管理学中的激励案例PPT
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管理学基础(第四版)电子课件第八章 激 励
你看，就这么一句简简单单的话，就使这个员工受 到了感动，并以身相许。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
这也正合了中国的一句老话“士为知己者死”。 请思考：该故事对你有启发吗？是什么？
三、需要、动机与行为
（一）需要 1. 需要的概念 需要是个体在生活中感到某种欠缺而力 求获得满足的一种内心状态。它是人脑对生 理和社会要求的反映。需要激发人去行动， 并使人朝着一定的方向去追求，以求得到自 身的满足，同时人的需要又是在活动中不断 产生与发展的。
2. 需要的分类 （1）生理性需要和社会性需要。这是按照需要的 产生和起源来划分的。生理性需要是指与保持人体的 生命安全和种族的延续相联系的一些需要；社会性需 要是与人的社会生活相联系的一些需要。 （2）物质需要和精神需要。这是按照需要对象的 性质来划分的。物质需要即是对衣食、住行有关物品 的需要，对工具和日常生活用品的需要等等。所谓精 神需要是指人对社会精神生活及其产品的需要。
人的行为的激励过程，就是要使刺激变量 （如各种目标）引起机体变量（需要、动机） 产生持续不断的兴奋，从而引起积极的行为反 应。当目标达到之后，经反馈又强化了刺激， 如此周而复始延续不断。
读故事悟管理8-2： 海尔对员工的正负激励 “海尔”集团在正负激励方面做得比较成功，比如，海尔
集团开始宣传“人人是人才”时，员工反应平淡。他们 想：我又没受过高等教育，当个小工人算什么人才？但 是当海尔把一个普通工人发明的一项技术革新成果，以 这位工人的名字命名时，在工人中很快就兴起了技术革 新之风。比如工人李启明发明的焊枪被命名为“启明焊 枪”，杨晓玲发明的扳手被命名为“晓玲扳手”。这一 措施大大激发了普通员工创新的激情，后来不断有新的 命名工具出现，员工的荣誉感得到极大的满足。对员工 创造价值的认可，是对他们最好的激励，及时的激励能 让员工觉得工作起来有盼头，有奔头，进而也能激发出 员工更大的创造性。另外“海尔”集团每月还对所有的 干部进行考评，考评档次分表扬与批评。表扬得1分， 批评减1分，年底二者相抵，达到负3分的就要淘汰。同 时，通过制定制度使干部在多个岗位轮换，全面增长其 才能，根据轮岗表现决定升迁。
管理学基础第十章激励PPT课件
需要； • 优势需要—主导需要 • 五种需要同时存在，但不同社会环境、不同时代背
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
景需要强度不同，总有一个层次的需要是发挥主导 作用的，称为优势需要; • 优势需要是人们产生行为的直接原因，成为行为的 激励因素。
启示：
• 管理者必须认识到被管理者需要的多层次 性，并且要了解每一位被管理者的优势需 要，并针对优势需要进行激励，才能收到 良好的激励效果，充分调动员工的工作积 极性。
• 正是这种高效率，使得他在后来一波又一波的 兼并中没有被收购，反而购并了其他一些经营 不善的油井，形成了自己的石油帝国。
学习目标：
• 1．激励的含义。 • 2. 激励的过程与激励模式。 • 3．重要的激励理论及其应用。 • 4．激励机制在管理工作中的重要性。
第一节 激励概述
激励的概念
• 是指人类活动的一种内心状态。它具有加强和激发的 动机、推动并引导行为朝向预定目标的作用。
激励的作用
• 有一位表演大师上场前，他的徒弟告诉他鞋带松了。 大师点头致谢，蹲下来仔细系好。等到徒弟转身后， 又蹲下来将鞋带解松。
• 有个旁观者看到了，不解地问：“大师，您为什么 又要将鞋带解松呢？”
• 大师回答道：“因为我饰演的是一位劳累的旅者， 长途跋涉让他的鞋带松开，可以通过这个细节表现 他的劳累和憔悴。”
一、激励过程与激励模式
• 激励过程就是一个由需要开始，到需要得到
满足为止的连锁反应。
小游戏时间
图10-1 行为的基本心理过程示意图
需
内
动
要
心
机
促使 紧 产生
引起
张
行 为 达到
目标 满足 紧张 解除
激励的实质过程： 是在外界刺激变量（各种管理手段与环境因素）的作用
管理学激励案例
拿破仑的“精神激励”？--在一次与敌军作战时，拿破仑遭遇到顽强的抵抗，不仅队伍损失惨重，自己也因一时不慎掉入泥潭中，弄得满身是泥，狼狈不堪，形势十分危险。
可拿破仑对这些却浑然不顾，抱着无论如何也要打赢这场战斗的坚定信念，爬出泥潭大吼一声，“冲啊!”他手下的士兵见到他那副滑稽模样，忍不住都哈哈大笑起来，但同时也被拿破仑的乐观自信所鼓舞。
一时间，战士们群情激昂、奋勇当先，终于取得了战斗的最后胜利。
从这个故事中，我们应该受到这样的启发：无论在任何危急的困境中，都应保持乐观积极的态。
尤其作为一个管理者，你的自信可以感染你的员工。
你有没有乐观自信的态度也直接影响到一场交易的成败。
一个企业管理者如果能够成功地激励每个员工“舍生忘死”进而“前赴后继”，那么你所处的企业就会战无不胜，攻无不克。
绩效＝能力×激励。
一个人的工作成绩决定于其个人能力和激励水平两个因素的合成量。
在能力一定的情况下，激励水平的高低将决定其工作成绩的大小。
而企业的激励机制是否对员工产生了影响，取决于激励政策是否能满足员工的需要，其中精神激励是十分重要的激励手段，它通过满足员工的自尊、自我发展和自我实现的需要，在较高层次上调动员工的工作积极性，激励深度大，效果维持时间长。
精神激励主要有目标激励、荣誉激励、参与激励、感情激励。
管理者不能仅仅告诉员工怎么干，而是要激发员工产生一定的抱负，并朝目标勇往直前。
设置适当的目标、激发人的主观能动性、达到调动人的积极性的目的称为目标激励。
设置的目标要合理、可行，最好设置总目标与阶段性目标，采取“大目标，小步子”的方法。
参与激励重在建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工的主人翁参与意识，让每个员工在企业里有“安其天下，舍我其谁”的使命感。
作为管理者要想激励他人的自我责任感，你必须让员工感到你在身体力行。
也就是说，在一些场合你要做到主动进取而非被动反应。
管理者必须明确自己的权力范围，并且有能在逆境中爬起来继续朝目标努力的精神，而不是陷入绝望。
管理学案例分析 运用激励理论ppt课件
• 请结合案例回答以下问题： • 1、发展的趋势之一是层级扁平化，但这会6
• 1、答： • 解决方法： • （及时1）调建整立领完导善岗的位人。才（竞）争机制和干部能上能下制度， • （2）利用股权激励手段。（） • （3）建立挑战性目标。（） • 2答： • 晋升是激励因素（） • （可和1）尊因重为。晋（升）可以增强员工的成就感，得到社会的认 • （与他2）能由力于相扁适平应式的组岗织位和，企如业果规他模被小提，升王更飞高没的有岗提位升，到王
取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部
的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，
在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开
展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为
项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”
3
案例12---层级扁平化带来的 问题
• 五维公司是一家小型民营超重设备生产企业， 王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司 的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市 场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩 占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮 助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟， 并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上 。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多 次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工 向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王 飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中 层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特 别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公 司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公4
2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须
在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于
其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放
在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他
• 1、答： • 解决方法： • （及时1）调建整立领完导善岗的位人。才（竞）争机制和干部能上能下制度， • （2）利用股权激励手段。（） • （3）建立挑战性目标。（） • 2答： • 晋升是激励因素（） • （可和1）尊因重为。晋（升）可以增强员工的成就感，得到社会的认 • （与他2）能由力于相扁适平应式的组岗织位和，企如业果规他模被小提，升王更飞高没的有岗提位升，到王
取事业部制结构的企业中，可让李刚负责一个事业部
的工作，使他成为独当一面的综合管理人员。或者，
在现阶段仍实行职能型结构的组织中，可通过设立开
展全过程新产品开发工作的项目小组，并任命李刚为
项目小组的负责人，让他成为一名”准企业家“或”
3
案例12---层级扁平化带来的 问题
• 五维公司是一家小型民营超重设备生产企业， 王飞是该公司销售部的一名业务员，他在公司 的业务员中能力非常突出，由于王飞优异的市 场开发能力及业务推广能力，他俱的销售业绩 占到了公司整个销售业绩的一半以上，从而帮 助公司在激烈竞争的超重行业逐渐站稳脚跟， 并且市场占有率稳步提升，公司业务蒸蒸日上 。公司总经理对王飞的工作业绩非常赞赏，多 次在公司员工大会上称赞王飞，号召公司员工 向他学习。很快，公司总经理找到机会，将王 飞提升为销售部经理，他成为公司最年轻的中 层干部，而且在公司所有平级部门中，由于特 别受到总经理的器重而更有地位。但是由于公 司规模较小，高层职位有限，因此，王飞在公4
2） 要吸引和激励处于这种需要的员工，管理者必须
在工作环境条件即“保健因素”方面使他得到相当于
其现有水平的基本满足，与此同时，将激励的重点放
在与工作内容密切相关的真正的“激励因素“上，他
管理学 第七章激励案例
第七章激励案例案例1：激励案例助理工程师黄大佑，一个名牌大学高材生，毕业后工作已8年，于4年前应聘调到一家大厂工程部负责技术工作，工作诚恳负责，技术能力强，很快就成为厂里有口皆碑的“四大金刚”之一，名字仅排在厂技术部主管陈工之后。
然而，工资却同仓管人员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时住的那间平房。
对此，他心中时常有些不平。
黄厂长，一个有名的识才的老厂长，“人能尽其才，物能尽其用，货能畅其流”的孙中山先生名言，在各种公开场合不知被他引述了多少遍，实际上他也是这样做了。
4年前，黄大佑调来报到时，门口用红纸写的“热烈欢迎黄大佑工程师到我厂工作”几个不凡的颜体大字，是黄厂长亲自吩咐人秘部主任落实的，并且交代要把“助理工程师”的“助理”两字去掉。
这确实使黄大佑当时工作更卖劲。
两年前，厂里有指标申报工程师，黄大佑属于有条件申报之列，但名额却让给一个没有文凭、工作平平的若同志。
他想问一下厂长，谁知，他未去找厂长，厂长却先来找他了：“黄工，你年轻，机会有的是”。
去年，他想反映一下工资问题，这问题确实重要，来这里其中一个目的不就是想得高一点工资，提高一下生活待遇吗？但是几次想开口，都没有勇气讲出来。
因为厂长不仅在生产会上大夸他的成绩，而且，曾记得，有几次外地人来取经，黄厂长当着客人的面赞扬他：“黄工是我们厂的技术骨干，是一个有创新的……”哪怕厂长再忙，路上相见时，总会拍拍黄工的肩膀说两句，诸如“黄工，干得不错”，“黄工，你很有前途”。
这的确让黄大佑兴奋，“黄厂长确实是一个伯乐”。
此言不假，前段时间，他还把一项开发新产品的重任交给他呢，大胆起用年轻人，然而……最近，厂里新建好了一批职工宿舍，听说数量比较多，黄大佑决心要反映一下住房问题，谁知这次黄厂长又先找他，还是像以前一样，笑着拍拍他的肩膀：“黄工，厂里有意培养你入党，我当你的介绍人。
”他又不好开口了，结果家没有搬成。
深夜，黄大佑对着一张报纸的招聘栏出神。
第二天一早，黄厂长办公台面上放着一张小纸条：黄厂长：您是一个懂得使用人才的好领导，我十分敬佩您，但我决定走了。
第十章 激励 ——管理学(马工程) ppt课件
局限性
1. 行为基础理论
1. 2 双因素理论——赫茨伯格
• 使人们感到不满意的因素往往都是属于工作环境或外界因素方面 的，被称为保健因素。
• 使人们感到满意的因素往往都是属于工作本身或工作内容方面的， 被称为激励因素。
• 保健因素只能消除不满意，激励因素才是调动人们积极性的关键。
1. 行为基础理论
第十章 激励
ppt课件
1
第一节 激励基础
1 • 人的行为过程及特点 2 • 人性假设及其发展 3 • 激励机理
• 激励是组织诱发个体产生满足某种需要的动机进而促使个体行为与组 织目标趋同的管理过程。
• 为何激励：委托——代理理论 • 关键问题：“激励什么”；“如何激励”。
1. 人的行为过程及特点
横向比较是人们将自己的相对报酬 与他人的相对报酬进行比较。
OP VS OC
IP
IC
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OC——对他人所获报酬的感觉 IC——对他人所做投入的感觉
纵向比较是人们将自己当前的相
对报酬与自己过去的相对报酬
进行比较。
OP VS OH
IP
IH
OP——对自己所获报酬的感觉 IP——对自己所做投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
2. 过程激励理论
2. 2 期望理论——维克托·弗鲁姆
• 激励的过程要处理好三方面的关系：
努力与绩效的关系 01 如果人们主观认为通过自身努力达成预期目标的
概率较高，就会产生行为的信心。
绩效与奖励的关系 02 如果人们认为取得绩效后能获得合理的奖励，就
会产生行为的热情。
奖励与满足需要的关系 03 采用同一种奖励办法能满足的需要程度不同，能
管理学失败激励案例分析PPT课件
失败激励案例
案例
A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这 份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过 别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好 好过一阵清闲日子了。
刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增 长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作 改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他 渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中 前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的 政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出 色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据 他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了 25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准 能完成自己的定额。
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
5、明确工作目标，明确工 作职责；
6、从工作的态度、工作成 果、工作效率等几个方面进
行评价； 7、给每项内容细化出一些 具体的档次，每个档次对应 一个分数，每个档次要给予
文字的描述以统一标准
绩效考核流程
8、给员工申诉的机会
考核流程
1、详细的岗位职责描述 及对职工工资的合理培训； 2、尽量将工作量化；人员 岗位的合理安排； 3、考核内容的分类 4、企业文化的建立，如何 让人成为“财”而非人“材” 是考核前须要考虑的重要问 题。
简化流程图
流程简化你看明白没？
the truth
二十一世纪是人才的时代。抓住机遇，调动资源进行运作，可以 创造一时的最大化效益，但是从一个企业的长远稳定发展的角度来看，只有 一个成熟的员工队伍才是企业生存的保障。能不能发现人才，留住人才，任 用人才，制定出一整套完整有效的用人机制是判断一个企业是否有光明前景 的标准。而能否留住人才，发挥每个人的潜力，关键在于企业内部有效的激 励机制的建立和运作。成功的激励机制能激励员工努力工作，充分发挥自身 的潜能；失败的激励机制将会使员工丧失工作积极性， 甚至造成人才流失。
管理学第十二章 激励理论
麦克兰对成就需要和工作绩 效的关系进行了十分有说服 力的推断。 力的推断。
高成就需要者喜欢能独立负责、 高成就需要者喜欢能独立负责、 可以获得信息反馈和中度冒险的 工作环境。在这种环境下， 工作环境。在这种环境下，他们 可以被高度激励。不少证据表明， 可以被高度激励。不少证据表明， 高成就需要者在企业中颇有建树。 高成就需要者在企业中颇有建树。
赫兹伯格提出， 赫兹伯格提出，影响人们行为 的因素有两类：保健因素和 的因素有两类：保健因素和激励 因素。 因素。 保健因素是那些和人们的不满 保健因素是那些和人们的不满 情绪有关的因素。 情绪有关的因素。 激励因素和工作内容有关 和工作内容有关。 激励因素和工作内容有关。 这两类因素与员工对工作的满 意度之间的关系如下图： 意度之间的关系如下图：
（六）公平理论（亚当斯）
察觉到的比率比较
所得A 付出A 所得B 付出B Nhomakorabea员工的评价
不公平
说明： *参照对象 *不公平时的反应
付出指一个人对组织所作的贡 付出 指一个人对组织所作的贡 它包括努力、 时间、 才能、 献 ， 它包括努力 、 时间 、 才能 、 额外的投入和良好的品格等。 额外的投入和良好的品格等。 所得指在工作中所得到的 指在工作中所得到的， 所得 指在工作中所得到的 ， 包 括工资、 福利、 满意度、 安全感、 括工资 、 福利 、 满意度 、 安全感 、 工作分配、奖励或惩罚等。 工作分配、奖励或惩罚等。
迪娜十分惊讶。她的大多数员工不到30岁。而年 均收入为35000美元，这已超过本镇从事相似工作的员 工收入的20%。对于她自己来说，如果年收入已达 35000美元，再让她在钱和休闲时间之间进行选择的话， 她毫无疑问选择后者。 迪娜为此事召开了全公司会议听听大家意见。她 问大家“多少人赞成四天工作制？”6只手举了起来。 “多少人赞成5天工作制而额外获得4000美元的奖金”。 另外的6只手举了起来。
德胜洋楼激励机制分析ppt课件
保健因素
•
承认员工的地位：禁止带病上岗、员工报销不
用领导签字；管理者不能凌驾于普通员工之上； 农民工能享受到“绅士”一般的待遇
15
3. 麦克利兰的三重需求理论
成就需求
• 严格的质量管理标准，促 进了员工操作技能水平的 提高，养成精益求精的工 作精神 • 代岗制的实行，有助于培 养全面型的管理人才
权力需求
19
第四部分
“德胜模式” 的要义& 案例拓展
20
1 、“德胜模式”的要义——精细化管理
造就负责任的员工
将《德胜员工守则》作为员工 行动指南，从员工的行为习惯 到工作习惯都有详尽规定，强 调全员、全过程的管理
在极致中寻求突破
培养员工的“机械精神”：日 常工作必须在精细和纯熟上达 到极致，才能去追求开拓创新
• 据2008年商调数据显示，胖东来的人均绩效和每平米绩效在中国民营企业排名第一， 在中国所有商业卖场中位列前十，与沃尔玛、家乐福等巨头相差无几
• 胖东来管理模式的奥秘，正是在于精细化管理——从销售、服务、仓储到员工激励， 可谓“无一不精”
23
胖东来的“精细化管理”
服务创新
提供优质的售后服务，既是表达 对消费者的感恩，又进一步提升 了消费者的忠诚度。 胖东来的服务创新包括：无条件 退换货、鼓励理性消费、允许补
员工激励
为保证对员工的激励作用， 创始人于东来多年来坚持 把50%的净利润进行财富 再分配，用来回馈下属员 工和管理人员
互利共赢
出于公平对待促销员的目 的，要求供应商提高促销 员的薪资和保障；与同处 河南省的另外四家零售企 业合作，组成“四方联 采”，资源共享，共同提
退差价、多项免费服务、顾客投
管理学之激励课件(PPT 66张)
三、激励的类型
（一）物质激励与精神激励
虽然二者的目标是一致的，但是它们的作用对象却是不 同的。前者是对人物质需要的满足，后者是对人精神需要 的满足。 随着人们物质生活水平的不断提高，人们对精神与情感 的需求越来越迫切。比如期望得到爱、得到尊重、得到认 可、得到赞美、得到理解等。
（二）正激励与负激励
员工需要什么？
干同样的活拿同样的钱 步步高升的机会 被“大家庭”所接受
被看成一个“人物”，出色的工作能得到承认 在舒适的地方从事有趣的工作
组织环境中的典型奖酬
类 别 形 式
物质性的 额外福利
加薪、股票认购、实物刺激、奖金 医疗保健、保险、假日旅游、公司汽车、费用记账
地位标志
社交性的 与任务相关
单间办公室、专用电话、办公室装饰、停车位
（一）需要层次理论
美国心理学家 马斯洛的需要 层次理论
自我 实现 尊重需要 爱和归属需要 安 全 需 要 生 理 需 要
评价
• 贡献 – 从需要出发研究人的行为，指出了人的需要从低级向 高级发展的趋势 – 管理者应注意研究组织成员的不同需要，并且要注意 需要的发展和变化，采取不同的有针对性的激励方法 ，调动组织成员的积极性 • 局限性 – 需要的五个层次划分过于机械 – 这一理论缺乏实证基础
灵活多样的激励方式
IBM公司经常还进行一些花样翻新的奖励措施。比如，有 个员工的业务名片上有一些蓝色镶金边的盾牌，这是他25年 工龄荣誉徽章的复制图样，同时上面还印着烫金的压纹字： “国际商用机器公司。25年的忠实服务。”员工拿到这个名 片就可以与朋友共同分享这一荣誉。 英特尔公司的员工工作7年后有8周假期；
所谓正激励就是当一个人的行为符合组织的需要时， 通过奖赏的方式来鼓励这种行为，以达到持续和发扬这种 行为的目的。所谓负激励就是当一个人的行为不符合组织 的需要时，通过制裁的方式来抑制这种行为，以达到减少 或消除这种行为的目的。
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About Motivation
管理学中的激励案例
成也激励，败也激励
3/25/2020
制造学院2013级 马吉 2013141412005
2017/1/29 1
• 激励员工的五项原则 • 管理学激励成功案例及其分析 • 管理学激励失败案例及其分析
3/25/2020
基本内容
2
• 原则之一：激励要因人而异 • 原则之二：奖惩适度 • 原则之三：激励的公平性 • 原则之四：奖励正确的事情 • 原则之五：及时激励
呢？
这则小故事说明了刚刚所述的哪项原则
3/25/2020
4
“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生 产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在 技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难 题。一天晚 上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科 学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其 构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻 找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说： “这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。 这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感 动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。 从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一 只金制香蕉形别针。
3/25/2020
12
流程简化你看明白没？
简化考核流程图
3/25/2020
13
失败激励案例
案例
A大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份 工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过 别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以 好好过一阵清闲日子了。
挖掘问题
分配利益
促进成长
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的PDCA 循环过程，体现在整个绩 效管理环节，包括绩效目 标设定、绩效要求达成、 绩效实施修正、绩效面谈、 绩效改进、再制定目标的 循环，这也是一个不断的 发现问题、改进问题的过 程。
员工的工资一般都会 绩效考核的最终目的 为两个部分：固定工 并不是单纯地进行利 资和绩效工资。绩效 益分配，而是促进企 工资的分配与员工的 业与员工的共同成长。 绩效考核得分息息相 通过考核发现问题、 关，所以一说起考核， 改进问题，找到差距 员工的第一反应往往 进行提升，最后达到 是绩效工资的发放。 双赢。
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导 人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则 和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
完
3/25/2020
7
案例分析
1 从马斯洛需要层次论的观点看
联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所 必须的物质条件，也包括精神激励。
2 从双因素观点分析
影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人 们的工作行为。
3
从公平理论的角度分析
联想集团在工作中实行责、权、利的一致 原则，强调付出与回报的均衡，这很好地
体现了亚当斯的公平理论原则。
3/25/2020
8
3/25/2020
about绩效考核
绩效考核定义
企业在既定的战略目标下，运用特定的标 准和指标，对员工过去的工作行为及取得 的工作业绩进行评估，并运用评估的结果 对员工将来的工作行为和工作业绩产生正 面引导的过程和方法。
9
绩效考核的作用
1.
2.
3.
4.
达成目标
它是将中长期的 目标分解成年度、 季度、月度指标， 不断督促员工实 现、完成的过程， 有效的绩
激励原则
3
小故事大道理
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙， 青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就 把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不 起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让 蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行 为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探 头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地 望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
未完，待续。。。
3/25/2020
6
成功激励案例
案例
而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台， 给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白 自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么， 他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立 刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是 在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合 乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了 很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工 能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的 小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
3/25/2020
10
考核内容
3/25/2020
考核内容
11
考核原则
原则一：最大限度地提高人员积极性
原则二：促进人员的行为
原则三：奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断
原则四：激励机制应易于理解，操作和监督
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
3/25/2020
5
成功激励案例
案例
联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时， 谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定 战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能 制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的 兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好 的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团 花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员 工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是 件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励 作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、 骨干员工是最重要的物质激励。
管理学中的激励案例
成也激励，败也激励
3/25/2020
制造学院2013级 马吉 2013141412005
2017/1/29 1
• 激励员工的五项原则 • 管理学激励成功案例及其分析 • 管理学激励失败案例及其分析
3/25/2020
基本内容
2
• 原则之一：激励要因人而异 • 原则之二：奖惩适度 • 原则之三：激励的公平性 • 原则之四：奖励正确的事情 • 原则之五：及时激励
呢？
这则小故事说明了刚刚所述的哪项原则
3/25/2020
4
“金香蕉奖”的启示
美国一家名为福克斯波罗的公司，专门生 产精密仪器制设备等高技术产品。在创业初期，一次在 技术改造上碰到了若不及时解决就会影响企业生存的难 题。一天晚 上，正当公司总裁为此冥思苦想时，一位科 学家闯进办公室阐述他的解决办法。总裁听罢，觉得其 构思确实非同一般，便想立即给予嘉奖。他在抽屉中翻 找了好一阵，最后拿着一件东西躬身递给科学家说： “这个给你！”这东西非金非银，而仅仅是一只香蕉。 这是他当时所能找到的唯一奖品了，而科学家也为此感 动。因为这表示他所取得的成果已得到了领导人的承认。 从此以后，该公司授予攻克重大技术难题的技术人员一 只金制香蕉形别针。
3/25/2020
12
流程简化你看明白没？
简化考核流程图
3/25/2020
13
失败激励案例
案例
A大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份 工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过 别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以 好好过一阵清闲日子了。
挖掘问题
分配利益
促进成长
绩效考核是一个不断制订 计划、执行、改正的PDCA 循环过程，体现在整个绩 效管理环节，包括绩效目 标设定、绩效要求达成、 绩效实施修正、绩效面谈、 绩效改进、再制定目标的 循环，这也是一个不断的 发现问题、改进问题的过 程。
员工的工资一般都会 绩效考核的最终目的 为两个部分：固定工 并不是单纯地进行利 资和绩效工资。绩效 益分配，而是促进企 工资的分配与员工的 业与员工的共同成长。 绩效考核得分息息相 通过考核发现问题、 关，所以一说起考核， 改进问题，找到差距 员工的第一反应往往 进行提升，最后达到 是绩效工资的发放。 双赢。
第三件事是建班子。建班子的核心理念就是要让联想的最高层领导 人建立起事业心。这就是把联想的事业真正当作他自己的事业。通过规则 和文化，使高层领导人能团结、有效地工作。
完
3/25/2020
7
案例分析
1 从马斯洛需要层次论的观点看
联想集团采取了种不同层次的激励手段，既包括物质激励，即提供了生理安全所 必须的物质条件，也包括精神激励。
2 从双因素观点分析
影响职工工作积极性的因素可分为两类：保健因素和激 励因素，这两种因素是彼此独立的并且以不同的方式影响人 们的工作行为。
3
从公平理论的角度分析
联想集团在工作中实行责、权、利的一致 原则，强调付出与回报的均衡，这很好地
体现了亚当斯的公平理论原则。
3/25/2020
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3/25/2020
about绩效考核
绩效考核定义
企业在既定的战略目标下，运用特定的标 准和指标，对员工过去的工作行为及取得 的工作业绩进行评估，并运用评估的结果 对员工将来的工作行为和工作业绩产生正 面引导的过程和方法。
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绩效考核的作用
1.
2.
3.
4.
达成目标
它是将中长期的 目标分解成年度、 季度、月度指标， 不断督促员工实 现、完成的过程， 有效的绩
激励原则
3
小故事大道理
渔夫在船上看见一条蛇口中叼着一只青蛙， 青蛙正痛苦地挣扎。渔夫非常同情青蛙的处境，就 把青蛙从蛇口中救出来放了生。但渔夫又觉得对不 起饥饿的蛇，于是他将自己随身携带的心爱的酒让 蛇喝了几口，蛇愉快地游走了。渔夫正为自己的行 为感到高兴，突然听到船头有拍打的声音，渔夫探 头一看，大吃一惊，他发现那条蛇抬头正眼巴巴地 望着自己，嘴里叼着两只青蛙。
未完，待续。。。
3/25/2020
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成功激励案例
案例
而精神激励是多方面的。联想集团为有能力的骨干员工提供舞台， 给他们充分表演的机会，保证他们在工作时责、权、利的一致。他们明白 自己所管辖的这部分工作和全局的工作是什么关系，他们的责任是什么， 他们有什么权利。联想的很多方法都是在第一线工作的人提出的建议，立 刻被采纳。而一些跨国公司在中国办的企业，它们的一些规定、条文都是 在总部制定好的，在中国的分公司要照章执行，当本地工作人员发现不合 乎实际情况时要一层层地上报，直到国外的总部批准。这不但效率降低了 很多，而且员工的积极性受到很大的打击。联想集团要求各层的骨干员工 能成为发动机，而不是齿轮。CEO是一个大发动机，各部门的经理是同步的 小发动机。他们不是被动地运转，而是充分地发挥聪明才智。
3/25/2020
10
考核内容
3/25/2020
考核内容
11
考核原则
原则一：最大限度地提高人员积极性
原则二：促进人员的行为
原则三：奖励应基于可测量或观察的数据和事实，而不能主观臆断
原则四：激励机制应易于理解，操作和监督
原则五：激励组合每年应视公司业务战略的需要而改变以平衡激励所产生的效益和激励所需的成本。
3/25/2020
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成功激励案例
案例
联想集团前董事局主席柳传志出席“2002年美国管理学年会”时， 谈到联想集团的管理情况，指出联想集团学会了做“三件事”。
首先是学会了制定战略。通过向西方企业的学习，学会了一套制定 战略的方法，而且知道怎样把它们分解为一个个的具体步骤推进下去。
第二件事就是学会带队伍。在中国有句古话叫做“知易行难”，能 制定战略为什么做不到呢？主要的原因是“带队伍”没做好。怎样让你的 兵爱打仗；怎样让你的兵会打仗；怎样让你的兵组织有序，也就是有最好 的队型，作战最有效率——是带好队伍的三个要点。
联想集团对员工，尤其是对骨干员工有很好的激励方式。联想集团 花了8年时间实现了股份制改造，成立了员工持股会，使得创业者和骨干员 工有了35%的股份。虽然这在美国是件再普通不过的事情了，然而在中国是 件非常了不起的事。这对联想集团创业者和公司的骨干员工有极大的激励 作用。在中国，没胆经过改造的国企是很难办好，股份制改造对创业者、 骨干员工是最重要的物质激励。