要便利、安全；价格要便宜，使人们承受得起。

接到报告，柯达总公司当即对技术人员下达指令「'按消费者的四项耍求研制新型相机。

”技术人员经过努力，根据消费者的希望，在1962年研制出“立即自动”柯达相机，并配有便于装卸的底片盒。

1963年柯达将这种全新的照相机投放市场，1964年便在世界各国销出750多万架，一举创下照相机销售量的世界最高记录。

面对令人振奋的销售形势，柯达公司的决策层对公司在照相机这个产品上长期采用的“薄利多销”的牺牲式方针产生了分歧。

一种意见认为，应当充分利用目前相机热销的大好形势，迅速扩大新型照相机的牛产，逐步提高新型照相机的价格，以获取丰厚的利润，一举扭转公司长期以来牺牲照相机产品的利润，刺激胶卷、相纸等辅助摄影器材销售的局面；另一种意见认为，不要受照相机销售形势的影响，而应当I古1守既定的营销方针，但可以适当放缓更新一代照相机型的开发和投入，确保畅销机型的市场份额；还有一种观点认为，应当维持既定行销总方针，坚持不断开发新机型，并且不断降低其市场价格，使照相机成为开拓包括辅助器材在内的柯达系列产品的尖刀，以谋取系列产品的长期总体利润。

在充分听取不同意见之后，公司决策层客观冷静地分析了三种方案。

最后认为，第一种方案风险太大，弄不好很可能全军覆没；第二种方案过于保守，而人为地放弃新产品盈利将后患无穷；第三种方案是可行的，不仅如此，还要在照相机逐步降价的同时，不断提高质量。

• 正如伊士曼让摄影“像使用铅笔一样方便”的目标的一样，柯 达坚持发展影像走进人们日常生活的道路。作为位列前茅的主 要跨国公司，公司的品牌几乎传遍了世界每一个角落。
4
内容概要
• 20世纪50年代起，富士,樱花，爱克发等平 牌就纷纷崛起。23届洛杉矶奥运会富士抢 了柯达的风头。在中国市场上，日本又抢 先一步适应中国文化使柯达处于被动不利 的局面面对这种窘迫的情况，柯达做的就 是不惜一切代价的竞争与反击。1984年柯 达企划主管西格先生飞赴东京，研究如何 在这块“拍照乐土”上与富士争霸。
开始被市场淘汰
8
竞争者状况分析
三星公 司
富士公 司
尽可能地从胶片业务抽离资金，为转型做 好准备，并开发新业务，成为多元化公司。 2012年，市值将近120亿美元
樱花公 司
柯达公司
爱克发 公司
苹果公 司
9
管理方面 营销战略 公共关系
企业内部分析
存在的问题
导致的结果
管理者专业局限，管理理念 落后
过度专注于传统技术，固守 传统
Conveni ence 便利
Cost 成 本
• 体积大、不能永久保存、查 找困难。U盘可存贮成千上 万张照片；然后，通过电脑 打印机可以直接打印出照片。
• 柯达疏忽了消费者拍摄图片 的存储习惯和用途变化，人 们拍照目的已经从单纯的回 忆用途转变为通信媒介、社 交网络分享。Facebook、 Twitter等社交网络的发展， 照片更多的是用于通信，而 不是个人回忆
柯达是怎样面对现实和未来挑战的？ 答：❶面对富士的打击，柯达的做法是“以眼还眼以牙还牙”1984年 在西格先生的带领下公司规模变大，利润上升，各方面等都高于富士。
❷及时进行战略转型，制定正确的产品经营战略，打破美国式的经销观

教训
战略失误会毁掉一个品牌
错误估计胶卷需求减少的原因 错认为数码时代只是过渡，错过良机
盲目自信，可能让老马失蹄
胶卷霸主已多年，领导层脱离实际 数码化加深，却依旧迷恋当前利润
老马失蹄，百年基业未能长青
善于利用创新优势 将其转化为商业模式
创新曾将柯达推向舞台 专利巨人思想守旧，危机自断手脚
讨论
后期，柯达把专利诉讼当做赚钱 的手段，这个战略构想是否正确？
不同于邓凯达，彭安东来自于其他公司， 对于柯达的情况了解更少。邓凯达虽然减 少了胶卷的投入并加强冲印方向的发展， 但是依旧十分重视柯达安身立命的影像方 向。而彭安东却将目标放到了更远离柯达 专长的打印领域。
转型期的最后稻草—彭安东
来自惠普；专精冲印和打印行业 全球范围的喷墨打印机总安装数 量从1700万台增长到1亿台，总 销售额超过100亿美元。 电子数码出身，了解行业 曾担任Previo公司的董事会主席 ，Adobe系统软件公司的董事。
赞助雅典奥运会 1975 1963 1900 一美元相机
第一台数码相机
大幅裁员 2005 彭安东上任 2010
退出即时拍 2012 2013
傻瓜相机
申请破产保护
退出破产保护
退出标普
Kodak continue……
公司管理者 和理念
主讲：陈俊良
柯达的传奇起点—乔治·伊斯曼
1854.7.12－1932.3.14
与爱迪生在电影摄影机前合影
伊士曼的管理理论
企业的成功取决于不断的创新和雇员能 否从工作中得到快乐，并将人性和民主 的特质融入到商业帝国的缔造之中。
企业的繁荣并不是仅仅是依靠发明和专利， 更多要靠雇员的友善和忠诚，雇员从柯达得到的绝不 仅仅只是一份令人满意的薪水，而是要让他们感觉柯 达就是自己的 家。

柯达公司亚森案例谈判1998年2月23日，新华社一条简讯在中国商界引起强烈震动：世界著名胶片生产商美国柯达公司出资3.8亿美元，收购汕头公元、厦门福达和无锡阿尔梅3家中国感光材料厂。

这标志着为世人所关注的长达4年之久的柯达全行业收购谈判终于落下帷幕。

重振柯达感光材料的研制和生产已有百余年的历史。

但长期以来，世界感光材料的生产和销售一直为少数几家大公司所垄断，人称“两个半”：美国柯达一个，日本富士一个，德国爱克发算半个，其他都是“小字辈”，不值一提。

80年代以前，柯达一直是世界胶卷行业的龙头老大，对富士根本就不屑一顾。

然而，进入80年代，富士借助日本政府的国内市场保护措施，悄悄崛起，转眼间吞掉了柯达25%的市场，等到柯达回过味来，龙头老大的座位已经非富士莫属了。

柯达失势的原因在体制。

长期以来，柯达公司思想僵化，机构臃肿，不思变革，不能适应瞬息万变的世界市场。

其结果是，成本上升，利润下滑，股票价格一跌再跌。

据柯达自称，在过去的20年里，仅在日本市场就损失了56亿美元。

1993年底，柯达公司董事会举手表决，解除了Kay Whitmore的董事长职务，56岁的裴学德(Dr,George Fisher)入主柯达。

裴学德曾任摩托罗拉的首席执行官，在商界享有很高的声誉。

他上任依始，便大刀阔斧进行改革。

1997年12月，柯达公司董事会宣布，拿出10亿美元，在两年时间内，裁减1万名雇员。

而在此前的9月份，公司已砍掉了200个高级管理职位。

1998年，柯达的研究与开发费用也在10亿美元的基础上减少了1个亿。

裴学德提出拓展国际经营空间，开辟营销渠道，呼吁克林顿政府制定“具体计划”，以帮助打开日本市场，并建议美国政府对进口的富士胶卷增收关税。

与此同时，柯达关闭了经营不善的澳大利亚工厂，加大了对发展中国家的投资力度。

1994年初，上任才两周的裴学德率领柯达公司的代表团来到中国，向中国政府表达了柯达的意图，这就是全行业收购中国感光材料工厂，同时在中国建立具有世界一流水平的感光工业。

柯达调焦供应链案例分析简而言之，需求驱动型的最好做法就是将供应链商业化，使其产生和形成收入。

要做到这一点，一个企业面向客户和面向供应的部门应该共同进行决策，使供应和需求相匹配。

设想一下，五年内80%的生意都消失掉了，你会如何应对？要做的显然不只是开发一款跟上时代潮流的新产品那么简单。

对柯达公司来说，一张照片胜过千言万语，而数字照片的效果则要相当于传统胶卷的两倍。

到了2003年，数字摄影技术已经极大地减少了传统胶卷的使用，尤其是对西方消费者来说，但同时也很大程度地减少了柯达公司的业务。

“在过去五年的时间里，柯达公司80%的传统业务都消失了，”甲骨文公司（Oracle）的高级产品策略总监约翰？博姆戴兹说，“虽然现在柯达公司是北美地区数码相机的销量冠军，但是这种业务对该公司来说是一个全新的世界。

”这种剧烈的市场变化使得柯达公司必须对自己的商业模式及供应链作出深刻的变革。

柯达公司2005年的销售额为143亿美元，其产品和服务主要包括四类：消费数码成像，胶卷和洗印系统，医疗成像和图片通信。

2003年，柯达公司对自己的业务进行了一次全面的改革，集中精力将业务重点从传统洗印转向数码技术。

同时，为了适应新业务的需要，该公司重塑自己供应链，也从传统模式转向了需求驱动型的物流模式。

这些行动现在开始起作用了。

“到2008年，我们预期柯达公司在自己的各个业务领域都将成为该板块的行业领导者，”柯达的董事长兼CEO安东尼奥？佩雷兹在公司的2005年年报中这样说到。

去年，该公司超过一半的销售收入都来自数码产品和服务，这在柯达公司的历史上还是第一次。

“我们现在的核心产品体系、组织结构和领导团队已经就位，可以确保我们完成后半段的改革，”佩雷兹说。

这场改革的一个关键因素就是柯达公司的供应链战略。

柯达公司的供应商及物流运营经理麦克尔？卡塔拉尼说，作为公司为现金流松绑的计划的一部分，柯达需要向需求驱动型的业务模式进行转变。

他说：“需求驱动不仅仅指的是物流，这同时也是柯达公司的一个整体企业目标。

柯达公司案例分析目录一．环境分析········································································1.外部环境分析·································································2.内部环境分析·································································二．市场营销分析································································1 .前期数据调查·································································2.市场营销手段··································································三．战略分析·········································································1．1993年前后对比························································2. 利用SWTO模型分析·····················································3. 利用IFE矩阵分析······················································4. 柯达公司的战略转型·························································四．总结··············································································1.柯达危机的原因分析····················································2.启示··········································································五.人员安排·········································································一．环境分析1.外部环境分析1.1世界经济2008年美国爆发了严重的次借贷金融危机，影响至全球经济发展。

柯达供应商关系管理案例
案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商
1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。

控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。

在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。

寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的
2.5倍。

小组将在全球范围内选择供应商。

小组首先对现有的控制系统供应商进
行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。

然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。

根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。

这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。

请结合柯达公司的案例，回答以下问题：
1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？
2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？
3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？
X。

Kodak公司的供应商伙伴关系战略管理的实施过程Kodak公司一直是影像技术行业的领导者，它的成功来自于公司员工的五个方面的价值观：·尊重个人尊严·真诚·信任·信誉·持续的改善与个人的提高有了这种理念，人们也就不会奇怪为什么Kodak选择了伙伴战略来改善同供应商之间的关系。

为了更详细地介绍Kodak是如何在采购领域实施全球性伙伴战略的，本文先介绍一些同供应商伙伴关系有关的背景资料和理论依据，然后逐步分析Kodak的实施过程，最后还将讨论采供双方所获得的益处及成功的要素。

伙伴关系的背景概况买卖双方的伙伴关系是一种合作方式，在此过程中，采购方与少部分重点供应商一起紧密协作，通过对利益和风险的共享与分担来寻求互惠互利，达到持续改进的目的。

根据有关研究，成功的伙伴关系的特点应包括：1.为了有效地管理好这种关系，企业必须投入很大的精力。

所以数量一般不超过供应商总数的1%。

2.这种关系都是针对一些较重要的项目，而且双方彼此都已合作多年。

3.伙伴关系要有一个专门小组来开发和管理，并要获得高层管理的充分支持。

4.对伙伴关系的有效管理，能为双方或多方带来一系列的经济效益很多理论都支持采用伙伴关系，其中最具影响力的就是Oliver Williamson的运作成本分析理论（TCA）。

这种理论通过结合经济和管理理论来确定，在市场中企业间该采用何种最佳的合作关系。

TCA理论认为，实践中，运作成本的多少取决于以下因素：·运作频率·采购项目的特殊性·外界环境和企业内部的不确定性由于伙伴关系是个持续性的关系，所以涉及的运作频率要高。

而项目的特殊性是指某一种具体关系所牵涉的人或物的不可替代性。

比如，供应商提供的专利产品或开发某一信息系统的软件专家。

因此，一个资产越是特殊，企业越有可能将其内在化或垂直综合（Vertical Integrate），而伙伴关系就是其中最重要的方法。