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(案例分析KFC入驻中国肯德基进入中国的原因分析作为为数不多的几家在中国改革开放以后率先进入中国市场的洋快餐行业——KFC这个美国著名的快餐品牌在中国创造了颇多的奇迹：虽然在美国本土与欧洲等众多地区，KFC长期无法与它的老对手麦当劳相抗衡，但是在远东的中国市场上，KFC却占有比麦当劳更多的市场份额；在中国，KFC已经不再是单纯意义上的快餐，而是受到了众多儿童与青年人的喜爱，其连锁经营的场所更是成为了家庭成员扶老携幼聚会的好去处，这一点相信也是KFC所始料未及的；正如KFC的电视广告里所揭示的那样，KFC在品牌形象的细节上，都带有明显的中国文化特色，其一直秉著“立足中国，融入生活”的理念，给众多的中国消费者留下了深刻的印象。
回望KFC的成就之后，我们就来细细分析自1986年以来KFC在中国市场久占优势的因由，以及其给予中国快餐行业的众多启示。
KFC为何要来中国KFC之所以来中国开拓市场，一方面是因为当时中国有政治、经济、文化环境等诸多因素有利于KFC来中国发展：1.1986年的中国正处于改革开放的初期，计划经济正逐步向市场经济调节转移。
在中国政府方面，沿海地区相继设立了各个经济特区和沿海开放城市，大力提倡吸引外资，并给予了在华投资的外资企业以众多优惠政策。
2.对外开放给予中国人民的不仅仅是物质上的重大改善，在人们的思想观念上也引发了许许多多的新思潮，人们的观念处于转变之中。
人们也迫切希望与国际市场相交流，寻求先进的经营管理理念，加快与国际市场接轨。
3.中国是世界人口众多的国家，当时人口已达10亿，市场潜力巨大。
而且，东南亚有别于西欧、北美的“牛肉”饮食文化，是一个以“鸡文化”为主导的地区。
中国的大多数地区的绝大多数家庭都有著吃鸡的传统，鸡肉是中国传统饮食文化中不可缺少的一部分。
另一方面，作为KFC公司来说，也有一些他们潜在的优势，使其适合在中国寻求发展空间：1.KFC是一个以经营家乡鸡为主的美国快餐行业，但是各欧美国家却是以“牛肉”饮食文化为主，因此在欧美地区很难在找到突破口；相反，中国与其他东南亚国家则是鸡肉文化占主导，这一方面正好与KFC的主营项目向契合。
肯德基在中国的本土化经营分析课程肯德基在中国的本土化经营分析Analysis of KFC’ S localization strategy in China摘要随着全球化经济时代的到来,越来越多的跨国企业,走出国门,进入地球的另一端或另一发展。
与全球化对应的就是本土化,他们就像一对孪生兄弟,是不能分离的。
肯德基是一家美国的快餐企业。
在美国,麦当劳的餐厅数量大大的多于肯德基,但到了中国,不管是开店数量还是营业额都遥遥领先于麦当劳,位居中国的老大。
为什么肯德基在中国会如此的成功,其最主要的秘诀就是肯德基在中国实施了适合中国市场的本土化经营策略。
本文拟在探讨肯德基在中国实施的本土化经营策略。
先从简要介绍国外对于本土化理论和研究现状开始,再到梳理肯德基在美国、全世界以及在中国的发展状况和经营状况。
深入系统地研究肯德基中国公司的采用的本土化策略。
通过数据、图表等对肯德基中国公司在产品策略、营销策略、人员策略以及经营模式策略四个方面来分析肯德基中国的本土化策略。
本文总结了肯德基中国公司经营成功的经验和启示,进而希望为中国的同类企业提供相关借鉴。
关键词:本土化经营快餐企业肯德基目录第一章绪论 (3)1.1研究背景与意义 (3)1.2 国外相关理论与应用综述 (3)1.3研究思路 (4)第二章相关理论概述 (4)2.1本土化定义 (4)2.2本土化理论旳研究容 (4)2.2.1组合本土化经营研究 (4)2.2.2本土化价值的评估 (5)2.3实施本土化策略的因素 (5)2.3.1国家之间旳差异 (5)2.3.2社会经济差异 (6)2.3.3营销基础建设的差异 (6)2.4 跨国公司品牌本土化的模式 (6)第三章肯德基发展历程 (7)3.1肯德基的创业和发展 (7)3.2肯德基的全球化发展 (8)3.3肯德基在中国的发展状况 (9)第四章肯德基中国本土化分析 (10)4.1肯德基在中国旳产品本土化分析 (10)4.2.肯德基在中国旳营销方式本土化分析 (12)4.2. 1产品策略分析 (12)4.2.2定价策略分析 (13)4.2.3分销策略分析 (13)4.2.4促销策略分析 (14)4. 3肯德基在中国的人员本土化分析 (15)4.4肯德基在中国的经营方式本土化分析 (17)第五章肯德基中国本土化战略对中国餐饮启示 (19)第六章结论 (20)参考文献 (21)致 (22)第一章绪论1.1研究背景与意义随着经济的全球化发展,企业国际化脚步逐渐加快,竞争的国际化趋势也愈来愈明显。
推荐序：因中国而改变中国餐饮名扬世界。
人们都知道中国是一个美食王国，有着八大菜系，小吃无数。
然而，就在这样一个国度，来自大洋彼岸的肯德基和麦当劳却创造了令中国餐饮企业羡慕的成功。
如果从1987年11月肯德基第一家餐厅落户北京前门算起，肯德基在中国已经营了整整22个年头了。
2400多家连锁餐厅的数字，足以让人们看到了肯德基在中国的影响力。
从20世纪80年代开始，随着邓小平坚定不移地改革开放，封闭已久的中国大门被推开了，正当人们用惊异的眼神打量着“五彩缤纷”的外面的世界的时候，全世界的企业也“忐忑”却义无反顾地将中国作为其争夺的目标而纳入各自的战略之中。
世界最大的炸鸡快餐连锁企业—肯德基，就这样成为了第一家进入中国内地的西式快餐连锁集团，开始了在这个人口世界第一、最具潜力的中国大众餐饮市场的逐鹿争锋。
常言道：“心有多大，天地就有多大。
”人是如此，企业也如此，今天的肯德基、麦当劳俨然已经成为了“洋快餐”的代名词。
一直以来，这两家美国兄弟在中国争得天昏地暗，似乎“肯德基出门拐弯就有麦当劳”已经是大家熟悉又乐于接受的竞争现状。
然而作为全球快餐第一品牌的麦当劳目前在中国市场的整体发展却落后于肯德基。
其中原委很多人做过不少分析研究，却少有追根溯源的系统描述。
作为一名媒体从业者，《肯德基：中国式进化》一书的作者采取“素描式”的写作手法，向世人讲述了这家企业的故事。
最熟悉的东西或许也是你最陌生的，尤其是肯德基，当你咀嚼着吮指鸡块的时候，你对这家生产炸鸡的厨房了解多少？肯德基背后的老板是谁？企业组织行为与思维、发展战略、危机公关、人力资源等一系列企业管理人士普遍关心的话题，其答案又是什么？这是一本颇具吸引力的书。
作者收集了大量的企业历史和新闻资料，拨开附着在时间隧道上的层层迷雾，对这些资料进行有序的加工和理性的整理，最后形成了这部描述性研究的商业案例作品。
无论你是随手翻看还是认真读完，当散去一切修饰手法，相信如获重释的你可能会想到“水落石出”这个词。
品牌本土化的经典案例品牌本土化是指国际品牌在本地市场上进行本土化的推广策略，以适应当地消费者的需求和文化特点，并提高品牌在本地市场的认知度和竞争力。
在全球化的背景下，品牌本土化成为品牌战略的重要组成部分。
本文将介绍几个经典的品牌本土化案例。
1.麦当劳在中国的本土化麦当劳是全球著名的快餐连锁品牌，在进入中国市场后，发展迅速。
麦当劳针对中国市场的本土化策略包括推出适合中国口味的产品，如麦辣鸡翅、苹果派等；引入中国元素，如中式装修、中国风的店铺设计；在中国市场投放大量广告，与中国文化和娱乐圈合作，提高品牌在中国市场的认知度。
这些本土化策略帮助麦当劳在中国市场取得了巨大的成功。
2.宝洁在印度的本土化宝洁是全球最大的日用品制造商之一，宝洁在进入印度市场后，也采取了一系列本土化策略。
宝洁通过充分了解印度消费者的需求和文化特点，推出适合印度市场的产品，如头发油、神秘黑香皂等；针对印度市场推出多个品牌，以满足不同消费者群体的需求；与当地合作伙伴合作，建立了完善的分销网络；在产品包装和广告中使用印度语言、形象和文化元素等。
这些本土化策略帮助宝洁在印度市场赢得了广大消费者的认可。
3.耐克在巴西的本土化耐克是全球最大的运动品牌之一，耐克在巴西市场也进行了一系列本土化策略。
耐克推出了适合巴西市场的产品，如适应热带气候的运动鞋、巴西国家队球衣等；与巴西本土运动员合作，推出以巴西文化和体育为主题的广告和活动；赞助巴西足球联赛等体育赛事，以提高品牌在巴西市场的知名度和形象。
这些本土化策略帮助耐克在巴西市场取得了成功，并成为巴西最受欢迎的运动品牌之一。
4.苹果在印度的本土化苹果是全球知名的科技公司，苹果在印度市场也进行了一系列本土化策略。
苹果将手机价格降低，并推出适合印度市场的廉价型手机，以吸引印度消费者；扩大在印度的产能，提高供货速度和服务质量；与印度本土电信运营商合作，推出适合印度市场的套餐；在印度开设专卖店，并提供当地语言、货币和支付方式的支持等。
案例分析肯德基特许经营的中国战略案例分析肯德基特许经营的中国战略一、理论知识(一)授权经营概述对外授权经营，是以合同安排为基础的一种跨国经营类别。
从严格意义上来讲，它是企业通过契约转让一项或几项无形资产而进入目标国。
因其具有进入浅，灵活性高，风险较低的特点而为各类企业展开跨国经营时加以采用。
在广义上，契约式经营包括许多具体形式，其中主要有对外特许授权、授权专营、技术协议、服务合同、管理合同、起钥工程、合同生产国际分包合同等。
对外特许授权在契约式海外经营方式中具有代表性。
对外授权经营这种方式在快餐业、旅游业应用得相当广泛，在国际上也广泛采用。
特许经营往往要求买方企业预先要偿付一部分使用费，然后，按照营业额的百分比付费。
作为特许经营的提供方，他们往往要给予必要的技术，及要提供一些必要的商品或者设备，以保证达到技术要求。
特许经营有如下特征：第一，特许经营是特许人和受许人之间的契约关系；第二，特许人将允许受许人使用自己的商号和(或)商标和(或)服务标记、经营诀窍、商业和技术方法、持续体系及其他工业和(或)知识产权；第三，受许人自己对其业务进行投资，并拥有其业务；第四，受许人需向特许人支付费用；第五，特许经营是一种持续性关系。
(二)对外授权的优点1、对外授权给企业提供了一种低成本、低风险进入外国市场的形式，企业不需要投入大量的资本便可以在一些地方很快地建立市场。
2、对外授权有利于扩大企业的知识开发效益3、对外授权为企业获得拓展业务所必需的技术提供一条有效途径4、对外授权是举办海外企业的有效欠揍和重要补充(三)对外授权的缺点1、技术泄露2、培植潜在市场竞争对手3、授权人的名誉存在风险4、对外授权的纯收益有限5、授权人难以如数收回授权费(四)对外授权的战略选择1、企业拥有的技术特点和研究与开发现状一个企业研究与开发支出占企业销售额的比例越大，研究与开发成果也越多，对外特许授权就越有可能。
特别是技术，如果企业自己利用，其效益不会很大，企业往往情愿对外转让。
经营案例--肯德基在中国特许经营肯德基以“特许经营”作为一种有效的方式在全世界拓展业务，至今已超过二十年。
肯德基1993年就在西安开始了加盟业务，目前肯德基已拥有近二十家加盟餐厅。
相比之下，肯德基的竞争对手麦当劳目前在中国内地开设的三百多家分店全部都是直营店，没有一家是特许店。
★特许人所应具备条件肯德基希望加盟商应该是真正的食品服务业经营者，要求有从业背景，以“实践”为管理方向，能很快掌握该行业的基本知识，并证明具有在一定区域内扩大发展的潜力。
该加盟商也必须是一名业主，负责所需股份或资金中相当大的一部分。
这也是一项长期的业务伙伴关系。
正因为如此，肯德基只有在对加盟商的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。
★特许加盟模式肯德基目前在中国发展加盟店的方式不是让加盟者交纳加盟费后自行开店，而是让加盟者出资购买一间正在运营中并已赢利的连锁店。
转让已经成熟的餐厅，加盟者不必由零开始，可以较快地融入肯德基的运作系统，进而极大地保障加盟者成功的机会。
对肯德基和加盟者来说都是最稳健、最便捷的做法。
考虑到大型城市开展特许经营挑战性大，目前肯德基只在中国内地境内非农业人口大于十五万小于四十万，且年人均消费大于人民币六千元的地区寻求加盟经营的申请人。
当然，不是所有这些地区的餐厅都适合加盟经营。
然而，如果可能，肯德基可以优先接受加盟商对地点的建议。
★特许费新的加盟商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的进入费将在八百万人民币以上(不包括不动产的购买)。
进入费是一项转让费用，是购买一家成熟的且有赢利的肯德基餐厅所需的投资。
这是根据一家肯德基餐厅的投资额、营业额、赢利状况而定的。
从各个角度来看，都是经过审慎评估，合乎各方利益的。
在一个加盟经营期开始时须支付三万五千美金的加盟经营初始费。
持续经营的费用包括，占总销售额6%的加盟经营权使用费和占5%的广告分摊费用。
这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在加盟经营合同签订之后十年内保持不变。
对肯德基在中国的本土化营销策略的思考肯德基（KFC）作为全球最大的连锁餐厅之一，早已成为饕客们常去的美食品牌之一。
然而，要在一个拥有丰富风味的国家如中国取得成功，并非易事。
本文将对肯德基在中国的本土化营销策略进行思考，探讨其成功的原因以及可持续发展的挑战。
1.引言作为具有悠久历史的餐饮品牌，肯德基带着其独特的美食概念进入中国市场，挑战着当地消费者的口味和文化习惯。
然而，肯德基在中国的本土化营销策略却取得了巨大的成功，成为中国餐饮市场的一部分。
这一成功不仅源于对当地市场的深入了解，还包括针对中国消费者的差异化定制。
在本文中，将围绕这些方面展开讨论。
2.对中国市场的理解肯德基能够成功在中国市场站稳脚跟，离不开对中国市场的深入了解。
中国人口众多，中餐文化千差万别，肯德基采用了差异化定位策略，将餐厅菜单和口味与中国的消费者口味相结合。
肯德基推出了炸鸡腿卷和浓鲜虾堡等符合中国人口味的产品，并根据地区的特点，和对于当地食材的专注，进行了调整。
3.差异化定制的成功案例肯德基的本土化营销策略取得了巨大的成功，在中国市场站稳了脚跟。
其中一个成功案例是肯德基推出的周边产品，例如限量版的餐具、人物周边和合作纪念品。
这些产品不仅满足了中国消费者追求时尚和独特的需求，还通过与本地品牌或明星的合作，增加了产品的吸引力。
由于中国人民喜爱与他人分享食物的习惯，肯德基还推出了适合家庭或团体共享的大份菜品。
这些差异化的策略为肯德基在中国市场赢得了广大消费者的市场份额。
4.可持续发展的挑战尽管肯德基在中国市场取得了显着的成功，但该品牌面临着可持续发展的挑战。
中国的餐饮市场竞争激烈，其他国际连锁餐厅以及本地品牌都在积极争夺市场份额。
为了应对这一挑战，肯德基需要不断创新，提供更具吸引力的产品和服务。
消费者的健康意识不断提高，对食品质量、营养成分和食品安全的要求也越来越高。
肯德基需要积极关注这些趋势，不断提高产品质量，提供更健康的餐饮选择，以满足消费者的需求。
一、背景二、远景目标三、选址策略★商圈的划分与选择★聚客点的测算与选择四、市场营销★标准化服务★市场定位★促销★服务五、特许经营★特许人所应具备条件★特许加盟模式★特许费★合同契约★培训六、供应商管理★促使国外供应商本地化★对供应商进行评估的星级系统（STARSYSTEM）★对供应商的培训与支持七、企业文化★“餐厅经理第一”★“群策群力，共赴卓越”★注意细节八、员工培训★教育发展系统★餐厅管理技能培训★餐厅员工岗位基础培训★职能部门专业培训肯德基（KFC）在中国——“世界著名烹鸡“专家”经营案例（上）一、背景1998年，拥有肯德基、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮系统（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小食品、快餐。
）从百事公司分离并在纽约证券交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式成立了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的成功。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家连锁分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界企业五百强之列。
刚从百事分离时，百胜全球餐饮集团既要弥补过去造成的损失，同时又面临着严重的挑战：如何创立企业的文化？如何建立三个著名餐饮品牌彼此之间相互协作，而不是竞争的关系？如何树立员工对企业未来发展的信心等。
当时，在曾任百事集团总裁，现任百胜集团首席执行官的皮尔逊Andrakk Pearson先生和诺瓦克David Novak的共同主持下，公司在许多方面保持了分离前可行的组织架构，同时为公司未来勾画出新的发展目标。
他们采取了一系列大胆而全新的措施：如肯德基、必胜客、TacoBell继续各自原有的营运管理，但要发挥互相的协调作用；通过套餐形式，进行三个品牌的联合促销，原料由公司统一采购，配送，控制了资金的平衡支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给加盟伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的开发上；高级管理层亲自到餐厅激励员工的士气等。
