绩效评估和绩效管理

轻型汽车技术２０１０（１０）总２５４　企业管理　５３　

绩效评估在企业绩效管理中的应用与研究　

飞　

（南京东华汽车装备公司）　

摘要　本文引用绩效循环图概念，从东华公司绩效管理案例中就如何从建立绩效目标、绩　

效观察、绩效评估、绩效面谈、绩效改进计划等五个模块，对企业和管理者进行科学合理　的绩效评估做了探讨和研究。　

关键词：绩效管理绩效评估应用与研究　

在企业管理实践中，对企业和经营者的绩效管　

理是管理的核心，其结果不但直接影响到经营者的　薪酬调整、职务升降、培训开发、职业规划等诸多切　

身利益，同时还影响到对考评企业经营状况的客观　反映和发展规划的判断。上南合作后，东华公司适应　

企业发展需要以及针对存在的问题，加快对所属企　业及经营层绩效评估的进程，加大管控力度。　

一基本理论知识导入　

１　绩效评估的概念　

绩效评估是指运用一套正式的结构化、流程化　的制度和特定的指标体系，用来对比分析、衡量评价　

一定经营期间的企业经营效益和经营者业绩的企业　管理沟通过程。　

绩效评估强调绩效管理过程的诊断辅导、双向　沟通、绩效改善、动态监控和循环反复。　２绩效循环图　

绩效评估由建立绩效目标、绩效观察、绩效评估　（评分）、绩效面谈、绩效改进计划五个模块组成，由　

！　此构成了绩效循环图。绩效循环强调绩效考评的连　续性，每次绩效考评的结束是下一次绩效考评的开　

始，同时强调事先和过程的双向沟通、事后的面谈　和绩效改进。　３　效标和考评方法　绩效考评的效标分为特征性效标、行为性效标　和结果性效标三类。特征性效标侧重考核经营者个　

人特质，如沟通能力、可靠度、领导技巧等；行为性　

效标侧重考核经营者的工作方式和工作行为，这对　

于人际接触和交往频繁的岗位尤为重要；结果性效　标侧重考核经营者的工作成果或效果。在我们实践　操作中，经营管理者的考评主要依据特征性效标和　

结果性效标。　根据绩效考评效标，企业通常采用的绩效考核　方法主要有等级评估法、成对比较法、强制分布法、　

绩效评估与绩效考核

当出现问题时，根据员工的要求进行专门的沟通。

绩效评价

如果你做的全部就是绩效评价，也就是说没有做计划、没有持续的沟通、没有收集数据和分析问题，那么你就是在浪费时间。

绩效评价不仅仅是评估工作，它也是一个解决问题的机会。

绩效的诊断和辅导

如果发现了某种问题，不管是某一位员工没有达到议定的目标，还是一个部门没有完成任务，最重要的工作就是找到原因。不找到原因，我们怎么能阻止它再次发生呢？

例如，某员工的几个指标没有完成，可能是多种原因造成的。是技术水平不够，工作不够努力，还是没有组织好？有时也许同员工本人没有任何关系。会不会是组织内部有人不提供必需的资源？会不会是缺少原材料？会不会经理本人都不清楚应该做什么？因此，问题分析非常重要，而且它应该渗透到绩效管理整个过程中的每个环节中。我觉得极具价值的观点是： 绩效管理是大系统中的一个小系统，要想得到最大的受益，需要完成绩效管理的全部环节，而不是其中的一部分。

绩效评估与发展

绩效评估的意义

传统绩效评估的意义，只是被动的去评估员工过去的表现，因此常常会导致成为秋后算账的形式，让绩效评估失去了评估的意义。如何使员工在现任岗位上发挥专长，并对其职业生涯发展有正面的期望，是设计绩效考核制度的最高指导原则，绩效管理不但要让员工与主管有更大的自我发展空间，同时涵盖目标管理、职业生涯规划等。 因此绩效考核的目的为（1）确保各项目标的达成（2）随时改进管理方法及程序（3）作为人才未来潜力发展的基础。

绩效评估与发展的规划

一、 目标制定

如何制定个人目标才能使考核有意义？首先确定组织的目标，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再明确的划分到各岗位，如此设定个人的目标，即能确定组织目标的达成。

由于每位员工有不同的工作任务，应依据年度目标列明每个岗位与本身职务切合的工作目标。在工作目标订出后，主管应与员工对制定的工作目标做双向的沟通，以确定未来一年的目标标准。此外，主管与员工还需共同努力找出方法，以达到工作再简化的目的。并且在年度当中，为了确保目标的达成，必须依工作周期安排期中面谈，确定是否与原先规划的进度有不符合的地方，并讨论差异的原因，采取必要的措施。

绩效评估和绩效管理

将绩效评估与绩效管理之间是存在很大差异的，不要将绩效评估或评价等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评价只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败。

绩效管理是什么？

绩效管理是一个持续的交流过程，该过程是由员工和他们的直接主管之间达成的协议保证完成，并在协议中对下面有关的问题提出明确的要求和规定：

期望员工完成的实质性的工作职责；

员工的工作对公司目标实现的影响；

以明确的条款说明“工作完成得好”是什么意思；

员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效；

工作绩效如何衡量；

指明影响绩效的障碍并排除之。 该书指出，绩效管理可以达到以下目标：

使你不必介入到所有正在进行的各种事务中（过细管理）；

通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，从而节省你的时间；

减少员工之间因职责不明而产生的误解；

减少出现当你需要信息时没有信息的局面；

通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错（包括重复犯错误的问题）。

概括起来，绩效管理是一种让你的员工完成他们工作的提前投资。通过绩效管理，员工们将知道你希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时你必须介入。这将允许你去完成只有你才能完成的工作，从而节省你的时间。

绩效管理可以解决这些问题：它要求定期举行提高工作质量的座谈会，从而使员工得到有关他们工作业绩和工作现状的反馈。有了定期的交流，到年底时他们就不会再吃惊。由于绩效管理能帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，因此它能够让员工了解到自己的权力大小——进行日常决策的能力。 总之，员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益，如果他们知道自己的工作职责范围，他们将会在其中尽情地发挥。

然而，为什么如此多的人回避绩效管理工作呢？

物业管理公司员工绩效评估和管理

摘 要：本文阐述了绩效评估和管理的内容、本质和特征；分析了我国物业管理公司员工绩效评估和管理的现状和存在的问题，并提出了相应的对策和建议。

关键词：物业；绩效评估；管理

物业管理公司是指依照合同和契约，对已竣工验收投入使用的各类房屋建筑物和附属配套设施及场地进行管理的企业。物业管理企业的发展离不开人才，谁拥有人才谁就将在残酷的市场竞争中占有优势、谁拥有人才谁就能拥有更加光明和美好的未来。

一.绩效评估和管理系统

绩效评估和管理是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。绩效评估和管理是一个完整的系统，该系统包括如下几部分：

（一）绩效计划。即主管经理与员工合作，就员工下一年应该履行的工作职责、各项任务的重要性等级和授权水平、绩效的衡量、经理提供的帮助、可能遇到的障碍及解决的方法等一系列问题进行探讨并达成共识的过程，是整个绩效评估和管理体系中最重要的环节。

（二）动态、持续的绩效沟通：即经理与员工双方在计划实施的全年随时保持联系，全程追踪计划进展情况，及时排除遇到的障碍，必要时修订计划。这是绩效评估和管理体系的灵魂与核心。

（三）绩效评估：在绩效计划和绩效沟通的基础上，对绩效进行评估。

（四）绩效诊断与辅导。绩效不佳的因素可分成两类：一类是个体因素；一类是组织或系统因素。绩效诊断应当先找出组织或系统因素，再考虑个体因素。完成了上述过程之后，绩效评估和管理的一轮工作就算结束了，然后回到起点—再计划。

二.我国物业管理公司绩效评估和管理现状和存在的问题

一是绩效评估认识不足。目前物业从业人员对绩效评估的认识不够。大部分从业人员认为绩效评估就是业绩评估，往往是上级主管人员对下级业绩不好进行的惩罚的一种工具。二是评估基准模糊化。目前多数物业管理公司的绩效评估标准过于模糊，表现为基准欠缺、基准走样、难以准确量化等形式。三是绩效评估角度单一。许多物业企业在绩效评估中偏重于简单地对员工工作成绩“量”的考评，这使得绩效评估体系缺乏完整性和系统性，也造成员工工作满意度不高，工作积极性降低。四是评估过程的形式主义、主观化和平均化倾向。很多物业管理公司已经制定和实施了完备的绩效评估工作，但是员工内心都认为绩效评估只是管理者的一种形式主义。而由于绩效评估含有较多的主观因素，一旦这种评估结果不公平或评估过程不公平，就会让员工感受到挫折感，产生失落感。另外也有评估工作人员在对员工进行绩效评估时，采取平均主义的原则，导致评估结论无法拉开档次、比较差异。这都会极大地影响他