某公司环境分析的报告

答案，跑在问题前面

――关于西门子股份有限公司环境分析的报告

组长：万海星

组员：许文凤 陈二玲陈影夏雪王维杰

班级：物流管理1202 时间：2013年4月

第一章 西门子股份有限公司的经营背景 .......... 3

第二章 西门子股份有限公司的外部环境分析 .......... 8

第三章 西门子股份有限公司的内部环境分析 .......... 11

第四章 西门子股份有限公司的竞争态势分析 .............. 24

第五章 西门子股份有限公司的市场定位分析 .......... 31

第六章 西门子股份有限公司的发展趋势研制 .......... 36

参考文献 ........................................... 39

附录一西门子年表 ................................... 7

附录二西门子通信公司2008年度第一季度财务报表……23 例对比表 附录三 海尔与西门子家电企业2007年度到2009年度的财产及股份结构比

25b5E2RGbCAP第一章 西门子股份有限公司的经营背景

1.1 绪论

西门子（ SIEMEN）S 股份有限公司是欧洲最大的电器电子公司，是世界十大电子公司之一， 是世界排名第四的家用电器制造商。西门子公司是以生产电子和通讯产品、能源及工业设备、 交通和医疗器械为主的综合性集团公司，业务遍布欧洲、美洲、亚洲、非洲和澳洲 190 多个国 家，在全球 27 个地区拥有

39 家工厂，其生产的家电产品和通信产品，均享有国际盛誉。西门 子公司在跨越两个世纪的漫漫历程中，秉承创始人维尔纳 ?冯?西门子“一年两万项发明革新” 的成功秘诀，系统建立了创新技术管理、创新组织管理、创新人才管理的完善管理机制，不断 提升企业核心竞争力， 促使企业的知识资本含量和运作能力日益增强。 西门子的实践再次向世 人昭示：创新是企业的生命，唯有创新才能使企业永葆青春。 p1EanqFDPw

2004年，西门子公司在《财富》世界“ 500强”企业中名列第 21 位，年度营业总收入为 805.01 亿美元。 DXDiTa9E3d

那么，西门子公司是怎样一步一步成为了电气界的“霸主”的？

1.2 西门子简史

1.2.1 西门子发展历史

西门子创建于 1847年，从 19 世纪中叶出发，带着一路辉煌跨越整个 20世纪，以生机勃 发的英姿走进了 21 世纪。西门子的前身是西门子－—哈尔斯克电报机制造公司， 是由号称“西 门子之父”的维尔纳 ?冯?西门子和他的合作伙伴约翰 ?乔治?哈尔斯克创办的只有 10 个人的小 企业。 RTCrpUDGiT

维尔纳 ?冯?西门子时代是西门子公司创业发展的辉煌时期。西门子公司由于维尔纳 ?冯?

西门子的发明创造迅速取得成功。西门子很快着手进行公司的国际化发展， 1850 年在英国、 1855年在俄国、 1858年在奥地利分别成立海外分公司。 1890年，维尔纳 ?冯?西门子退休，西 门子公司的员工达到 5500余名，其中有一半在海外工作。 1892年，维尔纳 ?冯?西门子在柏林 逝世，享年 76 岁。他给人类留下了数不清的发明创造，留下了巨大的遗产，留下了可贵的成 功经验。由于他对人类做出的突出贡献，因而被誉为欧洲电气界一颗璀璨的明星。 5PCzVD7HxA

维尔纳 ?冯?西门子谢世后，先后由他的三个儿子担任公司首脑。 1897 年，这个家族企业 改组为股份制公司，更名为“西门子与哈尔斯克股份公司” 。第一次世界大战期间，西门子公

司失去了几乎所有的海外资产， 维尔纳?冯?西门子的三儿子卡尔 ?福里德里奇 ?西门子成功地将 公司重建了起来。卡尔 ?福里德里奇改变了公司的经营方向，将公司业务集中于电气工程，同 时，覆盖“电气工程的全部领域” ，从那些“非本企业的”领域中撤出。到 1939 年，西门子公 司的销售额第一次突破 10

亿马克，成为世界上最大的电气公司。第二次世界大战期间，公司 被迫增加生产战时用品。战争结束时，公司的大多数工厂被摧毁，公司失去了大约 80％的资

产。战后，西门子公司在德国西部的两个工业重镇——爱尔兰根和慕尼黑开始了重建工作。 jLBHrnAILg

西门子公司陆续由卡尔 ?福里德里奇 ?西门子三兄弟的后代子孙接班， 他们都是具有博士头 衔的技术专家和经营管理能手， 坚持开拓新的技术领域和创新发展。 二战后，西门子公司同“克 虏伯”等康采恩共同建立了联邦德国第一个核物理研究所，共同开发研究核工业技术。 1953 年，西门子公司对取得超纯度硅工艺的开发引起了整个电子技术和电气技术的革命。 公司的销 售额逐年增加， 1951年为 10亿马克，到 1962年增至 50 多亿马克。 1966年，正式易名为西门 子股份有限公司。 20世纪 70 年代初期，西门子公司研制成功了传送电话讯号系统，为通讯事 业的现代化作出了贡献。 1989年，西门子公司采用现代结构进行改组，形成了 17 个核心业务 集团，以便更好地适应公司在新领域的发展。 1990 年，西门子公司收购了利多富计算机股份 公司，成为发展中的欧洲个人电脑市场上最大的生产厂商。 xHAQX74J0X

1982 年，西门子公司开始进入现代中国，在北京开设了代表处，随后又在广州、上海和 沈阳增设了 3个地方代表处。 两年后，西门子公司与北京国际技术合作中心合作建立了北京技 术交流培训中心。 1986

年，西门子公司将世界先进的数控系统传入中国，使得以普通机床为 主导产品的中国机床制造商们眼前为之一亮。 1994年 10月，西门子公司在华投资设立控股公 司，西门子 （ 中国） 有限公司在北京成立，为西门子公司下属的营运公司提供销售、市场营销、 人力资源、信息通讯、电子商务、采购、融资、法律和战略规划等服务。西门子公司的所有业 务分支，包括信息与通讯、自动化与控制、电力、交通、医疗、照明和家用电器等在中国都有 设置，其中基础设施建设和自动化控制是西门子公司在华的核心产业。 经过

10 年的不懈努力， 西门子公司在华业务发展迅速，长期投资总额超过 5 亿欧元，在全国各地设有 40 多家分公司 和 26 个代表处， 2001 年，西门子公司在中国地区的销售总额超过 35 亿欧元。中国已经成为 西门子公司在全球及亚太地区业务发展的主要支柱之一。 LDAYtRyKfE

1.2.2 西门子发展史上两次演变

西门子如今的辉煌与其发展史上的两次演变息息相关。 正是这两次演变， 让西门子产生的 质的变化，一举成为了业界的“龙头老大” Zzz6ZB2Ltk

一、第一次演变

1969年，直到公司全球化经营的战略思想仍沿袭卡尔•弗里德里•希冯•西门子先生的 管理理念，呈现出明显的多元化。在内燃机得到广泛应用、半导体技术崭露头角的当时，西门 子一方面依靠传统电气通讯方面技术领先的核心优势， 继续巩固其在电信、 发电领域的领先地 位，另一方面，紧紧把握北美等地集中兴建铁路的市场需求，积极发展信号设备等电子元件产 品和数据处理技术，并涉及电气安装这一服务领域；同时，凭借其敏锐嗅觉，提前杀入医疗市 场领域，以创造需求的积极姿态。为后来攫取稳定的市场声誉和份额。 dvzfvkwMI1

这时西门子采取了较为典型的产品型事业部的组织结构。 这种以产品产业条块为主、 集权 较高的组织形式，比较符合当时公司的 ------------- 集中优势、围绕核心业务发展多元化战略的思路；

而由于当时公司跨国的形式仍是以海外设厂和技术为主， 尚处于早期阶段， 并且区域重点仍然 相对集中在欧洲离总部较远的区域经营的范围和内容还比较简单，业务控制起来较容易。 rqyn14ZNXI

二、第二次演变

1989 年，随着全球能源、汽车、飞机制造业的蓬勃兴起，西门子感受到了市场增长的新 势头。当时的董事会制定了西门新的全球经营准则之一： “客户决定我们的行动” ，它果断放弃 了与内燃机有关的制造业务， 在确定其战略加减法时， 总是将朝阳产业纳入自己力所能及的主 营业务中。根据市场不断细分的形式，很快将原来的六大业务部门重组成 17块，同时对自身

的组织结构进行了调整。 EmxvxOtOco

此时的组织形式已发展成为一种（产品 +职业）混合性的机构。最重要的变化表现在：首 先，公司原来的业务集团大多没有自己的市场部， 销售活动均由总部统一安排。 这对分工越来 越细的业务集团必须随时追踪市场信息、 及时按客户的建议改进产品的要求形成了障碍。 因此， 将市场营销等关键职能下放给各个海外分支机构， 使得各个海外分支机构在各地的权限和灵活 性在本产品集团的统一协调下得到一定提高。其次，重点调整职能部门，突出财务、研发、计 划等公司职能，将此上升到了专门的分公司地位。新组建了生产和物流分公司，体现出对统筹 安排物流职能的重视。 从财务中分离公关部门，总部形成了柏林和慕尼黑两个行政中心， 从职 能上形成国内与国外业务的分部门管理， 进一步突出对国外区域业务运作的横向控制和协调职 能。再次，随着跨国经营的迅速发展，海外区域性分支机构的形势趋于多样化，以应付日益复 杂的各国市场需求，结合在各国市场进入程度和发展机会不同，分别采取了代表处、国际分公

司或销售公司并存的形式。 SixE2yXPq5

步入二十世纪就是年代末期， 全球市场出现了新的发展态势。 西方大公司普遍调整了发展 战略，有许多跨国企业的成面临新的抉择 ------------- 继续走多元化道路还是转向归核化经营。 由于市 场的瞬息万变和竞争的不断加剧，许多原来不错的产业变得不再挣钱。 6ewMyirQFL 此时，西门子公司发现， 得以安享百年的纯技术工艺时代已经结束。高科技时代伴随着呼 啸的悬浮列车、 不断升级的光盘驱动器以及洁净的核能发生装置早已悄然而至。 公司必须超越 以往以产品制造业为主的企业职能， 大力拓展整合公司各个业务单元基础上的一体化综合性知 识和专业诀窍，成为全球范围内最主要的、能为客户解决复杂问题的一体化系统供应者。 发展 软件和包括服务在内项目管理是实现这一新定位的关键工具。 kavU42VRUs

风云变换的市场需求和竞争态势使历经多年的变迁里西门子通过在广泛的、 不断前进的各 个工业领域内的实践中收集了大量宝贵的专业诀窍和经验， 但是日益激烈的全球性竞争和朝夕 万变的各国市场， 使得他不能也不想过宽的涉足电气和电子工业的一切范畴。 --------------------------- 为保持一定

的盈利水平，西门子决定全力以赴那些核心的业务领域。 y6v3ALoS89

因此， 2000 年末，公司勾划了全新的一揽子战略计划。位于新的战略目标和组织使命相 匹配，公司再次调整组织结构，公司的组织结构逐渐变“扁”和变“瘦” ，逐步转向横向管理 体制的网络化结构，战略管理、人力资源管理、财务管理与其他功能相分离，从而形成一个由 总公司进行统一管理和控制核心。 根据产品、地区、研究和生产经营业务的管理需要形成组织 的一体网络。 M2ub6vSTnP 附录一 西门子年表