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第四节 绩效管理的基本理论一、 目标管理（MBO ）(一) 目标管理的典型步骤1、 目标管理的定义：由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对绩效目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。
2、 提出者：现代管理之父彼得.德鲁克。
3、 典型步骤：1） 制定组织的整体目标和战略2） 在经营单位和部门间分配主要的目标3） 各单位管理者和他们的上级一起设定自己的具体目标4） 部门的所有成员参与设定自己的具体目标5） 管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划6） 实施行动计划7） 定期检查，进行反馈8） 基于绩效的奖励将促进目标的成功实现(二) 目标管理的具体手段（1） 目标的设立。
（2） 过程管理。
（3） 对照考评结果，讨论未达成目标的原因。
二、 期望理论提出者：弗鲁姆激励是某个人行动的预期价值乘以这个人可能达到该目标的概率所得的积。
动力=效价x 期望率期望理论可用下列公式表示：激励力量=∑效价x 期望值（效价代表工作态度，期望值代表工作信心）用符合表示就是：M V E =⨯∑ (1)努力——绩效关系（如果我付出了最大努力，能否达到组织要求的工作绩效水平、是否会在绩效评估中体现出来？）：人们总是希望通过一定的努力达到预期的目标，如果个人主观认为达到目标的概率很高，就会有信心，并激发出很强的工作力量，反之如果他认为目标太高，通过努力也不会有很好绩效时，就失去了内在的动力，导致工作消极。
(2)绩效——奖励关系（如果达到这一绩效水平，组织会给我什么样的奖赏或报酬？）：即指个体经过努力取得良好工作绩效所带来的对绩效的奖赏性回报的期望。
人总是希望取得成绩后能够得到奖励，当然这个奖励也是综合的，既包括物质上的，也包括精神上的。
如果他认为取得绩效后能得到合理的奖励，就可能产生工作热情，否则就可能没有积极性。
由此个体会思考：(3)奖励——个人需要关系（这一报酬是否是我所急需的、对我重要吗？）：任何结果对个体的激励影响的程度，取决于个体对结果的评价，即奖励与满足个人需要的关系。
绩效管理中的绩效数据分析与利用绩效管理在现代企业管理中扮演着至关重要的角色，它不仅能够提升员工的绩效水平，还能够促进组织的整体发展。
而在绩效管理中，绩效数据的分析与利用是确保绩效管理有效实施的关键环节。
本文将探讨绩效管理中绩效数据的分析与利用，以期为企业提高绩效管理的效果提供参考。
一、绩效数据的收集与整理在开始绩效数据分析与利用之前，首先需要收集和整理相关的绩效数据。
这些数据可以从多个来源获取，如绩效考核系统、工作日志、员工反馈和客户评价等。
收集到的数据应当包括员工的工作成果、绩效指标达成情况、岗位关键绩效指标等。
二、绩效数据的分析方法1. 进行趋势分析趋势分析是一种通过对绩效数据的历史变化进行比较和分析来预测未来走势的方法。
可以使用图表、统计分析等手段对绩效数据进行趋势分析，帮助企业了解绩效指标的发展情况，并及时采取相应的改进措施。
2. 进行对比分析对比分析是通过将不同时间段、不同岗位或不同员工的绩效数据进行对比，寻找规律和差异的方法。
通过对比分析，可以发现不同员工、不同岗位在绩效表现上的差异，为绩效管理提供参考依据，进而针对不同情况采取相应的策略。
3. 进行成本效益分析绩效数据的分析还需要进行成本效益分析，即对绩效改进措施的投入与收益进行评估。
通过评估成本效益，企业能够判断绩效管理措施的有效性，避免盲目投入或者浪费资源。
三、绩效数据的利用方式1. 指导绩效评估绩效数据的分析能够为绩效评估提供重要依据和参考，帮助企业确定员工的绩效等级，更加公正地评价员工的工作表现。
同时，根据绩效数据的分析结果，还可以针对不同岗位员工的绩效水平进行差异化管理，为员工提供个性化的培训和发展计划。
2. 支持绩效奖励与激励制度绩效数据的分析也可以为绩效奖励与激励制度的设计提供支持。
通过对绩效数据的分析，可以判断员工的绩效水平，为绩效奖励和激励制度提供依据，激发员工的积极性和工作热情。
3. 优化组织决策绩效数据的分析还能够为组织决策提供参考。
绩效管理中的绩效考核结果分析和应用绩效管理是企业管理中非常重要的一环，通过对员工的工作绩效进行评估和管理，有助于提高员工的工作效率和企业的整体绩效。
绩效考核结果的分析和应用是绩效管理中的关键环节，本文将围绕这一主题展开。
一、绩效考核结果的分析1. 数据整理绩效考核结果的分析需要首先对数据进行整理。
可以将各项指标、评价标准以及得分情况进行归类整理，使数据变得有序、可读性更强。
2. 统计与汇总在数据整理的基础上，对于各个指标的得分情况进行统计与汇总。
可以统计出整体绩效评价的得分情况，比如每个员工的总分、平均分等，也可以对不同部门、不同岗位的得分情况进行比较与分析。
3. 重要指标的重点分析在绩效考核中，往往存在一些关键指标，对于企业的核心目标和战略具有重要影响。
对于这些重要指标，需要进行重点分析，了解员工在这些方面的表现情况以及对企业绩效的影响程度。
4. 异常情况的分析在绩效考核结果中可能存在一些异常情况，比如某员工在某个指标上得分较低，这时需要进行异常情况的分析。
可能是由于员工个人问题导致的，也可能是由于绩效考核标准的不合理，需要在分析中加以辨别和排查。
5. 趋势分析绩效考核结果不仅仅局限于某一次的得分情况，还需要进行趋势分析。
通过比较不同时间段的绩效考核结果，了解员工工作表现的变化趋势，同时也可以借此评估绩效管理政策的有效性。
二、绩效考核结果的应用1. 奖惩机制绩效考核结果是确定奖惩机制的重要依据。
通过分析绩效考核结果，可以根据员工的工作表现给予奖励或者惩罚，激励员工积极工作。
例如，对于表现优秀的员工可以进行奖金、晋升等激励措施，而对于表现不佳的员工可以进行培训或者责任追究。
2. 人才管理绩效考核结果也提供了对员工的综合评估，有助于进行人才管理。
通过对绩效考核结果的分析，可以识别出高绩效人才，为其提供晋升机会和重要岗位的培养；同时，也可以发现低绩效人才，采取相应的措施来提升其工作能力。
3. 绩效改进通过对绩效考核结果的分析和应用，可以发现绩效管理中存在的问题和改进的空间。
绩效管理的绩效分析绩效管理作为企业管理的重要工具，在企业管理中具有广泛的使用价值。
绩效管理可以帮助企业制定合理的目标、建立有效的绩效评价体系、调动员工积极性和创造良好的企业文化。
在绩效管理的实施过程中，绩效分析是非常重要的一环。
绩效分析可以帮助企业了解自身的运营情况，指导企业制定全面、合理的绩效管理方案。
本文将从绩效分析的概念、特点、方法和案例等方面进行探讨，以期帮助企业更好地进行绩效管理。
一、绩效分析的概念和特点1.概念绩效分析是指对绩效评价数据进行分类、比较、总结和解释，以便分析出企业的优点和不足之处，为企业绩效改进提供依据的一种分析方法。
绩效分析主要是对绩效指标及其变化进行分析和解释，旨在寻找出现问题的原因，为绩效改进提供参考依据。
2.特点（1）全面性：绩效分析要全面考虑企业的所有方面，包括经营管理、生产经营、投资发展等各个方面，同时要考虑不同时间段的绩效变化。
（2）客观性：绩效分析要公正、客观，避免主观臆断或偏见。
（3）科学性：绩效分析要科学方法、科学分析，以保证分析结果的准确性和公正性。
二、绩效分析的方法1.比较分析法比较分析法是将企业的各个指标进行横向、纵向、时间序列分析，以寻找突出问题，并通过对比分析找到问题的根源，以便制定相应的解决方案。
2.关联分析法关联分析法主要是在绩效评价指标与其他指标之间进行关联分析，判断绩效评价指标与其他指标的因果关系。
关联分析法可以帮助企业找到绩效评价指标的瓶颈和影响绩效指标的其他因素。
3.回归分析法回归分析法主要是通过建立回归模型，对绩效评价指标的变化与其他因素之间的关系进行分析和解释。
回归分析法可以帮助企业找到影响绩效评价的主要因素。
三、绩效分析的案例绩效分析在企业管理中得到了广泛的应用和认可，通过绩效分析可以发现企业的优点和不足之处，以制定相应的改进方案。
例如，在某汽车零部件生产企业中，以“质量专项绩效”为例，通过比较分析法、关联分析法和回归分析法等方法，找到了产品质量指标的瓶颈——关键部件生产工艺不稳定。
第九章权力分配与人员配置第一节权力的分配●直线权力是组织中，上级指挥下级的权力，表现为命令权力关系;●参谋权力是组织成员所拥有的向他人咨询或建议的权力。
●职能权力是根据高层管理者的授权而拥有的对其他部门或人员的直接指挥权。
1）授权，就是指上级赋予下级一定的权力和责任，使下属在一定的监督之下，拥有相当的自主权而行动。
2）集权与分权：组织目标的实现，既需要在组织内部进行分工，有需要保持组织行动的一致性。
前者属于分权，后者属于集权。
任何组织都需要有一定的集权，也需要一定的分权。
影响集权和分权的因素:1.组织规模大小;2.决策问题的重要性程度;3.下级管理者的素质;4.控制水平的高低;5.环境的动荡程度。
第二节人力资源管理人力资源管理的一项重要挑战是确保自身所在公司拥有一支高质量的员工队伍。
获得和留住有能力、有才华的员工，对每一个组织的成功都起着至关重要的作用。
.影响人力资源管理过程的外在因素：经济、工会、法律环境、人口趋势●人力资源:又称劳动力资源，是指能够推动整体经济社会发展，具有劳动能力的人口总和。
其应用形态包括体力、智力、知识和技能四个方面。
●人力资源包括自然性人力资源和资本性人力资源。
前者是个体未经任何开发的遗传素质。
后者，也称为人力资本，是经过教育、培训、健康与迁徙等投资而形成的人力资源。
仅将人力作为资源是不够的，还应将其变成资本，成为组织财富，为组织所用，并不断增值，给组织创造更多价值。
●人力资源管理，是指运用现代化的科学方法，结合一定的物力、财力,对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力和财力保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行适当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标的过程。
●人力资源管理的内容，包括基础业务，人力资源规划，工作分析和职位分类;核心业务，选聘、培训、考评职业发展管理;和其他工作，人事统计、考勤、档案管理、合同管理、退休人员管理、健康安全管理等。
绩效管理的绩效报告与分析绩效管理是现代组织管理中的重要环节，通过对员工绩效的度量、反馈和改进，实现组织目标的达成。
而绩效报告与分析则是绩效管理中不可或缺的部分。
本文将结合实际情况，就绩效报告与分析的重要性、编制流程、内容要素以及对企业发展的意义等方面进行探讨。
一、绩效报告与分析的重要性绩效报告与分析是对过去一段时间员工绩效的总结和评估，它对组织具有重要的意义。
首先，通过绩效报告与分析，组织管理层可以直观地了解员工的工作绩效水平。
绩效报告包含员工的工作成绩、目标完成情况、能力和素质评估等信息，可为管理层提供全面客观的参考依据。
基于这些数据，管理层可以对各个员工及团队的表现进行详细的量化分析，进而制定更精准的人力资源管理策略。
其次，绩效报告与分析有助于激励员工的积极性和努力程度。
通过将员工的绩效数据进行反馈和评估，可以充分认可优秀员工的努力和成绩，激发他们的工作动力，同时也发现并纠正低绩效员工的问题，鼓励他们提升自身素质和工作能力。
最后，绩效报告与分析是组织优化和提高绩效的重要手段。
通过对绩效报告和分析的持续监控，管理层可以及时发现和解决存在的管理问题和绩效短板，从而不断优化组织运行，提高整体绩效水平，并确保组织能够实现战略目标。
二、绩效报告与分析的编制流程绩效报告与分析的编制流程可以分为以下几个步骤：1. 数据收集与整理：首先，需要收集员工的绩效数据，包括工作成绩、目标完成情况、能力评估等。
这些数据可以通过各种工作记录、绩效评估表、调查问卷等方式获得。
然后，对这些数据进行整理和分类，为后续的分析和评估做好准备。
2. 数据分析与评估：在这一阶段，需要使用合适的绩效分析工具和方法对数据进行评估和分析。
可以采用平均绩效得分、标准差、绩效曲线等指标进行量化分析，也可以结合员工个人目标完成情况、能力素质评估等因素进行综合评价，形成绩效报告。
3. 编制绩效报告：根据数据分析和评估的结果，编制绩效报告。
绩效报告应包括员工个人的绩效得分、绩效排名、目标完成情况等内容，并给出相对客观的评价。
绩效管理-分析本课程是真正的顾问式培训，通过两天时间，把企业需付出数十万元费用才能得到的，建立绩效管理系统的工具和方法传授给学员，同时还能一览数项绩效管理系统咨询项目的成果。
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【课程收获】明确各管理层绩效管理角色定位和职责掌握寻找关键业绩指标（KPI）的工具和方法将公司下达的指标有效分解到各部门全面了解绩效管理的运作程序及设计方法正确理解绩效管理并避免运作中的误区模拟绩效面谈，分享相关经验现场实践绩效系统设计与基本操作方法绩效管理系统设计成功经验分享，规避失败可能单元一、绩效管理的困惑与挑战1. 困扰中国企业的十大管理问题之首2. 为什么企业战略难以有效执行？3. 为什么在多数企业绩效管理变成“走形式”？4. 为什么多数员工不愿意接受“考核/评估”？5. 咨询实战案例的分析单元二、绩效管理概念及意义1. 什么是绩效管理（BPM）? 绩效管理的定义2. 绩效管理与绩效考核有什么不同？3. 为什么要进行企业绩效管理?-对企业中各类人员的价值和意义（小组讨论）1) 绩效管理对公司老总有什么价值？2) 绩效管理对中层经理/主管有什么好处？3) 绩效管理对普通员工的意义又是什么？4. 绩效管理在人力资源体系中的位置5. 绩效管理与战略、执行力的关系6. 绩效管理的三个发展阶段单元三、绩效管理中各角色的定位、分工/责任(全景咨询实战案例)1. 绩效管理各角色的定位1) 总经理应承担的责任2) 人力资源部应承担的责任3) 业务部门负责人是绩效管理的第一责任人2. 绩效管理委员会定位单元四、绩效管理原则/步骤、内容及方式(全景咨询实战案例)1. 绩效管理原则2. 绩效管理步骤3. 绩效考核/评估类别（述职、周边评估等）4. 绩效评估的主要内容及方式1) KPI指标评估——案例分析2) 素质与能力评估——案例分析3) 满意度（内部与外部）考核——案例分析5. 如何确定考核/评估的时间周期单元五、关键业绩指标（KPI）系统的建立1. 什么叫关键业绩指标（KPI）2. 为什么要引进KPI？关键业绩指标（KPI）到底有什么用？3. KPI指标体系设计原则及常见方法介绍4. 本企业KRA及关键驱动因素——现场研讨5. 基于平衡计分卡设计KPI方法介绍6. 基于价值树设计KPI方法介绍7. 指标汇总、筛选、审核/评审8. 关键指标KPI表/库及指标检测（一致性检测）9. 关键绩效指标KPI管理组织、动态管理10. 咨询成果展示及KPI指标体系建立经验分享单元六、绩效管理的第一阶段:目标设定、绩效计划制定(全景咨询实战案例)1. 为什么说绩效目标设定及计划的制定是绩效管理至关重要的第一步？2. 绩效目标设定及计划制定阶段如何划分角色？3. 如何设定绩效目标（确定指标值）？基于3方面考虑设定目标1) 历史增长情况2) 战略评估(包含在经营计划中)3) 公司的需求4. 目标和指标如何分解？5. 如何制定绩效计划？(全景咨询实战案例)某公司的绩效计划及考核表6. 绩效计划制定的关键环节有哪些？1) KPI指标选取、指标权重2) 目标设定3) KPI与工作目标设定、异同，为什么？4) 如何制定评分标准？5) ……7. 如何避免绩效计划与业务计划/经营计划脱节或出现两张皮现象？(全景咨询实战案例)8. 为什么要进行绩效计划评审或质询？如何做？9. 本企业——考核表分析及优化建议单元七、绩效管理的第二阶段: 指导与反馈(全景咨询实战案例)1. 绩效指导与反馈的作用和意义（为什么需要指导和反馈？实质是什么？）2. 绩效目标跟踪、监控原则3. 指导与反馈有哪些方式？目的、内容？1) 经常性指导2) 定期回顾3) 讨论4. 绩效指导与反馈阶段有哪些关键环节？5. 两个常见问题研讨（小组讨论）1) 如何对员工绩效收集信息、做好绩效记录？2) 如何让员工意识到自己的不足？单元八、绩效管理的第三阶段: 绩效评估(全景咨询实战案例)1. 绩效评估的目的2. 绩效评估的本质是什么？如何评估？3. 绩效评估流程（步骤及方法）——示例4. 如何设定绩效评估估算规则、结果分级？5. 绩效计划及评估表（举例）(全景咨询实战案例)6. 如何要进行绩效诊断和改进？7. 绩效诊断及改进的步骤和方法8. 如何做好绩效沟通/面谈？1) 绩效面谈的目的、时机2) 绩效面谈/沟通要做什么3) 绩效面谈的步骤9. 现场绩效诊断及面谈模拟1) 案例分析——罗珊的“绩效诊断箱”2) 角色扮演: 绩效面谈模拟10. 素质与能力评估（案例分析）1) GE如何领导能力评估2) GE的企业领导评估表11. 如何进行强制分布？1) 分组讨论单元九、绩效管理的第四阶段: 结果运用(全景咨询实战案例)1. 绩效结果运用有哪些方式？为什么结果运用如此重要？2. 案例：GE奖励和业绩后续管理3. 业绩与薪酬挂钩的三种模式4. 绩效结果如何与薪酬体系配套？5. 建立奖励制度/非物质激励制度(全景咨询实战案例)6. 二维分析——绩效与能力综合分析7. 职业生涯——四种员工的处理方式?8. 硬性排名方法9. 在您的企业，是否还有其他结果运用方式？（小组讨论）单元十、绩效管理常见误区及避免方法1. “秋后算帐”2. 晕轮效应3. 政治压力4. 相比错误单元十一、如何有效实施绩效管理系统1. 实施绩效管理改革的要点2. 绩效管理成功的必要条件3. 将计划、预算、绩效管理三者“拧成一股绳”4. 绩效管理系统实施成功之道中高层管理者、人力资源总监、人力资源经理、公司企业绩效考核专员、在人力资源管理方面具有一定经验并希望改善企业绩效管理现状的企业管理层等。
