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国有企业绩效考核存在的问题及建议随着国有企业改革的不断深入，绩效考核已经成为企业管理的重要方式之一。
然而，在实践中，国有企业绩效考核还存在许多问题，限制了其进一步发展。
本文将从几个方面分析这些问题，并提出相应的建议。
一、指标体系不合理国有企业绩效考核的指标体系通常由政府或公司高层设计，其指标体系往往缺乏科学性和实用性。
经营管理者在制定企业绩效目标时，无法将指标与企业的战略、目标、资源、组织结构、管理环境等因素融合，并根据企业的实际情况制定自己的绩效考核指标，导致评价结果不尽如人意。
针对这个问题，建议国有企业应该构建科学、合理、完整的绩效考核指标体系，并将其与企业的战略和目标紧密结合。
同时，企业应该根据实际情况个性化审查、调整指标体系，确保其适应性。
二、考核过程不公正在国有企业绩效考核的过程中，常常出现人为干预、操纵和评分不公的现象。
有些领导干部会以政治表现和关系为条件，来决定评分和晋升，而不是以工作表现和能力为基础，导致人员选拔和使用的公正性和科学性遭到损害。
为解决这个问题，建议国有企业将绩效考核机制纳入公司治理机制中，建立健全的评价标准和程序，并严格遵守程序和标准，防止人为干预和操纵。
同时，公司还应该建立信息透明渠道，向员工公开评分体系和评分原则。
让每一位员工都能够看到自己的得分和排名，以激励员工的工作积极性。
三、绩效考核与激励机制不配套国有企业的绩效考核与激励机制之间常常存在不协调、不配套的问题。
企业往往只重视绩效考核的结果，而忽略了内容上的合理性和科学性，没能形成为员工提供适当激励的激励机制，从而导致员工积极性不高，工作效率低下。
为解决这个问题，建议国有企业应该建立完善的绩效考核与激励体系，并将绩效考核与员工薪酬、职务晋升和岗位变动等紧密结合。
同时，要加强对员工的能力培养和的技术培训，激励员工的创造性，提高整体绩效。
四、绩效考核结果没有长期性在国有企业绩效考核的过程中，许多企业只对短期业绩进行考核，缺乏长期性和后效性。
绩效考核在国企中的现状分析和对策contents •绩效考核在国企中的现状•国企绩效考核问题产生的原因•绩效考核的对策•国企绩效考核的改进建议•国企绩效考核的未来展望目录绩效考核在国企中的现状绩效考核定义绩效考核目的绩效考核的定义和目的国企绩效考核的现状考核标准不清晰国企的绩效考核方法往往过于单一，主要依赖于年度考核表，缺乏对员工工作过程的实时评估和反馈。
考核方法单一考核结果不透明缺乏科学标准缺乏反馈机制国企绩效考核存在的主要问题国企绩效考核问题产生的原因很多国企的绩效考核指标过于笼统，没有具体、明确的界定，这使得评估者很难准确地对员工的工作绩效进行评估。
缺乏可衡量性有些绩效考核指标虽然明确了，但是无法量化，或者量化难度太大，这也会让评估结果变得主观和不可靠。
缺乏统一性在国企中，不同部门、不同岗位的考核标准往往不一样，这使得员工之间的考核结果缺乏可比性，进而影响公平性。
缺乏动态调整考核标准往往是一成不变的，没有根据企业和员工的发展情况进行及时调整，这使得考核结果有时难以反映员工的真实工作绩效。
考核过程不公正缺乏公开透明缺乏参与性很多国企在绩效考核后，并没有对员工进行及时、有效的反馈，这使得员工对自己的工作表现缺乏了解，也无法针对性地改进工作方法。
缺乏激励措施在一些国企中，绩效考核结果并没有与员工的薪酬、晋升等方面挂钩，这使得员工缺乏动力去提高自己的工作绩效。
缺乏反馈机制考核结果不实用VS绩效考核的对策03定期评估与调整制定科学的考核指标01定量指标与定性指标相结合02关键绩效指标（KPI）设定1建立公正的考核标准23制定公开透明的考核标准，确保员工了解考核标准和流程，增加考核结果的公正性和可信度。
公开透明根据岗位职责和工作表现，公正客观地评价员工的绩效，避免主观偏见和人为干扰。
公正评价建立反馈和申诉机制，为员工提供对考核结果提出异议和申诉的机会，确保考核结果的公正性和合理性。
反馈与申诉机制加强考核过程的监督考核培训违规惩处监督机制强化考核结果的应用激励与惩罚职业发展改进与优化国企绩效考核的改进建议定期进行绩效评估建立多维度的评估体系制定明确的考核标准完善考核制度加强员工培训030201建立奖惩制度建立激励机制通过奖励制度，对表现优秀的员工给予相应的奖励和激励，激发员工的工作积极性和创造力。
国企绩效考核体系现状及存在的问题分析近年来，国有企业在改革发展过程中面临着前所未有的挑战和机遇。
为了适应市场经济的发展，更好地发挥国企的作用，维护国有资产的安全和增值，加强国有资本管理，各级政府和国企管理层对国企绩效考核体系日益重视。
然而，国企绩效考核体系的现状存在不少问题，需要进一步完善。
一、现状描述1.绩效考核标准不够科学目前，国企绩效考核标准相对简单，普遍采用财务指标和生产经营数据进行考核，忽视了管理和人才培养等方面的绩效评价，导致评价结果具有片面性和短视性。
考核标准的不科学性，难以反映企业在多方面发展的实际情况。
2.反应滞后性强国企绩效考核结果反应滞后性强，一般需要等到当年结束后才能得出。
这种滞后往往导致企业管理者难以及时发现问题和制定改进措施，影响正常经营和管理。
3.考核过程不完善国企绩效考核过程不完善，主要集中在层层传导指标、总结评估等方面，忽略了对指标达成的质量、过程的控制和目标达成情况的运用。
同时，考核过程中缺乏对员工参与的调研和自我评价的反馈和纠正，导致企业管理者和员工缺乏双向沟通和合作，不利于企业整体发展。
二、存在的问题和原因1.思想观念落后国企绩效考核体系存在的问题主要来源于管理者的观念和思想落后。
一些管理者认为考核只是过程性工作，不重要；另一些则因为绩效评价标准不够科学而感到无从下手，导致考核体系的实施出现偏差。
2.制度框架缺失国企绩效考核体系的制度框架缺失也是存在问题的主要原因。
目前国企绩效考核体系构建不够完善，相关规定往往过于笼统，缺乏明确的操作指引。
因此，具体操作和实施效果存有较大的不确定性，难以达到预期目标。
3.考核指标单一部分国企绩效考核过于偏重财务和经营数据，忽视了管理水平、员工素质、环境保护等方面的考核内容。
这种单一的考核指标会影响企业内部健康发展，限制企业全面发展的空间。
三、完善国企绩效考核体系的途径要想改进国企绩效考核体系的现状，重要的一点就是建立科学的考核标准。
国企人事管理绩效考核存在的问题及对策中国目前国企人事管理绩效考核存在许多问题，主要包括以下几个方面：一、考核标准不清晰：国企人事管理绩效考核缺乏明确的考核标准和指标体系，导致考核结果的不客观，也难以评价人事管理的真正水平。
二、考核方式过于简单：国企人事管理绩效考核往往只采用一些简单的方法，比如问卷调查、抽样调查等，难以反映复杂的人事管理实践过程和结果。
三、考核结果不真实：基于上级部门的评价和考核结果，许多国企为了达到评级等级和考核指标，采用了弄虚作假、测试作假等手段来提升自己的成绩。
四、考核重点不合理：有些国企把人事管理绩效考核的重点放在一些次要的方面，而忽略了人力资源的核心价值，致使公司整体的管理水平不能得到有效提升。
五、考核中管理不规范：国企人事管理绩效考核有时候不能按照规定的方式进行，导致管理的混乱和个别人的恶意评分，伤害了公司内部的公平性。
针对上述问题，我们应该采取以下几个对策：一、建立科学的考核指标体系并制定明确绩效标准，在考核过程中强调客观性和公平性。
二、采用多种考核方式，结合实际情况和管理业绩的特点，比如实务观察、面谈、案例研究等方式，使考核结果更加准确。
三、加强监督和审计，对于考核结果存在弄虚作假、极端偏差等情况，要有严格的惩处机制，保证考核结果的真实性和公正性。
四、重视核心价值，对于国企来说，核心的人力资源价值不仅仅是人数、薪酬等方面，还包括了管理、培训、激励等方面，要在考核中进行更全面、更深入的分析。
五、合理的规范化管理能够提高管理的公正性和规范性，加强管理过程中的监督和督查，加强对员工工作情况的跟踪和考核，维护考核的公平性和公正性。
综上所述，对于国企人事管理绩效考核，我们既需要实施科学的考评手段和管理，还需要注重评价方面的全面性和绩效的量化和质化。
最终，才能真正实现人力资源的管理和评估，使国企的业务发展水平得到全面提升。
国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考关键词：国企员工，绩效考核，问题，改进措施0.引言所谓绩效考核，就是指通过利用系统化的方法与原理，对工作人员的工作效果与工作行为进行测量与评定的一种员工评估制度。
企业薪酬的调整深受绩效考核结果的影响，在人力资源管理中，绩效考核是一项重要的工作内容，通过开展绩效考核工作，能够对企业部管理机制的运转起到有效保障的作用，有助于企业经营管理目标的实现。
基于此，本文就国企员工绩效考核中存在的问题及改进思考展开了探讨，以供大家参考。
1.国企员工绩效考核中存在的问题1.1尚未构建完善的员工绩效考核标准体系在实施员工绩效考核过程中，绩效考核标准的制定过程是非常复杂的，尤其是在部分国企中，因为员工数量较多，所在岗位性质、人员层级等多个方面均存在极大的区别与不同，不过当前我国很多国企设定的员工绩效考核指标缺乏较强的针对性，偏重于员工绩效考核中的一些定性指标，如专业能力、工作态度等，并未系统化分析各个序列与各个层级员工的岗位，同时也没有可量化分解组织目标，进而在进行员工绩效考核过程中，因为存在较多的人为因素，绩效考核者的主观因素在极大程度上影响着员工的绩效成绩，进而无法如实反映出国企员工的绩效成绩，无法充分发挥出现行员工绩效考核机制的作用。
与此同时，在进行员工绩效考核过程中，因为绩效考核人员的专业技术水平较低，因而常常会在不结合实际的情况下来开展绩效考核工作，极易出现极大的绩效考核偏差。
1.2尚未构建完善的绩效考核过程交流与反馈制度针对员工绩效考核，绝大部分国企对其尚未制定详细的量化考核指标，很多绩效考核工作人员在进行绩效考核打分过程中常常带有较多的主观意识，进而会降低绩效考核结果的真实性与精准性，所以在国企部门内部极易发生矛盾，没有及时反馈绩效考核结果。
一般情况下，对于员工绩效考核成绩，国企常常将其视为一种机密，然后向人力资源部门进行上报，很多国企员工存在以下两种观点，即：第一，他们认为无论工作好坏与否，获取的薪酬待遇都是差不多的，所以他们不会过于期待绩效考核结果；第二，大部分员工认为如果进行主动交流，极易引发绩效考核人员对自己的不满，所以绝大部分国企员工均未与绩效考核人员进行较多的交流，无法充分发挥出绩效考核的激励与教育引导作用，不能够通过绩效考核找出员工在工作中存在的问题与不足，无法对其进行有效改进。
国有企业绩效考核存在的问题及建议国有企业在我国经济中扮演着重要的角色，其绩效考核直接影响着企业的发展和国家的经济运行。
当前国有企业绩效考核存在着诸多问题，如何有效地解决这些问题，提升国有企业的绩效成为了迫切需要解决的问题。
本文将围绕国有企业绩效考核存在的问题进行分析，并针对这些问题提出相应的建议。
1. 考核指标单一目前国有企业绩效考核中的指标多以企业经济利润为主，忽视了企业的社会责任、环境保护、员工福利等多个方面的绩效表现。
这种单一的考核指标导致企业在追求经济利润的同时忽视了其他方面的绩效表现，容易出现盲目追求利润、缺乏社会责任的现象。
2. 考核内容不够全面国有企业绩效考核内容偏重于企业内部的运营表现，忽视了对外部环境的适应能力和绩效表现。
并未对企业的创新能力、市场竞争力等方面进行充分考核，导致企业在市场竞争激烈的环境中难以立于不败之地。
3. 考核方法不科学国有企业绩效考核方法多采用传统的定量指标评价，忽视了定性指标的考核。
在考核过程中容易出现指标过于刻板、不符合实际情况的现象。
由于考核方法的不科学导致了企业管理者和员工的工作积极性不足，影响了企业的整体绩效。
4. 考核结果利益输送一些国有企业绩效考核结果并未体现出真实的企业绩效，而是被一些官员或部门利用来牟取私利。
这种利益输送导致了国有企业绩效考核结果的真实性受到了严重的影响，降低了国有企业的整体绩效水平。
5. 排名和评价不公平在国有企业绩效考核中，一些企业可能会通过与上级单位或有关人员关系来获取更好的考核结果，而并非真实的绩效表现。
这种不公平的考核导致了企业之间的竞争活动不健康，降低了企业的整体绩效水平。
4. 建立监督机制国有企业绩效考核结果应该建立监督机制，确保考核结果的真实性和公正性。
要对企业绩效考核的过程进行透明化管理，杜绝利益输送等违规行为的发生，提高国有企业的整体绩效水平。
5. 公平公正的评价在国有企业绩效考核中，要确保考核评价的公平公正，杜绝利用关系等不正当手段获取好的考核结果。
国有企业绩效考核存在的问题及建议国有企业是国家资产的管理者，对国家和人民的利益具有重要意义。
国有企业的绩效考核是对企业经营运作的评价和监控，对于保障国有资产安全、提升企业效益、促进经济增长具有重要意义。
当前国有企业绩效考核存在着一些问题，限制了其发展和提升效益。
本文将从国有企业绩效考核存在的问题出发，提出相应的建议，以期对国有企业绩效考核工作的改进有所帮助。
1. 考核指标不科学国有企业绩效考核的指标体系通常存在问题，大多数企业以单一指标为评价标准，如利润总额、销售收入等，忽视了企业的长期发展和社会责任，无法全面反映企业的经营状况和绩效水平。
2. 考核结果不公平由于绩效考核指标单一，企业经营情况的复杂性和多样性没有得到充分考虑，导致绩效考核结果不公平，相同的绩效标准对不同性质企业的适用性存在争议，使得部分企业难以获得合理的考核结果。
3. 考核方式不灵活国有企业绩效考核通常采用一刀切的方式，忽视了企业的特殊情况和实际需求，没有灵活性地进行考核调整，导致企业管理者对绩效考核产生不信任感，并且难以激励企业管理者和员工的积极性。
4. 考核结果利益导向一些国有企业为了追求短期经济利益，将绩效考核作为获取政策扶持和财政补贴的手段，过分注重表面指标，忽视企业的长期发展和社会责任，导致企业的短视行为和投机取巧现象屡见不鲜。
5. 考核监管不到位国有企业绩效考核监管机制不够健全，缺乏有效的监督和管理措施，使得企业难以按照规定进行绩效考核，而监管部门也难以及时发现和纠正问题，导致企业绩效考核的有效性和公信力受到质疑。
1. 科学设计考核指标国有企业应该根据自身经营情况和发展目标，科学设计绩效考核指标，包括财务指标、市场开发、科技创新、社会责任等多方面的指标，使得绩效考核更具全面性和可操作性，真实反映企业的经营状况和绩效水平。
2. 建立合理的考核体系国有企业应该建立合理的绩效考核体系，区分不同性质的企业，采取差异化的考核方式和标准，使得考核更具针对性和灵活性，不同性质的企业具有不同的核心指标和鼓励机制，避免一刀切的考核方式对企业的不利影响。
国企人事管理绩效考核存在的问题及对策国企是我国经济体系的重要组成部分，人事管理在国企中具有极其重要的地位。
然而，在实际实施人事管理过程中，常常出现各种问题，尤其是绩效考核问题。
本文将就国企人事管理绩效考核存在的问题及对策进行探讨。
一、存在的问题1.指标设置不合理国企绩效考核的指标通常只关注经济效益，却忽略其他重要指标，如员工满意度、社会形象等。
这导致员工只关注绩效考核所涉及的指标，而忽视其他方面的重要工作，令国企的整体发展缺乏全面性。
2.考核权力过于集中国企绩效考核权力常常集中在领导层，普通员工缺乏发言权和被考核的机会。
这不仅影响了员工的积极性和主人翁意识，也使得绩效考核结果难以客观公正。
3.考核结果处理不当有些国企在绩效考核后，选择隐瞒、篡改或发布虚假数据以美化考核结果，造成了考核结果的不公正性和失真性。
二、对策建议1. 优化指标体系国企应该建立全面、科学的绩效考核指标体系，将考核重点从单一的经济效益扩大到多个方面，如员工培训、团队协作、社会责任等，以全面提升国企的整体实力。
国企应该建立分散式的绩效考核制度，让各级员工有平等的被考核权利以及参与权。
并应该从领导层开始，加强员工参与，鼓励员工反馈，形成考核结果的公平性和客观性。
国企在绩效考核后，应该加强对考核结果的监管和管理，制定科学、严谨的考核结果处理程序，遏制数据篡改和发布虚假数据的现象，维护考核结果的公正性和权威性。
总之，国企人事管理绩效考核问题的解决需要国企领导层的重视和努力，仅有科学、公正的绩效考核体系和程序，才能激发员工的工作积极性，提高国企的整体实力，为社会与企业共同发展作出积极贡献。
国有企业绩效考核存在的问题及建议国有企业作为国家经济的重要组成部分，在经济发展中发挥着至关重要的作用。
由于一些历史原因和体制机制性问题，国有企业的绩效考核存在一些问题，导致其在市场竞争中难以取得优势地位。
本文将从国有企业绩效考核存在的问题以及提出相关建议进行探讨。
国有企业绩效考核存在的问题主要表现在以下几个方面：一、权力与责任不对等：在一些国有企业中，领导者的权力过大，而责任却不明确。
这导致了决策不够科学、程序不够规范、责任不够明确，容易出现“大包大揽”的现象，影响了企业的绩效考核标准。
二、目标设置不明确：国有企业的绩效考核目标通常是由上级政府或相关部门下达，往往没有充分考虑到市场化的需求和企业的实际情况，目标设置的不确定性导致了绩效考核的失真性。
三、绩效考核体系不完善：一些国有企业的绩效考核体系相对滞后，没有与时俱进，无法实时反映企业的真实运营情况，导致了绩效考核的失真和不准确。
基于以上问题，我们有必要提出一些相关建议来改进国有企业的绩效考核体系，以提高国有企业的整体竞争力和经济效益。
一、建立科学的权责分明制度国有企业应当建立科学的权责分明制度，明确每个管理者和员工的职责范围，加强内部管理机制，防止领导者过度集权，营造公平、公正、公开的企业管理环境。
这样可以有效解决决策不够科学、程序不够规范、责任不够明确的问题，提高企业绩效的质量和效益。
二、建立市场化的绩效考核机制国有企业应当在绩效考核体系中引入市场化的机制，充分考虑市场需求，明确企业的绩效考核目标，从而更加贴合企业的实际情况，提高绩效考核的透明度和公正性。
企业可以通过市场化的绩效考核机制，激发员工的积极性，提高企业的经营效益。
三、健全绩效考核体系，完善考核对象和指标体系国有企业应当健全绩效考核体系，完善考核对象和指标体系，包括企业整体绩效考核和个人员工绩效考核。
在考核对象方面，应当充分考虑企业的经济效益、社会责任、环境保护等方面，全面评估企业的绩效情况。
国企人事管理绩效考核存在的问题及对策国有企业作为国家的重要组成部分，其人事管理绩效考核是企业发展和员工激励的重要组成部分。
国有企业人事管理绩效考核存在着一些问题，如何解决这些问题，提高企业的绩效考核水平，是当前国有企业管理亟待解决的重要问题之一。
一、存在的问题1. 考核指标不合理目前的国有企业人事管理绩效考核不少存在指标不合理的情况。
有些考核指标过于片面，只注重员工的工作业绩，而忽视了员工的综合素质和团队合作能力。
这种考核方式往往会导致员工为了追求业绩而忽视了公司长远发展和团队的利益。
2. 考核流程繁杂国有企业的人事管理绩效考核往往流程繁杂，程序复杂，耗费大量时间和精力。
有些企业为了考核的公平和公正，导致考核流程繁琐，大大增加了工作量和成本，反而影响了企业的正常运转。
3. 考核结果不公正一些国有企业的人事管理绩效考核结果不够公正。
一方面是考核者主观评价的影响较大，另一方面是考核标准不够清晰，经常出现各种不公正的情况。
这会导致员工对考核的不信任感，从而影响员工的积极性和工作效率。
二、解决之道1. 合理制定考核指标国有企业在制定人事管理绩效考核指标时应该更加注重全面考量员工的能力和绩效，不能只看重业绩，忽视了员工的素质和能力。
可以采用绩效管理平衡计分卡的方式，从客户、财务、内部流程和学习成长等四个方面制定考核指标，使得考核更加全面和科学。
2. 简化考核流程国有企业可以针对人事管理绩效考核流程进行简化，减少不必要的环节和程序。
可以采用信息化的方式进行考核，减少人力成本和时间成本。
同时还可以进行培训和交流，提高员工对绩效考核流程的熟悉度和操作便捷性。
3. 建立公正的考核制度国有企业应该建立起公正的人事管理绩效考核制度，这涉及到考核标准的明确和把关措施的完善。
一方面可以通过建立考核委员会，加强对考核标准的审核和把关，确保考核结果的公正和客观性；另一方面还可以通过加强培训和教育，提高考核者的专业素养和公正意识，避免主观评价的影响。
国企的绩效考核问题国有企业具有盈利性和公益性的特点，决定了国有企业在进行KPI绩效考核时与其他企业存在很大的差别，在KPI绩效考核的实际操作过程中，会遇到很多难以避免的问题，影响到KPI绩效考核的实施效果，而对于众多的国有企业，在绩效考核方面的改革在所难免，所以作为国有企业的管理者来说，如何做好国有企业的绩效考核，如何将KPI绩效考核工具更好地运用到国有企业的考核中去是需要认真考虑的问题，因此，华恒智信分析员基于国有企业在KPI绩效考核运用过程中容易出现的问题，进行了归纳和总结，并针对国有企业在KPI 绩效考核过程中的问题提出针对性的解决方法，以期能对国有企业绩效考核方面出现的问题提供一些解决方案的启发。
国有企业作为一种生产经营组织形式同时具有盈利性和公益性的特点，不同于一般企业，对国有企业的员工进行绩效考核会存在很多的问题，随着KPI绩效考核方法的兴起，在国有企业的逐渐改革中，有些国有企业开始采用KPI用于企业员工的绩效考核，而在使用的过程中会出现一些难以避免的问题，华恒智信绩效考核咨询顾问根据调查的资料，了解到企业所实施的绩效考核有70%被证明是无效的。
因此专家们根据以往的工作经验，总结出如下六大类问题，并提出了一些对策建议以供参考。
一、存在的六大问题1、宣传动员不到位，员工对绩效考核工作普遍不理解，增添了绩效考核的阻碍。
国有企业在正式开展绩效考核前，一般会开展一些员工动员大会，把一些考核的要点、作用以及对员工的益处进行讲解，但是一般是一些程序性的大会，宣传人员在上面讲，员工在下面听的效果并不好。
对于宣传人员来说，一方面绩效专员在进行绩效管理的筹备时，存在一些赶时间、赶进度、照搬照抄方法、制度和实施方案的问题，对于考核方案的动员也只停留在将方案的内容照本宣科给职工，没有一一地详细讲解，会导致员工对于这些方案的理解只停留在表面文字，没有深入了解其精髓，容易忘记考核的要点和详细内容。
另一方面，绩效专员在宣传方案时忽视了考核方案的落地，针对一些具体性的操作问题，没有详细地讲解，从而导致听完宣讲的职工在绩效考核的理解上只停留在理论，在一些具体操作上存在误解甚至抵触心理，不利于以后实施方案的落地。
对于普通职工来说，一方面他们对于绩效考核的了解甚少，大多是对其的重要性认识比较肤浅，认为绩效考核或是用来束缚员工或是在他们的薪酬工资上动手术，从而积极性不高。
另一方面对于一些平时工作绩效比较不好的员工，养成了按部就班、得过且过的工作习惯，积极性欠缺，特别是部分国有企业的员工，本来就比较惧怕绩效考核，所以一听说要抓绩效，就会底气不足，怨声载道甚至鼓动周围的员工抵触绩效考核，故意拖拉，阻碍考核的推进。
2、考核体系不完整，KPI考核指标设置不准确。
由于国有企业具有其自身的特点，因此在绩效考核体系的建立上会带来其他企业没有的困难，即使在使用KPI考核指标上也会存在很多难以避免的问题，具体表现在：（1）国有企业的分公司较多，分布在各地，比较分散，通过项目组成的临时性组织比较多，各自都有一套自己生产经营过程中的考核体系，有些不专业或是为了图方便，直接照抄照搬其他企业的考核模式，没有和自身的实际情况相结合，使用起来也没有系统性。
（2）对一些职位的KPI考核指标的提取缺乏统一的标准，没有统一的尺度就会使得关键指标的提取存在很大的随意性，整个考核体系很难整合为一个整体。
（3）国有企业绩效考核避重就轻，往往在工作态度、工作能力方面下功夫，而对工作绩效既实际的又可以量化的工作成果则简略带过；KPI考核指标提取过于粗泛，没有与工作者所从事的具体工作密切关联起来，难以起到后续的反馈和改进效果。
这些都是国有企业长期存在的体制矛盾的一个缩影。
（4）一些建设类国有企业会存在盲目地追求量化指标，对于一些表面上看起来不能量化但很关键的指标被其删掉，从而在关键考核指标的提取上出现漏洞；盲目地追求多和全，使得关键指标非关键化，没有针对性。
3、国有企业KPI考核指标评价没有具体的可套用的量化标准。
尽管这个问题在其他企业的绩效考核中也很常见，但是对于国有企业的文化观念来说，更容易出现评价趋中或是根据自己的想法来做出评价。
比如说在工作能力考核指标中，有任务执行能力、沟通协调能力、创新能力等等，这些考核指标的判断一般分为几个等级，如“优秀”、“良好”、“一般”、“较差”、“差”等，但如何做到明确地将这些等级区分开来，比如说“良好”和“一般”如何界定才能让员工心服口服，考核者往往根据自己的印象、自己的主观判断进行评分。
而受中国人的“中庸”思想得影响，很多人都会选择中间。
对于国有企业员工，他们之间的关系一般都比较复杂，大部分人都觉得多一事不如少一事，所以在评分结果会存在较多水分，难以分出明显的绩效高低来，没有达到该有的效果。
4、KPI绩效考核方式单一，缺乏灵活性。
在KPI绩效考核方式上比较单一，如对于考勤方面的考核单一地采用指纹打卡制等，会造成职工在上班时只关注上班前单纯的打卡，在迟到与否的问题上较量，出勤不出力的例子比比皆是，没有达到考勤的目的；再比如通过单纯的领导季度检查制，会形成职工为应付领导检查，而在检查将临近时，表现得比平时优秀。
因此这些方式使用的单一性会使得绩效考核难以对员工在企业运作过程进行全面的考察，出现为考核而考核的现象，导致考核失真甚至可能还会对员工积极性造成一些负面的影响。
5、绩效考核结果没有得到很好的应用，没有发挥其应有的激励性。
有些国有企业进行了KPI绩效考核后，在考核结果的使用上没有起到绩效考核该有的激励作用；少数国有企业管理人员对绩效考核存在一定的误解，错将绩效考核当成控制和惩罚员工的工具。
首先，一些国有企业，在绩效考核总结大会时会提出一些温和性的口号，比如“不是因为你不努力，而是因为别人比你更努力”，这样的总结对于那些本来平时就没怎么努力的职工而言，是一种阿Q安慰法，更是一种温水煮青蛙的方式，没有有效利用考核结果，还会在企业内慢慢助长了无原则的“和稀泥”式的好人主义，出现人人满分或轮流坐庄的方式，绩效考评的好坏没有实质区别，最后使得绩效考核流于形式，后果使打击了高绩效员工的积极性，助长了低绩效员工不求上进的恶习；其次，由于对结果的激励性强调不够，容易被考核者或被考核者利用于人际关系的构建，如一些部门领导全凭主观印象和个人好恶来对下属进行考核，下属给领导事先贿赂等，使干部和群众关系紧张，失去了绩效考核的“公正、公平”的优势，还会助长腐败的滋生。
再次，有些国有企业管理者没有运用好绩效考核结果的激励性，由此，会产生“打破旧的大锅饭，树起新的饭大锅，干好干坏一个样，领导说了算”等消极情绪。
6、绩效考核没有得到高层领导的重视。
部分主管甚至高层领导不重视绩效考核，不把绩效考核作为一项重要的工作来完成，只是简单的应付了事。
原因就是他们没有真正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的工作评价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。
没有认识到绩效考核是一项综合的系统管理工程及它的有利性。
另外，一部分领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他的原因，不愿意严格的去执行绩效考核政策。
二、提高绩效考核效果的对策1、提高员工对绩效考核的认识。
国有企业要利用思想政治工作和宣传资源等强大的优势，做好员工对绩效考核观念的转变。
要确保员工明白绩效考核是将企业的战略目标、年度业绩指标和重点工作分解到各业务单位，分解到每个岗位，层层落实领导干部、管理人员、专业人员的责任，确保绩效管理工作层层负责，不出空挡；要让员工明白绩效评价结果是用于员工工资收入和岗位调整；并且明确绩效考核可以解决大部分“大锅饭”的不合理分配，解决干多干少一个样，干好干坏一个样的现象；绩效考核是为了让工作绩效优秀的员工从企业获得更多的回报和激励，因此考核结果与绩效工资分配是向关键岗位、承担责任大、做出贡献多的人员倾斜，且与员工职业生涯发展通道等多个方面挂钩，对于一些对待考核态度消极，对绩效工作造成严重阻碍的员工，要将其往积极的方面疏导，让其认识到绩效考核可能对他有利的地方。
在KPI绩效考核具体实施过程中，要结合某项具体的操作进行一对一的辅导和讲解，将系统知识和理论操作结合起来，对一些难理解的地方，举一些具体的例子进行说明，确保职员达到举一反三的效果。
2、梳理原有绩效考核体系，运用“二八原则”设定考核指标，完善KPI绩效考核体系的建立。
考核体系是客观地、实事求是地发现、评价每位员工工作的长处和短处，以达到扬长避短、持续改进和提高绩效的目的，最终实现员工和企业的共同发展。
首先，必须理清公司部门设置、工程项目部各种考核制度的共同点和不同点，建立统一的KPI考核指标评价标准和完善的指标体系。
要结合公司结构系统，定编、定员、定岗的工作要求，从机构编制、定员、规范岗位、编制岗位职责和工作目标开始，从新梳理绩效考核的每一个环节，已达到夯实工作基础的目的。
其次，公司要明确绩效考核工作的管理部门，将各部门、各工程项目部分别制定的绩效考核办法统一到人力资源部门，利用过去职工代表大会的形式充分听取广大职工的意见和建议，消除不同单位之间不同尺度、不同标准的差异，对原有的指标体系进行进一步强化和完善。
同时考核体系的完善和建立要紧密结合生产经营的实际情况，因为生产经营是绩效管理的有效载体，脱离单位的中心工作，绩效管理就成为无源之水、无本之木，要抓住该单位的重点工作指标和关键环节，量化、细化到每一位员工的绩效考核中，明确区分考核指标间的权重对比，同时应简洁明了、易于操作，减轻考核组织者的工作量。
在KPI指标提取上坚持“二八法则”，任何工作都有它的重点所在，一个企业80%的利润往往是由20%的核心业务提供的，而一个员工80%的业绩也往往是由20%的关键工作提供的。
所以，我们在设置 KPI指标时，必须坚持该原则，找出关键指标，不至于眉毛胡子一把抓。
3、有效沟通和反馈，保正灵活多样的考核方式。
有效的绩效考核是建立在考核与沟通、评价与反馈相结合的前提下的。
所以不同的国有企业，根据自身公司的具体情况，通过绩效考核前的沟通以及之后的沟通反馈制定出适合公司的考核方式。
由公司考核委员会与人力资源部门牵头，不定期的进行检查，同时要建立跟踪考核机制，监督考核是否符合公开、公正、公平的原则。
在鉴别员工行为差异方面是否存在主观习惯性因素，以确保对员工评价的客观性、真实性。
完善的绩效考核体系是建立在与其相适应的评价成果沟通机制基础之上的，企业要高度重视绩效沟通，定期将绩效评价结果反馈给员工本人，使员工及时了解自己工作的成效和不足，考核者应帮助员工分析原因，研究改进措施，不断提升员工工作业绩，使员工在总结经验教训的同时得到成长，这样使得考核体系得到完善。
4、根据员工的具体情况，正确使用考核结果。
