以平衡计分卡分解公司战略目标

平衡计分卡的理论基础和作用机理平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种以综合的方式评估组织绩效的管理工具。

它不仅关注财务绩效，还注重其他关键绩效领域，如顾客、内部流程和学习与成长。

平衡计分卡的理论基础是将组织的战略转化为可操作的绩效指标，并通过平衡的运营控制系统来激励和引导员工实现战略目标。

它的作用机理包括指标设计、目标设定、绩效评估和策略执行的过程。

1.四个视角：平衡计分卡以四个视角来评估组织绩效，包括：财务视角、顾客视角、内部流程视角和学习与成长视角。

这些视角综合考虑了组织在不同方面的表现，以及这些方面之间的相互影响。

这有助于确保组织的战略目标在全面性、平衡性和协同性上得到满足。

2.指标设计：平衡计分卡通过建立一套衡量和监控组织绩效的指标体系，将战略目标转化为可操作的绩效指标。

这些指标既可以是财务指标，如销售额和利润率，也可以是非财务指标，如顾客满意度和生产效率。

指标的选择应与组织的战略目标相吻合，同时要能够提供有效的信息，以支持决策和改进。

3.目标设定：平衡计分卡通过设定明确的目标来激励员工实现战略目标。

这些目标应该既挑战又具体，并与绩效指标相对应。

目标的设定需要参考组织内外环境的变化，并与员工沟通和协商，以确保目标的可行性和可接受性。

4.绩效评估：平衡计分卡通过定期对绩效指标进行评估，来监控组织的战略执行情况。

这可以通过收集和分析数据，以及进行绩效评估和对比来实现。

评估结果不仅反映了组织的实际绩效情况，也为决策者提供了改进和调整战略的依据。

1.战略转化：平衡计分卡帮助组织将战略目标转化为可操作的绩效指标。

通过将战略目标分解为不同的视角和具体的指标，平衡计分卡使得组织的战略变得具体和可操作。

这有助于组织管理者和员工理解并执行战略，从而实现战略与绩效之间的衔接。

2.组织激励：平衡计分卡为组织提供了一套综合性的绩效评估体系。

这不仅使得组织能够监控绩效，还可以通过设定明确的目标和建立激励机制来推动员工实现绩效目标。

战略管理中平衡计分卡的使用一、什么是平衡计分卡上世纪90年代初，RobertS. Kaplan 与David P .Norton 发展出一种全新的企业绩效管理方法：平衡计分卡BSC （Balanced Scorecard ）。

该方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。

平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。

在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。

但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，公司必须通过在客户、供应商、员工、企业流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。

正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，公司应从财务（Financial ）、客户（Customers ）、内部经营过程（InternalBusiness Progress ）、学习与成长（Learning and Growth ）四个角度审视自身业绩。

平衡计分卡不仅仅是一种新的绩效评价系统，更重要的它是企业管理过程的核心组织框架，并且只有在平衡计分卡被从衡量系统改造为管理系统时，它才具有更大的威力。

下图描绘了平衡计分卡的四个方面及其相互间的关系。

图1 平衡记分卡提供的将战略转化为行动的框架财务方面：其目标是解决"股东如何看待我们?"这一类问题。

告诉企业管理者他们的努力是否对企业的经济收益产生了积极的作用，因此财务方面是其他三个方面的出发点和归宿。

总之，财务方面是描述已经发生的事情，与传统的计量并没有什么不同。

财务指标包括销售额、利润额、资产利用率等。

客户方面：其目标是解决"顾客如何看待我们?"这一类问题。

通过顾客的眼睛来看一个企业，从时间(交货周期)、质量、服务和成本几个方面关注市场份额以及顾客的需求和满意程度。

客户方面体现了企业对外界变化的反映。

客户指标包括送货准时率、客户满意度、产品退货率。

衡记分卡BSC企业战略目标分解方法课程大纲第一讲：洞察绩效管理的本质一、什么是绩效管理1. 企业到底要不要做绩效管理2. 什么才是真正的绩效管理3. 企业永续发展需要绩效管理的三个力4. 绩效管理四个流程5. 绩效考核和绩效管理的对比二、如何做好绩效管理1. 绩效管理对企业、主管、基层员工的意义2. 绩效管理工作的职责划分3. 经理人绩效管理的五项能力4. 做好绩效管理的三个三1）卓越绩效管理的三个认同2）卓越绩效管理的三个转变3）卓越绩效管理的三个思考案例：绩效主义害了索尼吗？第二讲：链接战略的绩效指标一、企业战略1. 理解企业战略练习：企业战略目标2. 战略目标分解1）德鲁克对战略目标的阐述2）战略目标实现的路径规划3）目标的传导作用与支撑机制4）什么是目标管理及目标承诺5）战略目标实现的五个核心组织关键案例分析：国共两党的目标管理差异二、平衡计分卡战略目标分解法1. 什么是平衡计分卡1）为什么要用平衡计分卡分解目标2）平衡计分卡的四个平衡3）平衡记分卡的相互作用及因果关系4）战略图如何描述公司创造价值的2. 平衡计分卡四维度解析1）财务层面的目标2）客户方面目标3）内部流程方面目标4）学习与成长方面目标3. 平衡记分卡的四个方面常用衡量目标4. 如何用平衡记分卡来设计企业战略路线图练习：运用平衡记分卡分解战略地图三、战略目标转化为绩效指标1. 战略目标如何转化为绩效考核指标2. 战略目标转化为绩效考核指标表3. 设计绩效指标的指标值4. 绩效指标设定的SMART原则小故事：猫和老鼠带给我们的启发5. 绩效指标量化方法练习：考核指标量化的方法四、绩效指标再分解1. 绩效指标三种分解的操作方式2. 什么是鱼骨图法1）鱼骨图分解绩效目标的原理2）鱼骨图各级目标分解的方法和技巧练习：运用鱼骨图法进行部门指标分解六、关键绩效事件指标KPA1. 非业务部门绩效指标设定的困境2. KPA绩效指标如何解决指标设定问题1）如何用关键行为指标KPA来设定三种指标2）KPA指标设定的技巧练习：运用KPA进行非业务部门指标分解七、关键绩效指标KPI1. 什么是关键绩效指标1）关键绩效指标的三个维度2）关键绩效指标体系的三类指标2. 个人绩效指标设定的方法1）如何设计绩效指标的评分方法2）指标的权重、周期及指标标准的设计3）设计关键绩效指标说明书3. 建立公司绩效指标库练习：某岗位关键绩效指标设定第三讲：高效的绩效执行力一、绩效计划制订1. 为什么要编制绩效计划2. 如何发现目标与现实之间的差距3. 绩效计划执行情况的监控与改进方法二、用绩效辅导提升能力1. 绩效辅导是什么？1）为什么要做绩效辅导2）绩效辅导的内容3）绩效辅导三环节4）影绩效辅导效果的因素5）绩效辅导注意事项2. 四种不同员工的绩效辅导策略情景模拟：“三老员工”的绩效辅导三、员工绩效评估1. 绩效评估的三个阶段2. 绩效评估的四种考核关系3. 绩效评估常见的五个心理误区4. 主管评分宽严不一怎么办5. 是否需要强制分布四、绩效面谈提升员工能力1. 绩效面谈的目的2. 绩效面谈的六步骤1）绩效面谈前要准备什么？2）绩效面谈的开场有什么讲究3）为什么要先让下属自我评估4）如何反馈让下属认可您的评估5）展望下年度的员工发展计划6）通过绩效面谈，有什么收获3. 绩效面谈中的主要沟通反馈技巧视频：找出绩效面谈的错误点情景模拟：有效的绩效面谈第四讲：如何进行有效的绩效激励一、绩效结果激励员工方法1. 绩效、薪酬设计涉及的激励理论2. 绩效结果运用在哪些方面3. 绩效激励针对不同人的分类4. 绩效奖金计算方法练习：员工激励方案设计二、绩效改进实现持续发展1. 绩效管理的本质在于持续改进2. 部门的绩效成果分析与改进3. 员工的绩效成果分析与改进4. 如何向员工提供改进建议课程背景：企业都会引进各式各样的绩效管理体系来实现现代化管理的梦想，这是每一个企业都有的共识！但是据统计，80%实施过绩效考核的企业反映得不到很好的成效，企业做绩效考核只是为了发奖金，并给员工套一个金箍咒的做法。

论基于平衡计分卡的战略管理流程人力0911 危佳 0920405124基于平衡计分卡的战略管理流程是一个环形图，分六个阶段，依次为：开发战略、诠释战略、协同组织、规划运营、监控和学习、检验和调整。

一、开发战略1、明晰使命、价值观和愿景在形成战略之前，高层管理团队首先要就组织的使命、核心价值观和愿景达成一致。

组织的使命和价值观在相当一段时间都是稳定不变的。

愿景虽然不像使命和价值观那样稳定，但至少在3-5年的战略规划中是稳定的。

大多数组织的年度战略制定流程均是从审视和重申其使命、价值观和愿景开始的。

（1）界定使命使命是组织在追求利润之外的根本原因，不能将其和特定的目标和战略混为一谈。

使命如果经过适当的构思，可以成为基础广泛而长盛不衰的东西。

一个有效的使命反映了人们对公司事业的重视程度，决定了他们的动机，因此使命的陈述应该避免着眼于组织的产品线和顾客，而应该为组织的生存寻找深层的根本的原因。

具体操作时，可以从职责和价值两个方面对组织的使命进行陈述。

职责界定组织的任务。

即为何存在。

阐述价值是要表明做好这些事能给社会带来何种益处，即存在的理由。

（2）提炼核心价值观核心价值观源于组织创始人或最高领导者的个人信仰，是组织领导者长期倡导的、全体员工一致信奉的价值观念。

核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，即少数几个一般的指导原则，不能与特定的文化或作业方法混为一谈。

提炼核心价值观时，要严格控制数量，使用通俗易懂的语言加以陈述，避免千篇一律，要注重个性化、引导性和激励性。

（3）描述愿景一个有效的愿景陈述能够反映组织的使命和核心价值观，指引战略的形成，并指导所有员工执行战略的行动，确保组织沿着正确的方向前进。

第一环节，为陈述愿景的三要素：挑战性目标、市场定位、时间期限。

第二环节引入了“战略变革日程”，所谓“战略变革日程”，是指为达成愿景所确定的组织最高层面的宏伟的战略目标，组织必须对现有的结构、能力、流程、文化等方面的状况与未来3-5年后想要达成的状况进行分项对比，从而指出组织将在何种范围、规模、领域进行必要的变革。

平衡计分卡------一种革命性评估和管理系统罗伯特.S.卡普兰戴维.P.诺顿著新华出版社前言本书的起源可追溯到1990年，当时诺顿研究所对若干公司进行了一年的研究，课题为“衡量未来组织的业绩”。

这项研究的动机是这样一个看法：现有的业绩衡量方法——主要依靠财会方法——正在变得过时。

参与这项研究的人认为，对概括性的财政业绩的衡量方法的依赖妨碍企业施展能力，无以创造未来的经济价值。

所长戴维·诺顿担任这项研究的带头人；罗伯特·卡普兰担任学术顾问。

来自12个公司的代表们每两个月就聚集一堂，以制定一个新的业绩衡量模式。

计划实施之初，我们研究了一些富于创新精神的业绩衡量系统的事迹。

有关模拟装置公司的事迹报告讲述了针对不断改进业务进展速度的衡量方法。

有关该公司事迹的报告还显示，它如何利用一份新编制的“公司记分卡”——它除了几项传统的财务衡量方法之外，还包含了以下的记分方法：涉及交货时间、制造工艺的质量和周期，以及新产品开发的效率。

该公司负责提高质量和生产率的副总裁施奈德在一次会议上介绍了该公司运用记分卡的经验。

在这项研究计划的前半期，各种建议纷至沓来，包括股东价值、对生产率和质量的衡量办法，以及新的补偿计划。

但是，参加研究的人员很快就把重点放在了多方面记分卡上，认为它最有希望满足他们的需要。

集团讨论的结果是充实了该记分卡，使之成了我们所说的“平衡计分卡”。

它是由四个各具特色的方面——财务、顾客、内部因素及革新与学习——组成的。

这一名称反映了兼顾长短期目标、财务和非财务衡量方法、滞后和先行指标，以及外部和内部的业绩等方面。

几位参加研究的人在他们的公司内部对平衡计分卡进行了试点，他们向研究小组汇报了对平衡计分卡的接受情况和阻碍。

l990年12月得出了结论，即这种统筹兼顾的衡量系统是可行的而且是有益的。

在《平衡计分卡——提高绩效的衡量方法》(《哈佛工商评论》l992年1月至2月一期)一文中，我们总结了小组的研究成果。

平衡计分卡设计思路和实施步骤平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，旨在帮助组织在多个维度上评估和监控绩效。

它提供了一个综合的评估框架，使组织能够平衡不同方面的目标和指标，进而实现战略目标。

本文将深入探讨平衡计分卡的设计思路和实施步骤，以帮助你更好地理解和运用这一工具。

一、平衡计分卡的设计思路1. 定义战略目标：平衡计分卡的设计应始于明确的战略目标。

组织需要明确其长期战略方向，将其转化为可衡量的目标。

这些目标应涵盖财务、客户、内部流程和学习与成长四个维度，以实现全面的绩效评估。

2. 确定关键绩效指标：在每个维度中，需要选择关键绩效指标来衡量目标的达成程度。

这些指标应具备可衡量性、可追踪性和可操作性，并与战略目标之间具有明确的因果关系。

3. 建立目标和指标之间的关联：为了使平衡计分卡能够更好地反映战略目标之间的相互关系，需要建立目标和指标之间的逻辑关联。

这样可以确保在追求一个目标时，不会对其他目标造成负面影响，从而实现整体的平衡。

4. 设计绩效评估指标体系：平衡计分卡还需要建立一套绩效评估指标体系，用于定期跟踪和评估绩效。

这个体系包括数据收集、分析和报告等方面，以确保评估结果的准确性和及时性。

二、平衡计分卡的实施步骤1. 沟通与培训：在实施平衡计分卡之前，需要进行充分的沟通和培训工作。

组织成员应理解平衡计分卡的设计理念和目的，并掌握使用平衡计分卡的方法和技巧。

2. 收集数据和建立指标：在设计和实施阶段，需要收集相关数据，并根据设计思路建立绩效指标。

数据的收集和指标的建立应与组织的信息系统和运营实践相结合，以确保数据的可靠性和指标的有效性。

3. 制定绩效目标和行动计划：根据战略目标和所设定的指标，制定绩效目标和行动计划。

这些目标和计划应具体、可衡量和可操作，并与组织的战略方向相一致。

4. 实施和监控：将制定的绩效目标和行动计划付诸实施，并进行监控和调整。

实施过程中，要及时收集和分析相关数据，进行绩效评估，并采取必要的措施促进目标的实现。