成功绩效管理的“1-2-3法则”(标准版)

一、一个核心指标是绩效管理工作的核心，大部分绩效管理工作都是围绕绩效管理指标展开的。

绩效指标主要存在于指标库与绩效合同，企业应根据自身需求选择合适的绩效合同。

1•三级指标体系从逻辑上来说，指标分三级：总经理指标、部门经理指标和岗位指标。

在实际操作中，有的企业会根据自身的组织层级划分出四级指标、五级指标等。

三级指标中，总经理指标是"龙头”指标，承载公司的战略目标。

绩效是对计划的执行过程，计划包括战略目标和行动方案，绩效考核主要考核人员对计划的完成情况，所以战略目标就是总经理指标的来源。

2.考核指标的作用对于被考评对象指标是被考评对象的行动方向和指引，企业考核什么，员工就重视什么。

企业想让员工重视哪一项工作，就增加哪一项工作对应的指标权重。

比如，某公司技术中心KPI 考核表中，对工艺工程师的考核指标有工艺技术标准的制定量、技术支持到位率、工艺技术标准准确率、工作支持的投诉率以及技术培训等，在这五个指标中，如果第一项指标的权重占30%，其他指标的权重共占70%，则说明该岗位最重视第一项指标。

对于考评者指标是考评者驾驭被考评对象努力方向的工具，企业重视什么就要考核什么。

对于公司整体考核指标对于公司整体有三大作用：战略落地。

通过指标的设计，可以把公司的战略目标变成全员的行动，实现战略落地。

也就是说，绩效指标可以支撑企业战略。

企业应以战略目标为基础制定总经理指标，总经理再用分拆法或平移法把指标分派给部门经理，部门经理利用同样的方法继续分派给下属，形成三级指标体系，支撑公司战略目标落地。

文化铸造。

把公司的价值主张通过指标的设计变成员工的行动方向。

公司的核心价值观是企业所重视的，如果把核心价值观变成考核指标，员工就会重视公司的核心价值观，这是文化铸造的一种手段。

问题解决。

通过把公司存在的问题变成各级管理者的指标，让各级管理者共同解决公司问题。

例如，某公司人员流失率较高，就在总经理的考核指标中添加了“员工流失率”一项，通过考核引起总经理重视，促使总经理到基层进行沟通、考察，从而减少人员流失。

成功绩效管理的123法则随着现代企业管理的日益重视，绩效管理也逐渐成为企业管理中不可或缺的一部分。

但是，如何实现成功的绩效管理，却是许多企业困惑的问题。

今天，我们来讲解一下绩效管理的“123法则”，希望能给您提供一些实用的指导意义。

“123法则”实际上就是三个数字，分别代表了绩效管理的三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。

下面，我们逐一来看一下每个步骤的内容和意义。

一、目标制定目标制定是绩效管理的第一步，也是最为重要的一步。

它不仅仅是为了规划员工的工作任务，更是为了实现公司的战略目标。

目标制定的关键在于，其需要明确和可衡量的目标，这样才能确立员工的工作目标和绩效指标，提高员工工作的相关度和专注度。

同时，目标制定还需要考虑员工的能力和兴趣，并给予适当的奖励和激励措施，激发员工的工作热情和创造力。

二、绩效评估目标制定完成后，就需要进行绩效评估。

绩效评估是对员工工作的综合评价，是确定员工绩效水平的重要手段。

绩效评估需要充分考虑员工的工作量、质量、效率和员工个人的发展等方面的因素，并给出准确、公正、可辨认的测评结论。

在评估中，需要注重员工的工作态度和素质的综合评价，而不仅仅是关注工作成果的生成。

只有选择了恰当的评价标准，才能更好地促进员工绩效的提高，提高整体绩效水平。

三、结果反馈绩效评估完成后，就需要给出结果反馈。

结果反馈是一种反馈员工绩效的方式，其评价结果形成了员工下一阶段工作的改进方向。

同时，结果反馈还需要结合员工的实际情况和发展方向，以及公司的战略发展方向，给出具有可操作性、指导性和反馈性的指导建议，帮助员工改进工作，提升绩效水平。

综上，绩效管理的“123法则”实际上就是三个步骤：目标制定、绩效评估和结果反馈。

这三个步骤是绩效管理过程中必不可少的一部分，它可以用来帮助企业确定员工工作目标，评估员工工作绩效，制定员工发展计划，并反馈结果，以便于帮助员工不断提升自身工作效率和绩效水平，进而帮助企业实现战略目标和目标价值。

成功绩效管理的“1-2-3法则”（下）三大关键(二)3 第三，人力资源部门要专业人力资源部门如果不专业，绩效管理也没办法做好，因为不专业就没法去说服老总，也没法跟强势部门平衡关系。

同时，也设立不了考评体系，比如顾问公司给出一套东西，人力资源部门如果没有鉴别能力，就没法做出来。

所以，人力资源部门的干部，关键是要专业，要立足于自己，可以借助，但不能依赖顾问公司。

【案例】某集团公司的总部在美国，欧洲、加拿大、台北、上海、深圳都有分公司，在东莞有3家工厂，这家企业的绩效管理做得非常不错。

他们的诀窍在哪里？其实没有什么诀窍，就是董事长非常重视，对公司战略目标定得非常清晰：为了全球化经济，中国制造而振兴。

非常不错，根据这个目标，公司的总经理，要根据这个要求来制定其个人目标。

在绩效管理中人力资源部门的作用是：◆制定政策、方案、制度，提供工具，当好参谋；◆组织好绩效管理培训，提高效果；◆预测可能发生的问题，并提出解决问题的对策；◆推动绩效考核的实施、改进；◆收集、整理、保存评价资料信息；◆研究情况，改进本公司的绩效系统；◆保持绩效系统的实用性和有效性。

在这一方面，存在的误区往往是：◆顾问公司来了，就可以放心不管了；◆为所有的岗位制定考评指标；◆考评各个岗位；◆代替考核作绩效面谈。

【自检】请从下面的选项中选择最佳答案1.绩效考核对于员工个人是（）对自己工作状况及其成果的评价。

A.上级和同事B.上级和下级C.下级和同事D.上级和平级2.对企业绩效管理系统的诊断应进行（）分析。

A.总体B.个体C.考评者D.组织或系统3.能力是客观存在的，可以（），可以通过一系列手段去把握能力的存在，以及在不同员工之间的差异。

A.评估和考核B.感受和考察C.感知和考察D.感知和察觉4.（）是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动。

A.工作项目B.工作要项C.工作指标D.工作效果5.按照员工的工作成果进行评估，这种方法比较客观，容易为员工接受，能减少（）的可能性。

绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等.对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等.3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素.通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么，不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。

绩效考核量化管理的4321法则绩效管理是人力资源工作的重心，而目标又是绩效管理的重中之重，但职能部门的目标量化又是绩效管理中的难点和盲点。

如何设计可以量化、可以衡量的职能部门目标，一直是许多人力资源管理者孜孜不倦的追求。

在这里，通过分解职能部门目标的4321法则,将会使许多职能部门的目标量化变得比较容易。

4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计目标、评价目标必须有标准，有衡量尺度，衡量标准主要有四种类型：数量、质量、成本和时间。

职能部门的目标同样也可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度。

数量类标准:产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等;质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等；时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等.对定量的目标，我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，如人员对职能部门服务的满意程度，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示,文件是一次通过还是数次被通过等等.3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化;不能量化尽量细化;不能细化尽量流程化。

能量化的尽量量化:首先要检查职能部门工作，哪些工作可以量化，很多职能部门的工作目标都可以量化，这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作，可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素.通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了。

不能量化的尽量细化：作为一些职能部门岗位来说，工作繁杂琐碎,无法确定其工作核心是什么，不好量化,而且量化了也不一定做到全面、客观。

成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。

绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。

那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。

一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。

企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。

首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。

这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。

例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。

其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。

避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。

再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。

这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。

二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。

在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。

管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。

同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。

员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。

通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。

例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。

2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。

成功绩效管理的“1-2-3法则”单选题1. 确定总经理指标的依据是：√A 企业的战略目标B 总经理的工作能力C 总经理的岗位职责D 企业的现实情况正确答案： A2. 成功绩效管理的一个核心指的是：√A 组织培训B 考核模式C 考核结果运用D 绩效考核指标正确答案： D3. 绩效考核管理中的三级指标体系不包括：√A 岗位指标B 员工指标C 部门指标D 总经理指标正确答案： B4. 绩效管理的两大前提条件是：√A 确立绩效考核的指标和方案B 建立战略目标体系和岗位职责体系C 外部聘用专业的顾问公司，内部有专业的绩效管理人才D 总经理能直接推动，部门经理认真参与正确答案： B5. 企业高层管理者在绩效管理中的主要职责是：×A 制定政策，提供方案B 预测问题，提出对策C 考评总经理，懂得绩效管理D 推动实施，改进系统正确答案： C6. 下列关于绩效管理的目的，说法正确的是：√A 为员工的调薪、调职做依据B 提高员工工作效率和热情C 促进企业获得最大利益D 促成员工更好地完成工作正确答案： D7. 企业绩效管理的第一责任人是：√A 高层管理者B 各级管理者C 人力资源部门D 基础管理者正确答案： A8. 下列选项中，不属于管理者职能的是：√A 确立目标、方案B 确保员工活动符合目标要求C 组织好绩效管理培训D 对实际行动中的偏差进行纠正正确答案： C9. 各级管理者管理工作的核心是：×A 勇于承担责任B 鼓励、支持员工C 提高领导水平D 完成绩效考核正确答案： C10. 在绩效管理中，不属于人力资源部门职责的是：√A 制定政策、方案B 组织绩效管理培训C 改进绩效管理系统D 制定各个岗位的考核指标正确答案： D判断题11. 绩效考核的指标一旦制定，就不能轻易更改。

此种说法：√正确正确答案：错误12. 总经理承担了整个公司的指标、任务，这个任务要靠各部门及全体员工共同完成。

此种说法：√正确错误正确答案：正确13. 人力资源部门可以代替绩效考核做绩效面谈。

绩效考核量化管理的4321职能部门对项目部、专业公司的日常工作检查及各部门自查（特别是项目部对下设班组、专业的检查，秩序维护大队对分队的检查）都涉及设定考核指标，而考核指标量化要求是难点，如何设计可以量化、可以衡量的考核指标,在这里,通过介绍绩效考核量化管理4321法则，让各部门具体制定考核指标时变得比较容易。

4：4个标尺:数量、质量、成本、时间设计考核指标必须有标准，有衡量尺度,衡量标准主要有四种类型:数量、质量、成本和时间。

各部门设计考核指标可以从这四个维度来衡量。

我们可以通过深入挖掘四个维度的内涵，从而设计出多种多样的评价尺度.数量类标准：产量、次数、频率、销售额、利润率、客户保持率等；质量类标准：准确性、满意度、通过率、达标率、创新性、投诉率等；成本类标准：成本节约率、投资回报率、折旧率、费用控制率等;时间类标准：期限、天数、及时性、推出新产品周期、服务时间等。

对定量的目标,我们可以多从数量、成本等角度来衡量，如招聘人员的数量、检查次数等。

对于定性的目标，从质量、时间的角度考虑就会多一些，可以通过人员投诉率、服务及时性来表示；文件起草的好坏可以运用通过率来表示，文件是一次通过还是数次被通过等等。

3、3个步骤：量化、细化、流程化能量化的尽量量化；不能量化尽量细化；不能细化尽量流程化.能量化的尽量量化：找出哪些工作可以量化，很多检查指标、工作目标都可以量化,这时直接量化就可以了。

如培训工作，可以用培训完成时间、培训次数来衡量；制度工作，可以用制度制定的数量、违反次数来表示。

难得是那些比较笼统，很难直观的工作，如提高质量水平、抓安全促生产等，针对这些工作,可以通过目标转化的方式来实现量化,转化的工具就是数量、质量、成本、时间等元素。

通过目标的转化，许多模糊的目标就可以豁然开朗了.不能量化的尽量细化：作为一些岗位来说,工作繁杂琐碎，无法确定其工作核心是什么，不好量化，而且量化了也不一定做到全面、客观。