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华南理工大学广州国际校区一期工程监理（含项目治理）招标公告招标人：广州市建设工程项目代建局（盖单位章）招标代理：北京中交建设工程咨询（盖单位章）2018 年7月5日华南理工大学广州国际校区一期工程监理（含项目治理）招标公告1. 招标条件本招标项目华南理工大学广州国际校区一期工程监理（含项目治理）已由广州市人民政府(穗府15届39次〔2018〕11号)批准建设，建设资金来自市财政资金，招标人为广州市建设工程项目代建局。
项目已具有招标条件，现对华南理工大学广州国际校区一期工程监理（含项目治理）进行公布招标。
2. 项目概况与招标范围建设地址：广州市番禺区南村镇。
标段划分：本项目1个标段。
招标操纵价：万元。
项目概况：本次招标为华南理工大学广州国际校区一期工程监理（含项目治理）,项目治理模式采纳“招标人—监理—EPC承包”治理模式。
本项目的建设内容要紧包括学院、研究院、网络中心、报告厅、宿舍、食堂、市政配套设施（水泵房）和道路广场、绿化、综合管廊、公用工程等配套设施。
一期工程拟建总建筑面积约50万平方米，分两批交付利用：①2019年8月20日前建设完成并交付利用面积约22万平方米（其中包括宿舍、食堂、公共实验区、地块D研究院等），2019年7月1日起需配合华南理工大学提供设备设施安装、调试场地）；②2019年11月30日前建设完成并交付利用面积约28万平方米（其中包括学院楼、公共建筑、配套设施等），2019年10月1日起需配合华南理工大学提供设备设施安装、调试场地。
一期项目总投资约亿元（不含信息化投资）。
最大建筑高度超过50米，最大单体建筑面积超过3万平方米。
招标内容：本招标项目可研范围所有建设内容的工程监理（含项目治理）效劳（不含信息化工程部份的监理）。
工程监理（含项目治理）效劳范围：负责本招标项目立项（含可研）范围所有工程内容勘探设计时期、施工预备时期、施工时期、工程扫尾时期（包括完工验收、整改、工程移交及工程结算）及工程质量保修期时期的质量操纵，平安生产监督治理、投资操纵、进度操纵、合同治理、信息搜集治理、组织和谐等全进程监理（含项目治理）工作，包括但不限于：（1）打算及统筹治理：统筹及和谐项目各层面、各参建单位、各项工作的关系；编制项目总控打算，经招标人审定后，跟踪项目总控打算实时情形，如打算显现误差，分析误差缘故，提出解决方案报招标人审批。
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案)总承包管理方案word文档可编辑目录总承包管理方案模板一 (6)第一节编制说明 (6)第二节总承包模式 (6)一. 管理模式 (6)二. 总包方的双重责任 (6)三. 总包方协助业主履行部分项目管理职能的好处 (7)四. 工程一体化管理的特点 (7)第三节组织机构 (8)一。
总承包项目管理部 (8)二. 项目重要岗位 (8)三。
重要岗位的职责 (9)四. 项目职能部门及其职能 (10)第四节总承包计划管理 (14)第五节技术管理 (23)一。
技术协调 (23)二. 施工方案管理 (24)三。
深化设计协调 (24)四。
图纸会审及设计变更、洽商管理 (26)五。
技术检验、材料及半成品的试验与检验管理 (28)六. 技术资料的管理 (28)第六节质量管理 (30)一。
本项目质量目标 (30)二。
针对重点分项工程的质量保证措施 (30)三. 本项目质量管理保证体系 (30)第七节安全管理 (34)一. 本项目职业健康安全管理保证体系要点 (34)二。
本工程安全管理重点 (36)第八节环境管理 (38)一. 环境因素的识别与评价 (38)二. 现场管理措施 (39)第九节合同管理 (48)第十节物资设备管理 (50)第十一节总包管理处罚条例 (50)总承包管理方案模板二 (54)1、总承包管理总体概述 (54)1.1总承包管理概述 (54)1.2 工程概况 (54)2、总承包管理与服务目标 (54)2。
1总承包管理目标 (54)2.2 总承包服务目标 (56)第十二节3、总承包管理原则 (58)3.1 “公正”原则 (58)3。
2“科学”原则 (58)3。
3“统一”原则 (58)3.4“控制”原则 (59)3.5“协调”原则 (59)第十三节4、总承包管理模式 (60)5、总承包管理服务架构 (60)5.1 总承包管理服务组织机构 (61)5.2 组织机构岗位设置 (61)第十四节6、总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 (77)6.1 协调好与业主的关系 (77)6。
集团公司CORPORATION EPC总承包管理手册编写组2 O 0 6年9月目录第1章总则 (1)1．1手册编制背景与目的 (1)1．2手册编制思想 (1)1．3手册编制原则 (2)1．4手册编制依据与主要参考文献 (2)1．5手册框架结构 (3)第2章工程总承包项目运作方式 (5)2．1工程建设项目的基本运作模式 (5)2．1．1传统模式 (5)2．1．2管理承包模式 (6)2．1．3施工管理模式 (7)2．1．4伙伴关系模式 (7)2．2工程总承包模式 (8)2．2．1工程总承包模式概述 (8)2．2．2工程总承包模式适用的条件 (8)2．2．3工程总承包模式的分类 (9)2．2．4工程总承包模式的特点 (10)2．2．5工程总承包项目管理的要点 (11)2．3工程总承包的发展 (13)2．3．1工程总承包在国内外的发展 (13)2．3．2我国石油行业开展工程总承包的意义 (14)第3章工程总承包企业管理 (16)3．1工程总承包企业管理概述 (16)3．1．1我国工程总承包企业发展的驱动因素 (16)3．1．2工程总承包企业特点 (16)3．1．3我国工程总承包企业核心业务的拓展 (18)3．2工程总承包企业的战略管理 (19)3．2．1工程总承包企业战略分析 (19)3．2．2工程总承包企业战略选择 (20)3．2．3工程总承包企业战略实施........................................................................2l 3．3工程总承包企业的组织设计 (21)3．3．1工程总承包企业组织机构的选择原则 (21)3．3．2工程总承包企业典型的组织机构 (23)3．3．3工程总承包企业组织设计的发展方向 (24)3．4工程总承包企业的人力资源管理 (25)3．4．1工程总承包企业的人力资源计划 (25)3．4．2工程总承包企业人力资源管理 (26)3．4．3工程总承包企业项目经理 (27)3．5工程总承包企业对总承包项目经理部的支持与监管 (30)第4章工程总承包企业投标管理 (31)4．1工程总承包企业的投标决策 (31)4．1．1投标决策依据 (31)4．1．2投标决策过程 (32)4．2工程总承包企业的投标组织和职能划分 (33)4．2．1投标小组的组建 (33)4．2．2投标过程中各管理层面的职责分工 (33)4．3工程总承包项目投标报价程序 (34)4．3．1前期准备 (34)4．3．2编制投标文件 (36)4．3．3投标报价的确定与投标文件的递交 (40)第5章工程总承包项目合同管理 (41)5．1工程总承包项目合同管理概述 (41)5．1．1总则 (41)5．1．2合同管理的职责分工 (42)5．1．3合同谈判 (43)5．1．4合同文件的组成 (44)5．1．5合同评审 (44)5．2工程总承包项目合同的履行 (45)5．2．1总则 (45)5．2．2合同履行过程管理 (45)5．3工程总承包项目工程变更 (47)5．3．1工程变更的原因 (48)5．3．2工程变更的程序 (48)5．4工程总承包项目违约、索赔及争议解决 (49)5．4．1违约的处理 (49)5．4．2索赔管理 (49)5．4．3争议解决.............................................................................................5 1 5．5工程总承包项目收尾与合同终结 (52)5．5．1项目收尾 (52)5．5．2合同终结 (52)第6章工程总承包项目组织策划 (55)6．1工程总承包项目组织机构 (55)6．1．1工程总承包项目组织机构设置原则 (55)6．1．2工程总承包项目组织机构模式 (56)6．1．3集团公司总承包项目的组织机构设置 (58)6．2工程总承包项目中的各参与方关系 (64)6．2．1工程总承包项目各参与方 (64)6．2．2各参与方之间的关系 (70)6．2．3项目对外关系 (71)6．3工程总承包项目开工会 (72)6．4工程总承包项目参与方在各阶段的职能划分 (72)6．4．1项目决策阶段 (72)6．4．2项目组织计划阶段 (73)6．4．3项目实施阶段 (73)6．4．4项目试运行及竣工验收阶段 (74)第7章工程总承包项目设计管理 (75)7．1工程总承包项目设计部的岗位设置和职责范围 (75)7．1．1设计部的岗位设置 (75)7．1．2设计部的岗位职责范围 (76)7．2工程总承包项目设计协调管理 (80)7．2．1设计部与控制部的协调 (81)7．2．2设计部与采购部的协调 (81)7．2．3设计部与施工部的协调 (82)7．2．4设计部与其他部门的协调 (82)7．3工程总承包项目设计管理程序 (83)7．3．1设计策划 (83)7．3．2设计输入 (84)7．3．3设计过程控制 (86)7．3．4设计输出 (90)第8章工程总承包项目采购管理 (91)8．1工程总承包项目采购部的岗位设置与职责范围 (91)8．1．1采购部的岗位设置 (91)8．1．2采购部的岗位职责范围 (91)8．2工程总承包项目采购协调管理 (95)8．2．1采购部与控制部的协调 (95)8．2．2采购部与设计部的协调 (96)8．2．3采购部与施工部的协调 (96)8．2． 4采购部与其他部门的协调 (97)8．3工程总承包项目采购管理程序 (98)8．3．1采购的基本程序 (98)8．3．2采购计划 (98)8．3．3采买 (99)8．3．4催交 (101)8．3．5检验 (102)8．3．6运输 (103)8．3．7中转与交付 (104)8．3．8剩余物资的处理 (105)8．4甲方供材 (105)第9章512程总承包项目施工管理 (107)9．1工程总承包项目施工部的岗位设置和职责范围 (107)9．1．1施工部的岗位设置 (107)9．1．2施工部的岗位职责范围 (107)9．2工程总承包项目施工协调管理 (111)9．2．1施工部与控制部的协调 (111)9．2．2施工部与设计部的协调 (111)9．2．3施工部与采购部的协调.....................................................................11l 9．2．4施工部与其他部门的协调..................................................................11l 9．3工程总承包项目施工管理内容 (112)9．3．1各阶段施工管理任务 (112)9．3．2施工计划 (114)9．3．3现场施工开工前的准备...........................................................................1 15 9．3．4施工现场管理 (117)第10章工程总承包项目试运行与竣工验收管理 (121)10．1工程总承包项目试运行 (121)10．1．1工程总承包项目试运行概述 (121)10．1．2试运行部的岗位设置与职责范围 (121)10．1．3试运行计划 (124)10．1．4试运行方案 (124)10．1．5试运行培训服务 (125)10．1．6试运行准备工作 (126)10．1．7试运行 (127)10．2工程总承包项目竣工验收 (130)10．2．1工程总承包项目竣工验收概述 (130)10．2．2初步验收..........................................................................................13 1 10．2．3竣工验收 (131)10．2．4竣工资料 (133)10．2．5竣工验收文件 (135)10．2．6质量保修期 (136)第11章工程总承包项目进度管理 (137)11．1工程总承包项目进度管理概述 (137)11．1．1进度管理的目的和主要任务 (137)11．1-2进度管理的工作程序 (137)11．1-3进度管理的职责分工 (138)11．2工程总承包项目进度计划的编制 (140)l 1．2．1工作分解结构 (140)l 1．2．2项目进度计划分级 (144)11．2．3项目进度计划分类编制 (145)11．3工程总承包项目进度计划的实施与控制 (147)11．3．1进度计划的实施 (147)1 1．3．2进度计划的控制.................................................................................-147 1 1．3．3进度报告 (150)11-4工程总承包项目进度计划管理技术 (152)11．4．1横道图技术 (152)11．4．2网络技术 (152)l 1．4．3计算机辅助技术.................................................................................1 52第 1 2章工程总承包项目费用管理.............................................- (154)12．1工程总承包项目费用管理概述 (154)12．1．1费用管理的目的和主要任务 (154)12．1．2费用管理工作流程 (155)12．1．3费用管理的职责分工 (156)12．2工程总承包项目费用计划的编制 (157)12．2．1费用估算 (157)12．2．2费用预算 (159)12．2．3费用计划的分级管理 (159)12．3工程总承包项目费用控制 (161)12．3．1各阶段的费用控制 (161)12．3．2工程变更的费用控制 (163)12．3．3费用偏差分析技术 (164)12．3．4费用报告 (166)12．4工程总承包项目费用结算与竣工决算 (167)12．4．1费用结算 (167)12．4．2竣工决算 (169)第13章工程总承包项目质量管理 (171)13．1工程总承包项目质量管理概述 (171)13．1．1质量管理的目的和主要任务..................................................................．171 13．1．2质量管理的职责分工 (171)13．2工程总承包项目质量管理体系 (173)13．2．1质量管理体系的总体要求 (173)13．2．2质量管理体系的文件要求 (174)13．2．3质量管理体系建立程序 (175)13．3工程总承包项目资源管理 (177)13．3．1人员的管理 (177)13．3．2设备材料的管理 (177)13．3．3施工方法与施工工艺的管理 (178)13．3．4机械设备以及基础设施的管理 (178)13．3．5环境因素的管理 (179)13．4工程总承包项目质量控制 (179)13．4．1质量计划 (179)13．4．2过程质量控制....................................................................................1 80 13．4．3测量、分析和改进 (183)第14章工程总承包项目H S E管理 (188)14．1工程总承包项目HSE管理概述 (188)14．1．1 HSE管理的目的和主要任务 (188)14．1．2 HSE管理职责分工 (188)14．2工程总承包项目HSE管理体系 (194)14．2．1 HSE管理体系概述 (194)14．2．2 HSE管理体系建立的步骤 (195)14．2．3 HSE管理体系要素 (195)14．3工程总承包项目HSE管理内容 (201)14．3．1健康管理 (201)14．3．2安全管理 (203)14．3．3环境保护管理 (205)14．4工程总承包项目HSE管理与可持续发展 (206)14．4．1项目可持续发展的影响因素 (206)14．4．2项目可持续发展的内容 (208)第15章工程总承包项目风险管理 (211)15．1工程总承包项目风险管理概述 (211)15．1．1总承包项目的风险 (211)15．1．2风险管理的特点、目标与原则 (211)15．1．3风险管理的职责分工 (212)15．2工程总承包项目风险管理流程 (213)15．2．1风险识别 (213)15．2．2风险评价 (215)15．2．3风险响应 (217)15．2．4风险监控 (220)15．3工程总承包项目风险管理的工具方法 (221)15．3．1风险识别工具方法 (221)15．3．2风险评价工具方法 (222)15．4工程总承包项目保险 (223)15．4．1保险公司的选择 (223)15．4．2投保方的确定 (224)15．4．3保险种类 (225)第16章工程总承包项目分包管理 (228)16．1工程总承包项目分包管理概述 (228)16．1．1工程分包的范围 (228)16．1．2分包工作中的各方职责.....................................................................‘229 16．2工程总承包项目分包合同管理 (230)16．2．1分包合同类型 (230)16．2．2分包商的选定 (230)16．2．3分包合同的签订 (232)16．3工程总承包项目分包组织与实施管理 (235)16．3．1设计分包组织与实施管理 (235)16．3．2采购分包组织与实施管理 (236)16．3．3施工分包组织与实施管理 (237)16．4工程总承包项目分包管理业主职责范围 (239)第17章工程总承包项目信息文控管理 (240)17．1工程总承包项目信息文控管理概述 (240)17．1．1项目信息的分类 (240)17．1．2信息文控的编码 (242)17．1．3信息文控管理的组织与职责分工 (243)17．2工程总承包项目管理信息系统 (244)17．2．1管理信息系统的网络设计 (244)17．2．2管理信息系统的结构设计 (245)17．2．3管理信息系统的功能设计 (246)17．3工程总承包项目信息文控管理流程 (251)17．3．1项目信息的收集 (251)17．3．2项目信息的处理 (252)17．3．3项目信息的发送与回执 (252)17．3．4项目信息的存储 (253)第18章工程总承包项目团队文化 (255)18．1工程总承包项目团队文化概述 (255)18．1．1团队文化建设的特点 (255)18．1．2团队文化建设的职责分工 (256)1 8．2工程总承包项目经理部团队文化建设 (257)18．2．1团队文化建设的原则及内容 (257)18．2．2团队文化建设的工作模式 (257)18．2．3团队文化建设的工作程序 (258)18．2．4团队文化建设的具体活动 (258)18．3工程总承包项目各参与方伙伴关系管理和团队建设 (259)18．3．1总承包项目伙伴关系模式概念 (259)18．3．2各参与方关系 (259)18．3．3伙伴关系模式框架 (260)18．3．4项目各参与方团队建设 (261)附录一工程总承包项目管理体系文件清单 (264)附录二参考文献 (274)第1章总则1．1手册编制背景与目的集团公司提出在“十一五”末期要建设成为具有国际竞争力的现代化跨国企业集团。
华南理工大学广州国际校区一期工程施工图审查服务项目编号：JG2018-4342评标报告2018年8月17日目录印刷版评标报告合订，含以下内容：标报告正文评标报告附件：附件1-0：符合性审查表（评委个人评审表，共5页）附件1：符合性审查汇总表（共1页）附件2-0：详细审查评分表（评委个人评审表，共5页）附件2：详细审查评分汇总表（共1页）附件3：报价得分计算表（含算术复核）（共1页）附件4：评审结果汇总表（共1页）开评标其他资料：1．投标文件接收记录、开标会议签到汇总表（共1页）2．开标汇总表（共1页）华南理工大学广州国际校区一期工程施工图审查服务评标报告一、投标文件接收情况招标人（广州市建设工程项目代建局）委托招标代理（广东省机电设备招标有限公司），发起的华南理工大学广州国际校区一期工程施工图审查服务公开招标项目，于2018年7月26日至2018年8月2日在中国招标投标公共服务平台、广东省招标投标监管网、广州公共资源交易网等法定媒体发布招标公告，同时通过广州公共资源交易网接受网上报名。
期间报名名单如下：序号投标单位1.广东省建院施工图审查中心2.广东勘设建筑技术服务中心3.广州地铁设计院施工图咨询有限公司4.广东冶建施工图审查中心5.广州珠江外资建筑设计院工程咨询有限公司6.广东舍卫工程技术咨询有限公司7.广州市市政工程施工图审查中心8.广东华南建筑设计施工图审查中心有限公司9.广东省重工建筑设计院技术咨询有限公司10.广州市大光图文技术服务公司本项目于2018年8月17日8：30-9：00在广州公共资源交易中心二楼综合业务厅接收投标文件，期间内按要求递交了投标文件的投标人名单如下：序号投标单位1.广东舍卫工程技术咨询有限公司2.广州珠江外资建筑设计院工程咨询有限公司3.广东冶建施工图审查中心4.广东省重工建筑设计院技术咨询有限公司5.广州地铁设计院施工图咨询有限公司6.广州迪安工程技术咨询公司7.广东省建院施工图审查中心8.广东勘设建筑技术服务中心9.广东华南建筑设计施工图审查中心有限公司10.广州市市政工程施工图审查中心详见《投标文件接收记录、开标会议签到汇总表》。
EPC总承包工程建设项目流程目录一、项目前期阶段 (2)1. 项目立项与可行性研究 (4)2. 设计工作准备及勘察 (5)3. 项目资金筹措及预算编制 (6)二、设计阶段管理 (7)1. 初步设计编制与审查 (9)2. 详细设计内容及深度要求制定 (10)3. 设计优化与审查会议召开 (11)三、EPC总承包合同签订阶段 (12)1. 合同条件谈判与协议签署 (13)2. 工程范围界定及工程量清单编制确认 (14)3. 合同风险分析及应对措施制定 (15)四、项目实施阶段管理 (16)1. 施工准备及开工条件审查 (17)2. 工程进度计划与资源调配管理 (18)3. 质量安全环保监控措施落实 (20)五、EPC总承包工程现场施工管理流程细化 (21)1. 现场管理组织架构设置及职责划分明确 (23)2. 施工过程技术监督及验收标准执行流程梳理与完善 (24)一、项目前期阶段市场分析与调研：收集相关行业的市场信息，对市场需求、竞争态势、政策法规等进行充分调查和分析，为项目的立项提供依据。
项目建议书编制：根据市场调研结果，编制项目建议书，明确项目的背景、目标、建设规模、投资估算等内容。
项目立项：项目单位需向发改委等相关部门提交项目建议书，并经过审批，取得项目立项批文。
方案设计：由具有相应资质的设计单位进行方案设计，包括项目总体规划、建筑设计方案、工艺流程设计等。
设计评审与优化：设计单位完成方案设计后，组织专家进行评审，根据评审意见对设计方案进行优化和完善。
设计批复：设计单位根据评审意见修改完善后的设计方案，报请相关部门进行设计批复。
项目总投资估算：根据项目的建设规模、设备购置、安装费用、征地拆迁、预备费用等因素，编制项目总投资估算。
资金来源分析：明确项目资金的来源，如企业自筹、银行贷款、政府补助等。
资金筹措计划：制定详细的资金筹措计划，包括资金使用时间节点、金额等，确保项目资金的及时到位。
环境影响评价：编制环境影响报告表或环境影响报告书，对项目的环境影响进行全面评估，提出相应的环保措施。
工程总承包模式探索研究目录一、内容概览 (2)1.1 研究背景与意义 (2)1.2 国内外研究现状综述 (3)1.3 研究内容与方法 (5)1.4 论文结构安排 (6)二、工程总承包模式概述 (7)2.1 工程总承包模式的定义与特点 (8)2.2 工程总承包模式的演变过程 (10)2.3 工程总承包模式的适用范围与优势 (11)2.4 工程总承包模式与传统模式的比较分析 (12)三、工程总承包模式的理论基础 (14)3.1 市场经济理论 (15)3.2 系统工程理论 (16)3.3 风险管理理论 (17)3.4 经济学理论 (18)四、工程总承包模式的实施策略 (19)4.1 项目策划与选择 (21)4.2 合同管理与签订 (22)4.3 组织结构设计与优化 (23)4.4 风险控制与应对 (24)4.5 项目收尾与总结 (26)五、工程总承包模式的典型案例分析 (27)5.1 国内典型案例分析 (28)5.2 国际典型案例分析 (29)5.3 案例对比与启示 (30)六、工程总承包模式的挑战与对策 (32)6.1 市场竞争压力与挑战 (33)6.2 法律法规滞后与完善 (35)6.3 企业能力提升与人才培养 (36)6.4 政策支持与引导 (37)七、结论与展望 (38)7.1 研究结论总结 (39)7.2 对未来研究的展望 (41)7.3 研究不足与改进 (42)一、内容概览本论文旨在对工程总承包模式进行深入的探索与研究，以期为建筑行业提供有益的参考和启示。
本文介绍了工程总承包模式的定义、特点和优势，分析了其在全球范围内的发展趋势和应用现状。
通过对典型国家和地区的工程总承包实践案例进行研究，总结了工程总承包模式在不同市场环境下的运作模式和成功经验。
本文还重点探讨了工程总承包模式在实施过程中可能遇到的风险和问题，如合同管理、质量控制、进度管理等，并提出了相应的风险管理策略和解决方案。
本文还从法律法规、行业标准、企业内部管理等方面分析了支持工程总承包模式有效运行的保障措施。
EPC工程总承包项目管理方案（工程方案、实施方案）总承包管理方案目录第一章总承包管理总体概述 (4)1.1总承包管理概述 (4)1.2 工程概况 (4)第二章总承包管理与服务目标 (4)2.1总承包管理目标 (4)2.2 总承包服务目标 (6)第三章总承包管理原则 (8)3.1 “公正”原则 (8)3.2“科学”原则 (8)3.3“统一”原则 (8)3.4“控制”原则 (9)3.5“协调”原则 (9)第四章总承包管理模式 (10)第五章总承包管理服务架构 (11)5.1 总承包管理服务组织机构 (11)5.2 组织机构岗位设置 (11)第六章总包与业主、监理、设计、政府部门的配合 (24)6.1 协调好与业主的关系 (24)6.2协调好与设计院的关系 (26)6.3协调好与监理单位的关系 (27)6.4与相关政府部门协调配合 (29)第七章总承包管理方案 (30)7.1 总承包管理的方法 (30)7.2 工程总承包质量管理方案 (31)7.3 工程总承包进度管理方案 (51)7.4 工程总承包施工安全生产管理 (60)7.5 文明施工管理 (72)7.6 施工期间的环境保护方案 (77)7.7工程总承包造价管理实施方案 (84)7.8 工程总承包协调管理 (90)7.9 工程总承包总体服务方案 (94)7.10 工程总承包信息化管理 (101)7.11 工程总承包竣工验收管理 (120)第一章总承包管理总体概述1.1总承包管理概述总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。
施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。
安徽建筑中图分类号：TU723文献标识码：A文章编号：1007-7359（2023）4-0186-02DOI:10.16330/ki.1007-7359.2023.4.0700引言国际工程与普通的内地工程不同，东道国的地理环境、宗教信仰、民俗文化等因素都会对国际工程施工进度产生影响，而中资企业承包国际工程项目时如何在遭遇不可抗力事件的同时，仍能按照合同和业主方的要求做好项目履约工作、达到项目预期经营目标成为了中资企业面临的最大问题。
1阿尔及利亚国防部基础设施管理局项目（以下简称A 项目）概述1.1项目简介该项目位于阿尔及利亚地区，是由阿尔及利亚国防部基础设施管理局发包，安徽建工集团承包的ACEG-JHC 联合体工程。
原合同金额为34851.92万元，合同工期17个月，因疫情原因导致实际工期43个月，严重影响工程进度。
1.2工程主要任务进度计划表图1项目各阶段进度明细表-甘特图由图1可知，项目原定开工时间为2019年1月25日，竣工时间为2020年6月29日。
因疫情影响，进度大大受阻，直到2022年8月31日才完全竣工。
2疫情期间A 项目进度风险识别通过对A 项目整体情况进行综合分析，影响该项目进度实施的疫情风险可以划分为两大类：项目外部风险以及项目自身风险。
项目外部风险包括经济、社会、自然环境等方面的风险，项目自身风险包括资金风险、技术风险、管理、新冠疫情人员健康风险。
2.1外部风险2.1.1经济风险①利率风险。
由于疫情原因以及阿尔及利亚自身国内的诸多因素导致阿尔及利亚第纳尔自2019年起持续贬值。
②税率风险。
阿尔及利亚政府正在进行税制改革，因疫情原因阿国颁布了税收减免政策，但国际公司无法享受该政策，疫情使项目进度大大减缓，变相地加大了国际公司的经营压力。
③经济低迷。
受疫情影响，当地经济持续低迷，短时间内无法恢复。
政府为缓解财政压力以及外汇压力，投资项目减少，大部分项目采取国内招标。
因不具备当地资质，近两年当地市场几乎无新增项目，阿尔及利亚市场经营环境持续恶化。
中建四局华工国际校区工程总承包管理令狐延目录◆1项目建设概况◆2 总包管理体系◆3 主要管理措施◆4 阶段管理成效◆5 总结以及展望项目建设概况❖工程概况❖组织架构❖管理目标Part1❖难点分析❖1.1 工程概况工程名称华南理工大学广州国际校区一期工程工程地点广州市番禺区南村兴业大道旁建设单位广州市重点公共建设项目管理中心设计单位华南理工大学建筑设计研究院监理单位广州珠江工程建设监理有限公司总承包单位中国建筑第四工程局有限公司结构形式框架剪力墙建筑功能学校建筑规模占地面积：13.92万㎡，建筑面积：约28.36万㎡，单体最高建筑高度：77.4m，最大基坑深度：4.9m。
项目工期第一批总工期385天，2018.8.1~2019.8.20；第二批总工期487天，2018.8.1~2019.11.30。
工程造价项目总造价18.89亿，预付款15%，过程付款80%。
………………..代建局珠江监理广州建筑中建四局华工大勘察华工设计院D地块T地块C地块E地块建筑规模及效果图区域建筑面积结构层数建筑高度地块C10万㎡由一栋14层塔楼、一栋9层塔楼、5层裙楼组成71.9m地块D7.55万㎡由两栋9层塔楼、3~5层裙楼组成50.4m地块E 6.66万㎡由一栋15层塔楼、一栋12层塔楼、3~5层裙楼组成77.4m地块T 5.5万㎡由4栋5层实验室、咖啡厅、灯塔组成23.4m❖1.2 组织架构EPC项目部成立了总包协调部、设计部、计划部、成本招采部、综合部五个部门。
项目以“办学一流、规划一流、建设一流和运营一流”为建设原则，打造广州市6个第一：1、❖第一个城市街区式大学校园。
2、❖第一个以设计牵头的EPC项目。
3、❖第一个设计、施工、运维全过程BIM应用项目。
4、❖第一个A级装配式建筑占比达30%的项目。
5、❖第一个重点环境珠三角地区气候适应性的绿色建筑项目。
6、❖第一个全信息化施工的智慧工地项目。
工期管理目标1满足合同要求，如期竣工交付质量目标2确保获得“卓越项目奖”及市优，其中C地块确保鲁班奖3国家级QC成果2项，省级QC成果1项，举办一次省级工程质量观摩会科技目标4获得省部级科技示范工程5课题2项、省部级工法3项、专利6项、论文4篇安全管理目标6杜绝死亡及重伤事故；轻伤事故频率控制在2‰以内7无一般环境污染事故；确保广东省安全生产文明施工示范工地8举办一次省级工程安全观摩会EPC管理目标9从理念走向设施的过程，数据资料作为公司、分公司EPC的先行者❖ 1.5 难点分析以项目工期为主线，以工程质量为核心，实现项目优质高效履约。
❖第一个设计牵头的EPC 项目。
❖完成“总承包商”的角色转变。
010203EPC 联合体装配式A 级标准一年极限交付❖目前广州市装配式面积最大的项目。
❖装配率达到国家A 级评价标准60%。
❖一年完成设计、招采、施工、试运行，交付。
❖一年内需要完成产值约18亿。
总包管理体系❖中建四局LSCS 总承包管理体系Part2❖两大理念❖三种引领❖四类服务❖一个中心❖五方协调❖六面监管❖ 2.1 中建四局LSCS总承包管理体系中建四局经过多年的工程总承包经验积淀，形成了“中建四局LSCS(乐善成事)总承包管理体系”，核心是强调：引领：LEADING服务：SERVING 协调：COORDINATION 监管：SUPERVISION具体包含：一个中心、二大理念三种引领、四类服务五方协调、六面监管。
LSCS总包管理体系系统性多维性复杂性动态性破解一个中心两大理念三种引领四类服务五方协调六面监管即以项目整体利益最大化为中心：通过引入“利益相关方”思维，追求项目整体利益的最大化，而不是单一个体利润的最大化。
变“零和博弈”为“合作多赢”。
进度成本安全质量施工总包方项目利益各专业分包项目业主方其他相关方一个中心两大理念三种引领四类服务五方协调六面监管绿色理念：“心纯净、行至美”。
通过绿色的现场、绿色的工艺、绿色的心灵，打造绿色的产品。
共享理念：通过共享文化、共享经济、共享发展，实现管理赋能。
一个中心两大理念三种引领四类服务五方协调六面监管引领是“方向盘”，总包应引领各方一致向前。
统一思想统一目标统一标准统一要求统一资源统一步调共同努力心系项目业主满意伙伴满意科技引领方法工艺设备标准方案材料文化引领“大道当然”管理引领“大道同行”科技引领“大道共赢”管理引领制度组织培训教育……会议流程❖ 2.5 四类服务一个中心两大理念三种引领四类服务五方协调六面监管服务是“加油站”，为总承包管理提供动力，为各相关方提供便利，做到服务内容具体有效、服务流程简洁高效、实施效果实时奏效。
1对业主服务包括投资控制、现场总协调、协助报批报建等。
2对设计服务包括合理化建议、施工与设计融合、设计优化、设计深化等。
3对分供服务包括集采能力、品牌库等。
4对分包服务包括临设、材料、运输、信息等。
❖ 2.6 五方协调一个中心两大理念三种引领四类服务五方协调六面监管协调是“润滑油”。
通过协调责、权、利、时间及空间五大要素，实现五位一体，协调统一。
1责任协调2345界定各分包应尽的职责。
权利协调利益协调穿插协调工区协调赋予各分包支配的力量。
维护各分包利益不受侵害。
科学合理安排好工序搭接和穿插。
统一协调好各分包的工作界面与工区。
❖ 2.7 六面监管一个中心两大理念三种引领四类服务五方协调六面监管安全监管1234质量监管进度监管造价监管5环境监管6和谐监管质量进行实测实量，实现质量的数据化科学化管理。
监管分包是否存在损害项目或他人利益行为，追究责任。
监管劳务工人的工资发放、教育培训、健康生活等权益。
施工安全、消防、治安、访客、车辆进行监管。
每天实际进度并与计划对比，按制度进行奖罚。
对现场文明各类污染进行监测确保不影响环境。
主要管理措施❖一体化设计（绿色理念）Part3❖信息化采购（分供服务）❖智能化施工（科技引领）❖精细化管理（进度监管）❖模块化计划（时间协调）建立计划管理部门推行计划模块化管理创新计划管理手段强化计划管理考核公司层面建立专门的计划管理部，对全公司项目工期履约情况进行管理。
对所有在建项目进行进度考核，奖罚结合，责任到人。
系统梳理设计、报建、招采、施工、验收等板块关联关系，细化1、2、3级考核节点。
基于BIM 的进度重量管理法，信息化进度预警系统。
公司统筹建设计划管理能力公司梳理模块化进度节点❖梳理编制设计、报建、招采、施工、验收全生命周期标准化模块化工期。
❖过程进度按分层分级管理，配置专职的进度管理人员，明确各级进度计划的实施和管理责任制。
❖项目成立计划部，对设计、施工、招采计划进行统筹管理，覆盖各施工专业。
项目经理黄拥军计划部王潇锋计划专员机电项目部生产部计划部各地块生产经理EPC项目部各专业项目部现场各地块土建项目部幕墙项目部装饰项目部其它专业项目部项目成立EPC计划管理部门联合设计部成本招采部等部门制定EPC 模块化节点计划共设置228个节点7工程建设前期阶段：土地划拨书、建设用地规划许可证等14设计阶段：初步设计、施工图设计等99采购阶段：水泥、砂浆、电梯、母线等材料26验收阶段：分部分项工程验收、竣工验收8工程建设准备阶段：办理建筑工程规划许可证、办理建筑工程施工许可证等35招标阶段：钢筋、木工、防水、装修、市政等专业分包39施工阶段：土建、装饰工程、机电安装工程、室外工程等E ngineering 228P rocurement C onstruction按等级节点分类：•一级节点：5个•二级节点：35个•三级节点：188个按施工阶段分类：•设计及前期准备阶段：29个•招采阶段：134个•施工验收阶段：65个项目制定模块化工期节点常见EPC 管理模式集中建设设计管理能力公司组建BIM 工作室，保障新技术在设计阶段发挥降本增效作用。
04公司外部，与设计院建立设计资源战略合作伙伴关系，并组建专家团。
03与四局安装公司、四局构件厂紧密合作，共享设计资源。
02公司建立设计管理团队，“自主培养+外部招聘”模式进行人才梯队建设。
01遵循设计施工施工引导设计补强设计短板公司集中建设设计管理能力专业人员配置需求建筑、结构专业48年结构设计经验、2年甲方设计管理经验、3年施工管理经验机电安装专业45年给排水、电气设计经验、5年甲方设计管理经验、3年施工管理经验市政、景观专业23年BIM 设计经验、施工管理经验精装专业22年精装施工经验公司提前介入设计专项对接提前介入按约施工合理化建议未正式施工之前，提前介入图纸设计，并提出有效建议。
根据建设节点要求与设计院共同编制出图计划，因建设工期短，提出“按图施工转化为按约施工、分阶段出图”的建议以满足现场图纸的需求。
公司配置全专业具有丰富工程经验、设计经验、设计管理经验的管理团队，专项对接。
采取一次设计并融入合理化建议，过程深化设计以及推进效益双优化的思路进行设计管控。
专业设计合理化建议相关图片专业设计合理化建议相关图片建筑1、建议内隔墙使用松本板、FPB轻质复合隔墙板、GRC轻质节能隔墙板等材料替代传统的砌体墙，以达到节约工期的目的。
结构3、智慧校园系统应用，智能建筑是机电安装工程现代化产物，校园智能建筑系统更是集众多智慧功能为一体，其包括校园广播系统、会议系统、LED显示及信息引导系统、一卡通系统、多媒体教室等。
校园智能建筑系统能为广大学生及教职工提供一个更加高效、舒适、便利的人性化建筑环境。
结构3、地下室车库底板地坪建议采用钢纤维混凝土金刚砂固化剂地坪地面，确保地下室停车场地面不开裂、不起砂、不积灰。
结构4、慧云集成平台技术应用。
视频监控、暖通空调、给排水、变配电监控、公共照明、夜景照明6项子系统通过兼容集成方式接入慧云集成平台；防盗报警、门禁管理、电梯监视、客流统计、停车管理、能源管理6项子系统通过页面嵌套方式接入慧云集成平台，集中控制。
施工与设计深度融合，提前介入设计，提出合理化建议项目优化设计针对现场出现的图纸问题，为提高处理的速度，利用项目配置的设计团队，出具有利于现场调整的方案并发联系单给予设计院确认，引导设计院为现场服务。
内部处理并将处理方案绘制与设计院沟通确认协调群内发文告知各方纸质版文件走印章流程项目优化设计项目设计优化03ALC 板优化成松本板高性能混凝土栏板优化成玻璃栏杆地下室灰砂砖优化为加气砖两面灌浆优化成四面灌浆综合管廊总长优化屋面装饰做法优化园林乔木间距优化等。
项目深化设计装配式钢筋节点抗震支架节点幕墙深化模拟劳务、专业分包管理材料、设备管理劳务、专业分包资源库（多达500家）分包资源选择分包日常管理及评级管理资源维护材料、设备资源库（多达3500种）供应商资源选择日常考察及评档管理资源维护针对公司项目共性实现年度定价节约管理创效采购管理创效公司层面建立EPC 招采管理部。
