内部控制应用指引人力资源

企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

文章标题：深度解析企业内部控制应用指引适用范围1. 企业内部控制应用指引适用范围的定义企业内部控制应用指引是指企业为了有效管理和控制风险，规范业务流程和操作行为所制定的管理方法和制度。

而控制应用指引适用范围则是针对这些管理方法和制度的适用范围进行规定和界定。

它包括了企业内部控制的整体范围和具体适用的业务环节，对于企业内部管理和风险防范具有重要意义。

2. 适用范围的界定企业内部控制应用指引的适用范围应当以企业的实际业务为基础，结合企业的规模、性质、所处行业和法律法规等因素来进行界定。

在具体的指引中，应当明确适用的业务范围，例如财务管理、人力资源管理、生产经营、信息系统等具体业务环节，并对每个环节的控制标准进行详细的规定，以确保内部控制的有效运作。

3. 适用范围的拓展与扩大随着企业规模的扩大和业务范围的拓展，企业内部控制应用指引的适用范围也需要进行相应的调整和扩大。

这需要企业及时对现有的控制应用指引进行评估和改进，以适应新的业务需求和管理要求。

在跨国经营和跨行业合作的情况下，适用范围也需要考虑国际标准和行业规范的要求，有针对性地进行调整和衔接。

4. 适用范围与企业发展的关系企业内部控制应用指引的适用范围与企业的发展阶段息息相关。

在初创期，企业内部控制的适用范围可能相对较窄，主要关注核心业务和风险点的控制，随着企业的壮大和成熟，适用范围也会相应扩大，涵盖更多的业务环节和管理层面。

随着外部环境和市场竞争的变化，适用范围还需要不断调整和优化，以适应企业发展的需要。

5. 个人观点与理解在我看来，企业内部控制应用指引的适用范围是企业内部风险管理和运营控制的重要基础，它对企业经营的稳健性和持续发展起着决定性的作用。

在制定和实施控制应用指引时，企业需要全面考虑业务特点、风险特征和管理需求，确保适用范围的全面性和适时性。

企业还应当不断加强对适用范围的监督和评估，及时发现和解决适用范围的问题，以提高内部控制的有效性和有效性。

企业内部控制应用指引第在当今竞争激烈的商业环境中，企业要实现可持续发展和长期稳定的经营，有效的内部控制至关重要。

企业内部控制应用指引为企业提供了具体的指导和规范，帮助企业建立健全内部控制体系，防范各类风险，提高经营管理水平和经济效益。

企业内部控制应用指引涵盖了多个方面，包括组织架构、发展战略、人力资源、社会责任、企业文化等。

这些指引相互关联、相互影响，共同构成了一个完整的内部控制框架。

首先，组织架构方面的指引强调了企业应当建立科学合理的治理结构和内部机构设置。

一个清晰明确的组织架构能够确保各部门之间职责分明、协调运作，提高工作效率和决策质量。

例如，董事会、监事会和经理层应当各司其职，形成有效的制衡机制。

同时，内部机构的设置应当遵循精简、高效的原则，避免机构臃肿、职能交叉或缺失。

发展战略对于企业的长远发展具有决定性意义。

企业应当在充分调研和分析内外部环境的基础上，制定科学合理的发展战略，并确保战略得到有效执行。

在制定战略时，要综合考虑市场需求、竞争对手、自身资源和能力等因素，明确发展目标和方向。

同时，要建立战略评估和调整机制，及时根据环境变化对战略进行修订和完善。

人力资源是企业的核心资源之一。

企业应当建立科学的人力资源管理制度，包括招聘、培训、绩效考核、薪酬福利等方面。

通过合理的招聘和选拔机制，吸引优秀的人才加入企业；通过系统的培训和发展计划，提升员工的素质和能力；通过科学的绩效考核和薪酬激励机制，激发员工的积极性和创造力。

此外，还要注重企业文化的建设，营造良好的工作氛围和团队合作精神。

社会责任也是企业不可忽视的重要方面。

企业在追求经济利益的同时，应当履行对社会、环境和利益相关者的责任。

例如，要遵守法律法规，保护消费者权益，保护环境，参与公益事业等。

履行社会责任不仅有助于提升企业的社会形象和声誉，还能够为企业创造更好的发展环境。

企业文化是企业的灵魂和精神支柱。

积极向上的企业文化能够凝聚员工的力量，增强企业的向心力和竞争力。

企业内部控制基本规范及应用指引企业内部控制基本规范第一章总则第一条为了加强和规范企业内部控制，提高企业经营管理水平和风险防范能力，促进企业可持续发展，维护社会主义市场经济秩序和社会公众利益，根据《中华人民共和国公司法》、《中华人民共和国证券法》、《中华人民共和国会计法》和其他有关法律法规，制定本规范。

第二条本规范适用于中华人民共和国境内设立的大中型企业。

小企业和其他单位可以参照本规范建立与实施内部控制。

大中型企业和小企业的划分标准根据国家有关规定执行。

第三条本规范所称内部控制，是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的、旨在实现控制目标的过程。

内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

第四条企业建立与实施内部控制，应当遵循下列原则：（一）全面性原则。

内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。

（二）重要性原则。

内部控制应当在全面控制的基础上，关注重要业务事项和高风险领域。

（三）制衡性原则。

内部控制应当在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督，同时兼顾运营效率。

（四）适应性原则。

内部控制应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整。

（五）成本效益准绳。

内部掌握应当权衡实施成本与预期效益，以适当的成本完成有效掌握。

第五条企业树立与实施有效的内部掌握，应当包括下列要素：（一）内部情况。

内部情况是企业实施内部掌握的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

（二）风险评估。

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与完成内部掌握目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

（三）控制活动。

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

（四）信息与沟通。

信息与沟通是企业及时、准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集决策审批或者联签制度。

任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

目录一、企业内部控制应用指引1、第1号组织架构2、第2号发展战略3、第3号人力资源4、第4号社会责任5、第5号企业文化6、第6号资金活动7、第7号采购业务8、第8号资产管理9、第9号销售业务10、第10号研究与开发11、第11号工程项目12、第12号担保业务13、第13号业务外包14、第14号财务报告15、第15号全面预算16、第16号合同管理17、第17号内部信息传递18、第18号信息系统二、企业内部控制评价指引三、企业内部控制审计指引附件一：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号—组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、人员编制、职责权限、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策和良性运行机制，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）组织架构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

企业应当在董事会下设立战略、审计、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

第六条企业应当按照科学、精简、高效、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免业务重复或职能交叉，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

第五章企业内部控制应用指引第3号－－人力资源第一节人力资源对企业发展的意义企业人力资源是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。

意义：第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的源泉。

健全和实施良好的人力资源管理制度与机制，企业可以实现公开、公平、公正的用人自主权，引进需要的人，淘汰富余的人，建立干部能上能下，员工能进能出的灵活竞争机制，搞活企业，提高生产效率，让优秀人才有用武之地，企业自然就活了。

第二，良好的人力资源管理制度和机制是提升企业核心竞争力的重要基础。

人才就是效率，人才就是财富。

无数事实证明，一个企业的生死存亡、经营成败，很大程度上取决于人力资源。

“百年老店”经久不衰的根本原因在于良好的人力资源政策，在于打造了一支结构合理、分工明确、运行有效、积极向上的精英团队。

第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现发展战略的根本动力。

人力资源是企业发展的灵魂，有了良好的人力资源制度和运行机制，才能制定出科学的发展战略，决策才不会失误；有了良好的人力资源制度和运行机制，才能最大限度地激发专业技术人员充分发挥创造力，从事研究与开发；有了良好的人力资源制度，才能激发全体员工为实现发展战略而不懈奋斗，最终确保发展战略有效贯彻落实，实现预期发展目标。

第二节人力资源指引的主要内容人力资源指引的主要内容包括：制定指引的必要性和依据，人力资源管理的范畴、人力资源管理中应当关注的主要风险以及人力资源的引进、开发、使用和退出等，分为三章共十四条。

核心是如何建立一套科学的人力资源制度和机制。

（1）不断优化人力资源结构，实现人力资源的合理配置和布局；（2）切实做到人尽其才，充分发挥人力资源的作用；（3）强化激励机制，增强人才活力；（4）合理引进和开发人才，用好和盘活现有人才；（5）强化人力资源风险管理，全面提升管理团队、专业技术人才和全体员工的创造力，切实做到使每位员工都投身于企业可持续发展之中。

附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

内部控制理论有很多种，在中国需要执行的是规范文件为《企业内部控制基本规范》和《应用指引》，俗称为中国“五要素”模型内部控制体系。

在内部控制广泛的理念下，实际工作中，还是应缩小范围，按照中国内部控制“五要素”模型，来设计、运行、评价内部控制体系。

“五要素”指内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五个基本要素。

这五个要素相辅相成、综合作用，共同构成企业的内部控制体系。

其中，内部环境是实施内部控制的重要基础，风险评估是实施内部控制的重要环节，控制活动是实施内部控制的重要手段，信息与沟通是实施内部控制的必要条件，内部监督则是持续改进的提升内部控制的重要保证。

一、“五要素”与应用指引的关系内部环境，涉及组织架构、发展战略、人力资源、企业文化、社会责任等应用指引内容。

风险评估，涉及《企业内部控制基本规范》有关风险评估的要求，以及各项应用指引中所列主要风险，对日常经营管理中的风险识别、风险分析、应对策略过程。

控制活动，涉及《企业内部控制基本规范》和各项应用指引中的控制措施。

信息与沟通，涉及内部信息传递、财务报告、信息系统等相关应用指引内容，对信息收集、处理和传递的及时性、反舞弊机制的健全性、财务报告的真实性、信息系统的安全性，以及利用信息系统实施内部控制等内容。

内部监督，涉及《企业内部控制基本规范》和有关内部监督的要求，以及各项应用指引中有关日常管控的规定的内容，重点关注监事会、审计委员会、内部审计机构等监督作用。

二、“五要素”在实际工作中的运用我们在实际工作中，不论是在公司层面，还是所在工作岗位的角度，如果说到内部控制的设计、运行、评价，就应该从思路上按照“五要素”检查一遍。

它所涉及的内部环境要素，如是否需要成立专门组织负责事项的管理；是否符合公司的发展战略；考虑了人员工作胜任能力与培训没有；考虑了安全生产、产品质量、环保节约、员工权益保护等事项没有。

它所涉及的风险评估要素，我们工作任务要实现的目标是什么，导致可能不能实现目标的风险识别出来没有，风险分析是否清晰、相关，有没有应对的能力，设想应对的措施是否应对恰当。

企业内部控制应用指引第3号－－人力资源正文：---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- 企业内部控制应用指引第3号－－人力资源（财政部、中国证券监督管理委员会、审计署、中国银行业监督管理委员会、中国保险监督管理委员会财会[2010]11号2010年4月15日）第一章总则第一条为了促进企业加强人力资源建设，充分发挥人力资源对实现企业发展战略的重要作用，根据有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称人力资源，是指企业组织生产经营活动而录（任）用的各种人员，包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。

第三条企业人力资源管理至少应当关注下列风险：（一）人力资源缺乏或过剩、结构不合理、开发机制不健全，可能导致企业发展战略难以实现。

（二）人力资源激励约束制度不合理、关键岗位人员管理不完善，可能导致人才流失、经营效率低下或关键技术、商业秘密和国家机密泄露。

（三）人力资源退出机制不当，可能导致法律诉讼或企业声誉受损。

第四条企业应当重视人力资源建设，根据发展战略，结合人力资源现状和未来需求预测，建立人力资源发展目标，制定人力资源总体规划和能力框架体系，优化人力资源整体布局，明确人力资源的引进、开发、使用、培养、考核、激励、退出等管理要求，实现人力资源的合理配置，全面提升企业核心竞争力。

第二章人力资源的引进与开发第五条企业应当根据人力资源总体规划，结合生产经营实际需要，制定年度人力资源需求计划，完善人力资源引进制度，规范工作流程，按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。

第六条企业应当根据人力资源能力框架要求，明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求，遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则，通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才，重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。

企业内部控制应用指引第3号――人力资源一、人力资源对企业发展的重要作用人力资源是指企业为组织生产经营活动而雇佣的各类人员，包括董事、监事、高级管理人员和一般员工。

其实质是企业组织中各类人员的智力和体力的总和。

它有助于创造财富，成为社会财富的源泉，并可供企业组织使用。

人力资源在企业发展中发挥着重要作用，至少在以下方面：第一，良好的人力资源管理制度和机制是增强企业活力的内在源泉。

人力资源管理要求企业根据发展战略，合理配置人力资源，调动全体员工的积极性，发挥员工的潜能和创造性，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。

第二，良好的人力资源管理体系和机制是提高企业核心竞争力的重要基础。

随着我国经济社会的快速发展和经济全球化，特别是后金融危机时代世界经济格局的调整，优秀人才已成为激烈市场竞争中最重要的战略资源。

人力资源在提高综合国力和企业竞争力中起着决定性的作用。

无论从宏观还是微观角度来看，人力资源都是最活跃、最具创造性的因素。

人才就是效率，人才就是财富。

无数事实证明，企业的生存和成功在很大程度上取决于人力资源。

有了良好的人力资源机制和体系，我们就能团结全体员工，为实现企业发展战略而不懈努力。

“百年老店”之所以经久不衰，根本原因在于良好的人力资源政策，以及打造了一支结构合理、分工明确、运作有效、积极进取的精英团队。

可以说，正是因为有了优秀的人才队伍，他们的核心竞争力才不断增强，才能在竞争中继续保持长期的发展优势。

第三，良好的人力资源管理制度和机制是实现企业发展战略的根本动力。

【例2】深圳华为公司的成功就是完善的人力资源管理为企业战略目标实现提供支撑的鲜活例证。

该公司七大核心价值观中的第二条指出，“认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。

尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的内在要求。

”该公司坚持“人力资本的增值大于财务资本的增值”的人力资源管理理念，重视人才，但不迁就人才，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验，推动员工教育，在人才使用、培养与发展上按照双向选择原则提供客观且对等的承诺，工资、奖金、福利、保险等分配不搞平均主义，与绩效、能力、贡献挂钩，员工不搞终身雇佣制，中高级主管实行职务轮换政策，等等。

附件1：企业内部控制应用指引企业内部控制应用指引第1号——组织架构第一章总则第一条为了促进企业实现发展战略，优化治理结构、管理体制和运行机制，建立现代企业制度，根据《中华人民共和国公司法》等有关法律法规和《企业内部控制基本规范》，制定本指引。

第二条本指引所称组织架构，是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东（大）会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

第三条企业至少应当关注组织架构设计与运行中的下列风险：（一）治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制和执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

（二）内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

第二章组织架构的设计第四条企业应当根据国家有关法律法规的规定，明确董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序，确保决策、执行和监督相互分离，形成制衡。

董事会对股东（大）会负责，依法行使企业的经营决策权。

可按照股东（大）会的有关决议，设立战略、审计、提名、薪酬与考核等专门委员会，明确各专门委员会的职责权限、任职资格、议事规则和工作程序，为董事会科学决策提供支持。

监事会对股东（大）会负责，监督企业董事、经理和其他高级管理人员依法履行职责。

经理层对董事会负责，主持企业的生产经营管理工作。

经理和其他高级管理人员的职责分工应当明确。

董事会、监事会和经理层的产生程序应当合法合规，其人员构成、知识结构、能力素质应当满足履行职责的要求。

第五条企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等，应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。

任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。

重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务的具体标准由企业自行确定。

第六条企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则，综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素，合理设置内部职能机构，明确各机构的职责权限，避免职能交叉、缺失或权责过于集中，形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。

财政部解读企业内控指引序言财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》 (1)第一章《企业内部控制应用指引第1号-- -组织架构》 (28)第二章《企业内部控制应用指引第2号——发展战略》 (34)第三章《企业内部控制应用指引第3号-- -人力资源》 (41)第四章《企业内部控制应用指引第4号-- -社会责任》 (47)第五章《企业内部控制应用指引第5号-- -企业文化》 (53)序言财政部会计司司长刘玉廷解读《企业内部控制配套指引》4月26日，财政部会同证监会、审计署、国资委、银监会、保监会等部门在北京召开联合发布会，隆重发布了《企业内部控制配套指引》（以下简称配套指引）。

该配套指引连同2008年5月发布的《企业内部控制基本规范》，共同构建了中国企业内部控制规范体系，自2011年1月1日起首先在境内外同时上市的公司施行，自2012年1月1日起扩大到在上海证券交易所、深圳证券交易所主板上市的公司施行；在此基础上，择机在中小板和创业板上市公司施行。

同时，鼓励非上市大中型企业提前执行。

执行企业内部控制规范体系的企业，必须对本企业内部控制的有效性进行自我评价，披露年度自我评价报告，同时聘请会计师事务所对其财务报告内部控制的有效性进行审计，出具审计报告。

政府监管部门将对相关企业执行内部控制规范体系的情况进行监督检查。

这是全面提升上市公司和非上市大中型企业经营管理水平的重要举措，也是我国应对国际金融危机的重要制度安排。

本人作为配套指引这一重大系统工程“建设”的直接参与者，拟就如何理解和把握其主要内容和精神实质进行解读，供大家参考。

配套指引由21项应用指引（此次发布18项，涉及银行、证券和保险等业务的3项指引暂未发布）、《企业内部控制评价指引》和《企业内部控制审计指引》组成。

其中，应用指引是对企业按照内控原则和内控“五要素”建立健全本企业内部控制所提供的指引，在配套指引乃至整个内部控制规范体系中占居主体地位；企业内部控制评价指引是为企业管理层对本企业内部控制有效性进行自我评价提供的指引；企业内部控制审计指引是为注册会计师和会计师事务所执行内部控制审计业务的执业准则。

企业内部控制应用指引第3号——人力资源第一节总则一、人力资源应用指引的目的及依据为了引导企业加强对人力资源的管理，优化企业内部控制环境，根据《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国劳动法》等法律法规和《企业内部控制规范——基本规范》，制定本应用指引。

二、人力资源应用指引的基本目标本应用指引所称的人力资源包括岗位职责和人力资源计划、招聘、培训、离职、考核、薪酬等一系列有关人事的活动和程序。

企业至少应当关注涉及人力资源的下列风险：（1）人力资源政策违反国家法律法规，可能遭受外部处罚、经济损失和信誉损失。

（2）人力资源需求计划不合理，岗位职责安排不科学，可能导致企业无法获得经营管理所需员工。

（3）员工业务能力或者道德素养无法满足所属岗位要求，可能导致企业目标无法实现或者发生欺诈、舞弊等损害企业利益的行为。

（4）人力资源考核政策和薪酬制度不合理，可能导致企业员工流失或者业绩低下。

三、人力资源内部控制的关键环节企业在建立并实施人力资源政策控制过程中，至少应当强化对以下关键方面或者关键环节的风险控制，并采取相应的控制措施：（1）岗位职责和任职要求应当明确规范，人力资源需求计划应当科学合理。

（2）招聘及离职程序应当规范，人员聘用应当引入竞争机制，培训工作应当能够提高员工道德素养和专业胜任能力。

（3）人力资源考核制度应当科学合理，应当能够引导员工实现企业目标。

（4）薪酬制度应当能保持和吸引优秀人才，并符合国家有关法律法规的要求，薪酬发放标准和程序应当规范。

第二节人力资源的引进与开发一、岗位职责（一）人力资源管理的组织结构在企业中，常见的人力资源管理组织结构是按职能分工设计的。

一般以招聘、培训、薪酬、绩效、劳资关系等职能为基础，构造人力资源管理部门内部的结构，每一个职能领域有一个主管对人力资源经理汇报工作，人力资源经理向负责行政和人事的副总裁汇报工作。

1.人力资源部经理职责（1）制定公司人力资源的战略规划。

根据公司发展战略，组织制定人力资源战略规划，参与公司重大人事决策，定期组织收集有关人事、招聘、培训、考核、薪酬等方面的信息，为公司重大人事决策提供信息支持，定期组织收集员工想法和建议。