商业银行行总部中层干部、员工考核办法

附件十：银行行总部干部员工绩效薪酬考核办法一、行总部各部室总经理（主任）绩效薪酬行总部各部室总经理（主任）绩效薪酬由浮动绩效薪酬和业绩绩效薪酬组成。

（一）浮动绩效薪酬以《支行（营业部）行长（总经理）绩效薪酬考核办法》各支行（营业部）行长（总经理）平均浮动绩效薪酬为基数，由行长室以综合评议结果为主要依据进行上下浮动。

综合评议中各支行（营业部）对各部室的综合评议占40%，各部室之间综合评议占20%，行长室对各部室年度履职情况的评议占40%。

1、综合评议结果第一、二、三位的部室总经理（主任）浮动绩效薪酬分别在各支行（营业部）行长（总经理）平均浮动绩效薪酬上浮4000元、3000元、2000元。

2、综合评议结果第四、五、六位的部室总经理（主任）浮动薪酬分别按各支行（营业部）行长（总经理）平均浮动薪酬。

3、综合评议结果第七、八、九位的部室总经理（主任）浮动绩效薪酬分别在各支行（营业部）行长（总经理）平均浮动绩效薪酬下浮2000元、3000元、4000元。

4、部室被评为市级先进的增加部室总经理（主任）浮动绩效薪酬3000元，市级5000元，省级8000元，全国级18000元。

（二）业绩绩效薪酬以行总部确定的存款、贷款和经营效益目标完成情况以及各支行（营业部）对行总部工作满意度为主要依据。

1、完成争取指标且满意率在90%以上为前8位支行（营业部）行长（总经理）业绩绩效薪酬的平均；2、完成保证指标且满意率在90%以上为前15位支行（营业部）行长（总经理）业绩绩效薪酬的平均；3、未完成一项保证指标为前20位支行（营业部）行长（总经理）业绩绩效薪酬的平均；4、未完成二项保证指标的为各支行（营业部）行长（总经理）平均业绩绩效薪酬；5、发生下列情况之一的下靠一档，最低为支行（营业部）行长（总经理）平均业绩绩效薪酬。

（1）辖内发生违纪、违法等刑事案件；（2）各支行（营业部）对行总部年度综合评议满意率达不到90%的。

二、行总部部室副总经理（副主任）绩效薪酬行总部部室副总经理（副主任）绩效薪酬由浮动绩效薪酬和业绩绩效薪酬组成，浮动绩效薪酬和业绩绩效薪酬均为各部室总经理（主任）的0.6倍计发。

第一章总则第一条为加强银行员工队伍建设，提高员工综合素质和业务水平，激发员工工作积极性，确保银行各项业务稳健发展，特制定本制度。

第二条本制度适用于银行全体员工，包括各级管理人员、业务员、客服人员等。

第三条本制度考核内容主要包括：工作业绩、工作态度、业务能力、团队协作、廉洁自律等方面。

第二章考核原则第四条客观公正原则：考核过程要公开、公平、公正，确保考核结果真实、准确。

第五条动态管理原则：根据银行业务发展和员工实际情况，适时调整考核内容和标准。

第六条重视实绩原则：以员工实际工作表现和业绩为主要考核依据。

第七条全面考核原则：对员工进行全面、综合的考核，注重员工潜能的开发和培养。

第三章考核内容第八条工作业绩：包括各项业务指标完成情况、客户满意度、市场占有率等。

第九条工作态度：包括责任心、敬业精神、团队协作意识、工作积极性等。

第十条业务能力：包括业务知识掌握程度、业务技能熟练程度、业务创新能力等。

第十一条团队协作：包括与同事的沟通协作能力、团队精神、组织协调能力等。

第十二条廉洁自律：包括遵守银行规章制度、廉洁从业、职业道德等。

第四章考核方式第十三条日常考核：通过日常工作表现、同事评价、上级评价等方式进行。

第十四条定期考核：每季度进行一次，考核内容包括业绩、态度、能力、协作、廉洁等方面。

第十五条年度考核：每年进行一次，考核内容包括业绩、态度、能力、协作、廉洁等方面，并作为员工晋升、奖惩的重要依据。

第五章考核程序第十六条考核前，各部门应根据本制度制定详细的考核方案，报人力资源部备案。

第十七条考核过程中，各部门应严格按照考核方案进行，确保考核的客观公正。

第十八条考核结束后，各部门应将考核结果汇总，报人力资源部审核。

第十九条人力资源部对考核结果进行审核，并将审核结果反馈给各部门。

第六章奖惩措施第二十条对考核优秀的员工，给予表彰、奖励，并优先晋升、调岗。

第二十一条对考核不合格的员工，进行约谈、培训，督促其改进。

第二十二条对严重违反银行规章制度、考核不合格的员工，给予警告、记过、降职等处分。

银行总行职能小组及员工考核办法模版一、考核目的本办法的目的是为了提高银行总行职能小组及员工的工作质量和效率，激励员工积极工作，推动银行总行的发展。

考核旨在客观、公正、全面评价职能小组及员工的绩效表现，并据此进行奖励和处罚，以提升整体工作水平和团队协作能力。

二、考核方式1. 绩效指标根据银行总行的工作需要和业务特点，制定相应的绩效指标，包括但不限于：- 工作完成质量- 工作完成效率- 团队合作贡献- 客户满意度- 创新能力2. 考核周期考核周期为每年一次，从每年的1月1日至12月31日。

3. 考核方式- 自评：职能小组及员工应每月对自己的工作进行评估，撰写绩效自评报告。

- 上级评定：上级主管对职能小组及员工进行评定，填写绩效评定表。

- 综合评定：由考核委员会根据自评和上级评定的结果，综合评定职能小组及员工的绩效。

4. 考核结果根据综合评定结果，将职能小组及员工的绩效划分为以下等级：- 优秀- 良好- 合格- 不合格三、奖励与处罚1. 奖励对绩效优秀的职能小组及员工，可给予以下奖励：- 绩效奖金- 荣誉称号- 特殊晋升机会- 技术培训和研究机会2. 处罚对绩效不合格的职能小组及员工，可采取以下处罚措施之一或多个：- 绩效扣减- 薪资调整- 岗位调整- 培训补四、其它条款1. 评定结果考核委员会将根据综合评定结果，在规定的时间内向职能小组及员工公布。

2. 申诉机制职能小组及员工如对考核结果有异议，可提出申诉，考核委员会将重新评估，并重新确定绩效等级。

3. 办法修订本办法的修订应经过银行总行管理层的审批，并及时向职能小组及员工公布。

五、附件- 绩效自评报告模版- 绩效评定表- 职能小组及员工考核结果公示通知以上为《银行总行职能小组及员工考核办法模版》内容，供参考使用。

具体实施细则和执行流程可根据银行总行的实际情况进行调整和修改。

银行20xxx年总行职能部室及人员考核办法第一章总则第一条考核目的为激发总行职能部室和员工的工作积极性，提高各部门的经营管理水平，促进各项业务持续健康发展，结合银行实际，制定本办法。

第二条考核原则（一）突出重点、分类考核原则考核指标与部门职能相对应，突出重点，加强针对性；前、中台部门着重考核经营业绩，后台部门提高360度评价权重。

（二）简易操作、结果导向原则简化考核指标和考核方式,体现结果导向。

（三）分层考核原则1.总行考核部门，部门考核员工。

2.采用多层级联动考核，重点业务考核由绩效考核领导小组对重点业务牵头部门进行考核，牵头部门再对各配合部门进行具体考核评价。

（四）量化考核原则考核制度中将采用定性和定量指标相结合的方式进行工作评价，最大程度的采用量化指标评价各部门及人员的工作内容和成果。

（五）多维度考核原则360度考核采用部门之间互评、上级领导评价和分支行行长综合评价等多维度进行考核。

第三条考核对象（一）考核部门分为前、中、后台部门，具体分类如下：1.前台部门包括：公司业务部、个人业务部、国际业务部；2.中台部门包括：计划统计财务部、风险管理部、授信审批部、资产保全部、运营管理部、网络金融部；3.后台部门包括：办公室、人力资源部、后勤服务中心、纪检监察部、董事会办公室、监事会办公室、审计部、教育管理部、企划部、法律合规部、保卫部、机构管理部、科技部、发展规划办公室；4.金融市场部、金融同业部、资产管理部、小企业信贷中心另作准事业部制考核。

（二）部门考核人员包括：部门总经理、副总经理、总经理助理、一般人员（含借用人员）。

第四条领导小组成立总行职能部室绩效考核领导小组（以下简称“绩效考核领导小组”），负责考核政策的制定、异议的仲裁及考核过程的监督等。

前、中台部门考核由肖东慧总会计师牵头，后台部门考核由邓志坚董事会秘书牵头，成员由相关部门主要负责人组成；绩效考核领导小组办公室设在人力资源部，人力资源部总经理兼任绩效考核领导小组办公室主任，办公室成员由人力资源部、计划统计财务部、纪检监察部等有关人员组成。

银行中层干部述职考核实施方案一、背景及意义银行中层干部述职考核是指银行在开展管理过程中，对中层干部的工作表现进行评估的一种行为。

银行中层干部是银行企业管理的中心群体，他们不仅是银行传统的业务骨干，还承担着银行战略规划和业务拓展的重要任务。

因此，银行中层干部述职考核是非常有必要和重要的。

中层干部述职考核的实施，既是对中层干部工作的提醒和督促，也是银行对中层干部的激励和鼓励。

相信通过这种评估方式实施的标准化管理，银行的各项业务发展和管理水平会得到更加稳健和有效的提升。

二、方案步骤1、考核指标的制定考核指标的制定应该围绕银行的考核目标和工作要求展开。

具体考核指标可以从以下几个方面入手：1）业绩考核：包括完成业务目标和营销任务的程度等。

2）管理能力考核：包括员工协调管理、团队建设等。

3）职业素养考核：包括诚信管理、服务态度等。

考核指标的制定需要充分考虑银行的行业特点和工作实际，具体实现方式可以采用各种方法，如客户满意度量表、员工评价和自我评价等。

2、考核流程的规划考核流程既要客观全面，又要简单高效。

一般可以采用以下几个步骤：1）采集材料：收集中层干部的工作证明，如业绩成果方案报告、工作计划和总结报告等。

2）考察沟通：针对各个考核维度，对干部进行业务沟通、团队交流等方式进行调查，以了解他们的实际工作情况。

3）总结评估：根据采集到的各种材料及考察情况，进行统计分析和总结评估。

4）结果报告：向中层干部进行结果反馈，并与他们进行沟通、梳理出改进计划。

3、评估标准的确定评估标准应该遵循两个原则：中庸不偏和以事论人。

标准的确定，首先需要基于职责的分析，对不同的绩效指标进行量化的设定，以期望实现各项业务的工作要求。

对于指标量化，可以采用加权平均法。

具体操作，就是根据考核项的重要性的大小，赋予不同的权重系数，得出加权总分，进而评估干部的综合表现，从而列出考核名次和等级等评估标准。

4、测评系统的建设针对不同层次的干部，可以针对其权限及职责，建立不同级别的测评系统。

商业银行工作人员年度考核暂行办法第一章总则第一条为全面、客观、公正地考核工作人员工作实绩，充分发挥年度考核的导向和激励作用，确保营业部依法高效履职，依照《银行营业管理部工作人员年度考核实施细则》、《银行营业管理部年度工作目标考核暂行办法》等有关规定，制定本暂行办法。

第二条考核对象：营业部在编处级以下工作人员。

第三条考核原则：客观公正，公开公平；实事求是，注重实绩；全面考核，综合评价；严格标准，奖惩分明。

第四条组织领导：营业部部门负责人负责年度工作目标考核的组织领导、监督检查，成立年度考核领导小组，由处领导、各科科长、一定数量职工组成，负责年度考核的具体实施。

第五条基本思路：把工作人员的年度考核与专业技术职务年度考核、要害岗位人员考核相结合，按照统一程序、统一测评标准、统一等次划分、各有侧重的方法进行。

第二章考核内容、标准及计分办法第六条年度考核包括德、能、勤、绩、廉等内容。

从安全保卫、内部管理(包括精神文明、党风廉政、劳动纪律)、履职尽责、调研信息等方面进行量化考核。

第七条考核标准。

（一）安全保卫标准参照营管部制定的《营业管理部机关安全管理工作目标责任制考核内容及评分标准》相关条款。

依据三员日常检查结果及营管部安全检查结果评分，基本分为100分。

1，未与部门领导签订责任书扣2分；2，工作时间带他人进入工作间内聊天者，每发现1次扣2分；3，下班未关闭计算机、打印机等电源扣相关责任人1分，最后一名下班离开营业厅的人员负责关闭照明灯、门，每发现1次未关，扣相关责任人2分；下班前窗户等由临近人员负责关好，每发现1次未关，扣相关责任人2分；4，违反“三防一保”等安全保卫措施，被查实者，由考核领导小组研究扣分多少，情节严重的，年终总评实行一票否决制。

年度汇总计算各考核对象安全工作得分，并按得分多少进行排名，第1名为100分，第2名为98分，第3名加96分，……，依此类推。

(二) 内部管理分为精神文明30分、党风廉政30分、劳动纪律40分，基本分为100分。

银行中层干部述职考核实施方案（全文）银行中层干部述职考核实施方案银行中层干部述职考核实施方案各部室、二级支行、分理处：支行党委经研究决定，采取述职考核的方式，每年对中层干部实行动态调整。

要求现有中层干部一律参加述职，且每年按10%的比例建立动态调整机制（全行整体业绩向好时除外）。

从即日起，对于调整离开中层干部岗位的人员，不再出台有关政策，真正从体制上打通干部能上能下的通道，进一步在全行旗帜鲜明地倡导“在什么样的岗位，就尽什么样的责任，尽什么样的责任，就得什么样的回报”的用人理念。

一、考核对象全行现任职干部二、考核类别干部考核原则上按现职岗位确定类别，即单位负责人、副职2个类别。

三、考核方式采用述职方式进行。

包括群众评议、业绩公示、集中述职、民主测评、党委合议和岗位聘任等内容。

（一）群众评议：由人事部门组织，参加打分人员为本单位干部、员工，以“背靠背”方式测评。

（二）业绩公示：公示各单位**年1-12月存款和中间业务收入的计划完成率，**年元月至3月存款和中间业务收入的计划完成率（经营数字中剔除支行公共资源部分）。

（三）集中述职：**年12月10日上午8：30支行会议室召开述职演讲大会，演讲报告内容：一是介绍本人的简历；二是重点介绍本人**年至**年12月的主要工作及业绩表现；三是本人对自身今后岗位意向及工作打算。

演讲时间不超过8分钟。

演讲顺序为先正职（包括副职牵头）后副职，分别按姓氏笔划决定。

（四）民主测评：中层干部的民主测评和考核重点。

一是要重点考察述职人员自身去年和今年一季度的主要业绩；二是要重点考察述职人员自身在考核期的工作表现；三是重点考察述职人员工作的潜力。

填写《武昌支行干部岗位测评表》，进行民主测评。

按中层干部、员工代表二个层次收集，民主测评分别按50：50权重折算汇总。

（五）计算考核结果，由监察小组计算分值，将考核结果向支行党委汇报。

群众评议和民主测评结果作为支行党委对干部考核评价及任用的重要依据。

银行中层干部述职考核实施方案一、背景为促进银行各层干部的素质提高和管理能力提升，加强对各级干部的管理和监督，建立健全层层考核体系，银行制定了《中层干部述职考核实施方案》。

二、考核内容本次考核主要内容包括三个方面：工作业绩、个人素质和管理能力。

1. 工作业绩工作业绩是评价干部能力的一个重要方面，主要考核干部在工作中达成的业绩和贡献。

评价指标包括完成业务目标、工作效率和工作质量。

具体包括以下几个方面：(1) 业务拓展能力——考核干部通过拓展市场和谈判合作，促进本行业务增长的能力。

(2) 风险控制能力——考核干部对业务风险的敏感程度、对控制风险的有效措施和应对非常情况及时提出建议的能力。

(3) 客户服务能力——考核干部对客户需求的敏感程度、有效解决客户问题、为客户创造价值的能力。

2. 个人素质个人素质是考核干部的核心内容，是银行培养架构性干部的基本指标。

主要考核干部的思想道德素质、业务学习素质和团队合作素质。

(1) 思想道德素质——考核干部具有良好的政治思想、职业道德和个人道德，严格遵守国家法律法规和银行内部规定，坚守银行的价值观和文化精神，以身作则，起示范作用。

(2) 学习能力——考核干部对业务知识的积累和理解，能够通过自身学习、阅读、交流等方式，提升自身的业务能力、管理能力和领导能力。

(3) 团队合作——考核干部在团队中的合作能力，包括倾听别人的意见、尊重他人、公平公正地对待同事、协同合作等。

3. 管理能力管理能力可以衡量干部的领导和管理水平，主要考察干部具备的管理技能和管理实践中应用的效果。

评价指标包括管理创新、员工管理和资源管理等。

具体包括以下几个方面：(1) 管理创新——考核干部在管理中提出的新概念、新思路和新方法，并在实际工作中取得的成果、效果和经验，是否具有良好的领导力和管理能力。

(2) 员工管理——考核干部对员工分工、任务分配、学习培训、绩效考核等方面的管理，以及对员工关注、尊重、引导和扶持等方面的管理。

银行总行职能小组及员工考核办法模版1. 考核目的本考核办法的目的在于评估银行总行职能小组及其员工的工作表现，确保他们达到预期的绩效水平，促进银行总行的高效运作和发展。

2. 考核内容考核内容包括但不限于以下方面：- 工作目标的完成情况- 工作质量和准确性- 团队合作和沟通能力- 创新和改进能力- 领导能力和管理能力3. 考核方法考核将采用综合评价和指标评分相结合的方法，具体包括以下部分：- 上级评定：上级领导将根据员工的工作情况和表现进行评定，并给予相应的评分和评语。

- 同事评定：同事将根据合作经历和了解员工的表现，对其进行评定，并给予相应的评分和评语。

- 自我评定：员工可以自我评定自己的表现，并提供给予相应的评分和评语。

- 客户评价：根据客户对员工的反馈和满意度，进行评定，并给予相应的评分和评语。

- 指标评分：根据预设的评分指标体系，对员工在各项工作内容中的表现进行评分。

4. 考核周期考核周期为一年，从每年的1月1日至12月31日。

5. 考核结果和奖惩根据员工的综合评价和指标得分，将进行绩效等级的划分，具体如下：- 优秀：得分在90分以上，将获得奖励和晋升机会。

- 良好：得分在80-89分之间，将获得适当的奖励。

- 合格：得分在60-79分之间，将保持现有职级。

- 不合格：得分在60分以下，将进行警告和适当的处罚。

6. 考核结果的应用考核结果将作为晋升、奖励、调整薪酬和培训等人力资源管理决策的重要依据。

7. 考核办法的修订对于本考核办法的修改和修订，将由总行人力资源部进行，并征得有关部门和职能小组的意见。

以上为银行总行职能小组及员工考核办法模版，以确保银行总行的高效运作和员工的绩效提升。

请根据实际情况进行具体实施和调整。

商业银行高级管理人员绩效考核办法目录第一章总则 (3)第二章评价项目 (3)第三章绩效循环 (5)第四章结果计分 (5)第五章结果应用 (8)第六章附则 (8)附件： (9)第一章总则第一条为提升商业银行（以下简称“本行”）经营管理水平，促进商业银行健康发展，依据《商业银行稳健薪酬监管指引》及《银行业金融机构绩效考核监管指引》，制订本办法。

第二条高级管理人员绩效管理遵循以下原则:（一）综合性原则：绩效指标设定应当多角度、综合的体现商业银行特定会计期间的财务状况和经营成果；（二）发展性原则：绩效任务下达应能够充分体现商业银行年度之间的增长状况及发展水平；（三）客观性原则：绩效考核评价应当充分考虑市场环境，依据行业标准值，客观、公正地评判商业银行的经营成果以及高级管理人员的工作业绩。

第三条本办法适用于商业银行党委书记、董事长、行长、监事长、副行长、行长助理及董事会秘书。

第二章评价项目第四条高级管理人员绩效评价项目包括包括合规经营类指标、风险管理类指标、经营效益类指标、发展转型类指标与社会责任类指标，每部分由若干指标构成。

（一）经营效益类指标经营效益类指标用于评价本行经营成果、经营效率和价值创造能力。

（二）发展转型类指标发展转型类指标用于评价本行根据宏观经济政策、结构调整及自身需要，推动业务发展和战略转型的情况。

（三）风险管理类指标风险管理类指标用于评价本行风险状况及变动趋势。

（四）合规经营类指标合规经营类指标用于评价本行遵守相关法律法规和规章制度、内部控制建设及执行的情况。

（五）社会责任类指标社会责任类指标用于评价本行提供金融服务、支持节能减排和环境保护、提高社会公众金融意识的情况。

具体评价项目指标由董事会根据本行业务发展情况编制，按年度下达。

详见附件《商业银行高级管理人员绩效评价表》（附件一）。

第三章绩效循环第五条高级管理人员绩效管理步骤依次为绩效研讨、任务下达和年度绩效考核。

第六条绩效研讨。

（一）绩效研讨应于11月30日前完成；（二）研讨过程应对绩效期间的宏观经济形势、商业银行所处发展阶段、经营重点等进行充分分析。