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2.1公司选择本文选择上汽集团主要有以下两点原因：首先是上汽是一家比较成熟的公司,历史数据齐全,信誉形象良好,数据的可信度相对较高，其次是上汽集团在汽车行业中占着举足轻重的地位。
选择它有一定的典范作用。
2.2所处经济环境分析2.2.1宏观经济分析1）、GDP分析从上图来看，从2012年的至今的GDP环比增速是呈现下滑的趋势。
这首先是由于政府刺激性政策的退出，投资减少导致了GDP增速放缓；其次是由于金融危机导致的全球经济不景气影响了我国的出口；最后也是我国产业结构的不合理性以及WTO和人口红利的下降导致经济增速下滑。
因此现在政府提出了结构性转型的经济新常态，通过“改革、开放、创新”推动经济可持续发展。
所以综上分析，我国未来的年GDP增长率应该会稳定在7%左右，不会产生较大的波动。
通过以上分析可以看出政府目前想要加大对第三产业的投入，对第二产业具有高附加值、高科技含量的企业进行扶持，因此汽车行业想要进一步发展就必须在技术专利、服务上多投入才能获得良好发展2）、城镇居民人均可支配收入居民可支配收入是衡量人民生活水平的重要指标，由上图可以看出，我国城镇居民收入没有受到GDP下降的影响保持了较为稳定的增长。
它标志着我国居民的消费能力一直保持了稳中有升的态势，结合我国目前的人均汽车保有量水平，可以推断出我国未来的汽车消费市场还是有一定的增长空间。
3）、CPI指数消费者物价指数的变动与居民生活息息相关，也是进行经济决策和国家宏观调控时需要参考的重要指标之一。
我国CPI指数呈现稳中有降的态势，目前稳定在在1%-2%之间，同时未来CPI指数也不会有大的变动。
较低通货膨胀既反映了我国目前经济形势较为平稳，也会在一定程度刺激消费者对汽车产品的消费需求。
4）、货币供应量分析由上图可见，目前加大了对流动性资金的管控程度，M1与M2货币量同时处于环比下降趋势，虽然央行在近期进行了降息举措，但从长期来看，为了完善金融市场改革，不会再出现类似于08年大幅增加货币供应量的举措。
上汽集团战略SWOT分析一．上汽集团的优势（S）1.上海国资委控股的汽车企业.作为一个国有企业，特别是汽车这样受政策导向明显的产业来说。
上汽集团可以第一时间捕捉到政策动向，摸透政策导向，及时调整公司战略,把握市场先机。
2.完全继承上海汽车工业（集团）总公司的衣钵，技术积累较为深厚。
追溯上汽历史，堪称辉煌，曾连续二十多年领导国内轿车市场.从一个汽车修理和零配件企业发展到今天拥有汽车全系列产品以及核心零部件在内，产业链完整的国内销量最大的汽车企业集团，上汽经过了六十多年的发展，技术储备丰厚。
3.较早布局新能源汽车产业且后续投资巨大。
早在2005年，上汽集团就开始布局新能源汽车,与高校及其他同类型企业合作研发新能源汽车。
截止2012年，上汽在新能源汽车的基础建设方面已投入20亿元，后续还将投入60亿元,以保证新能源投入的持续性。
二．上汽集团的劣势（W）1.在发动机等核心技术上缺乏自主研发能力。
截止到2013年11月，上汽集团才推出3款新能源汽车,分别为荣威旗下的750，E50,550 Plug in。
2.品牌美誉度不够，受累自主品牌低端定位的思维定式.因为国内汽车起步较晚，且发展受限，国有自主品牌美誉度在消费者中普遍偏低。
三．上汽集团的机遇（O）1.受惠政策倾斜。
随着“863”计划的深入开展，中国政府在“十五"，“十一五"，“十二五”中的资金投入巨大，上汽集团等汽车企业都获得了政府的政策扶持。
这对于上汽集团来说是重大机遇，对企业的长远发展有至关重要的作用。
2.拥有长三角为中心辐射全国乃至全世界的巨大市场。
上汽集团位于中国经济中心,倚靠长三角经济圈,辐射长江流域，市场巨大，潜力无限.且非洲,南美，东南亚等新兴市场需求活跃. 四．上汽集团面临的威胁（T）1.来自比亚迪等新能源汽车优秀代表的巨大挑战。
比亚迪从发展初期开始迅速控制了动力电池核心技术,并拥有实现大规模商业化的技术和条件.而上汽集团目前只推出了3款新能源汽车,与比亚迪差距巨大。
上海大众汽车有限公司内外部环境及SWOT分析上海大众汽车有限公司——内外部环境及SWOT分析成立于1985年的上海大众汽车有限公司（以下简称上海大众）是一家中德合资企业，双方投资比例各为50%。
公司总部位于上海安亭国际汽车城，占地面积333万平方米，建筑面积90万平方米，年生产能力超过45万辆，是国内规模最大的现代化轿车生产基地之一。
基于大众、斯柯达两大品牌，公司目前拥有帕萨特、波罗、途安、LAVIDA朗逸、TIGUAN途观和Octavia明锐、Fabia 晶锐、Superb昊锐等十大系列产品，覆盖A0级、A级、B级、SUV等不同细分市场。
一、外部环境分析（一）宏观环境1、政治环境分析（1）小排量汽车解禁2006年1月国家发改委等六部门联合发出通知，要求取消一切针对节能环保型小排量汽车行驶路线和出租车运营等方面的限制。
这直接促进了小排量汽车的销售，在2006年一季度，使得奇瑞等厂家取得了不错的销量，其中二月份奇瑞的销量达到了两万多辆，在乘用车市场上首次超过一汽大众。
对本土汽车企业而言，有生产小型车的经验，可以充分利用包括政府等各种资源，在成本的控制上有一定的优势。
（2）国家产业政策的支持汽车作为资金密集型技术密集型的产业，对国民经济有强大的拉动作用，作为国家重点发展的支柱性产业之一，投入了大量的人财物，改革开放二十多年的发展，一批国有和民营汽车企业已经形成了一定的规模，也积累了一定的人才和经验，为下一步的发展打下了良好的基础。
（3）自主创新的国家战略在十一五规划中自主创新做为国家战略提出，为中国汽车产业的发展指明了方向。
改革开放以来，合资和引进使中国汽车产业大开眼界。
通过消化和吸收，在产品档次、生产管理水平、设备改进、人才培养等方面都有了大幅度的提高，积累和掌握了一些与世界汽车制造水平同步或者接近的经验，为国内各大汽车集团自主创新奠定了很好的墓础；同时，中国汽车企业可以纵观全球整车、零部件制造巨头来选择合作伙伴，站在巨人的臂膀上高水平起步。
上海汽车集团股份有限公司分析报告行业分析一、现有竞争者的威胁从最近新车上市的价格集中度来看，8—15万元已成为中国汽车市场竞争最为惨烈的阶段。
由于汽车行业对技术要求高，相对于其他行业而言，在这种情况下，汽车行业遭受降价的损失。
二、新进入者的威胁新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。
主要趋势：产品开发、全球化、水平整合为策略方向：各大汽车厂商都在竞相开发新型、新款式、新技术的汽车以争夺新的市场，渗透现有市场，并且都以速度、低成本、高附加值为基础。
以速度和低成本竞争基础：各厂商都因为固定成本高，要通过提高市场占有率，扩大产量和规模来降低成本，以提高竞争力，使汽车市场出现严重的供大于求的现象。
以合并与联盟为最重要的方式：各大厂商为追求规模经济，扩大市场的占有率，共享资源以取得竞争优势，竞相寻求合并与联盟。
三、替代品的威胁全球汽车业目前面临的最大挑战就是研发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。
中国人口密集，道路日趋拥挤，城市速度加快，大部分城市力建轻轨和地铁，并不断扩宽其路线。
面对日益增长的购车、保险、停车等费用，再加上轻轨和地铁方便快捷的特点，部分人会选择使用轻轨和地铁样的公共交通工具。
四、供应商的讨价还价能力对汽车产业而言，供应商的产品对买方来说是很重要的生产投入元素，这种投和对买方的制造过程和产品质量有很大影响，这样使得供应商有很强的讨价还价能力。
汽车行业对技术要求很高，供应商的产品是有差别的，购买者具有较高的转化成本，这样供应商就具有较强的讨价还价能力。
五、购买者的讨价还价能力五大影响购买的首要因素；价格、品牌、燃油经济、外观造型、售后服务。
在消费者的购买中，安全、技术、品质、售后服务将扮演更重要的角色，品牌的忠诚度将决定未来的购买。
波特五力模型分析我国汽车行业及SWOT上汽集团分析波特五力模型分析汽车行业我国汽车市场的连续快速增长和总规模的不断扩大，使我国汽车市场的国际地位显著提升，我国汽车市场已经成为世界汽车市场不可分割的重要组成部分。
我国汽车销量占全球汽车总销量的比例,已经由2001年的4.3%提升到2004年的8.1%，2005年全年汽车总需求达到575万辆左右，中国已成为与日本相比的全球第二大汽车消费市场，进一步提升到8.7%。
全球每年汽车销量的增量中我国占25%左右，2010年已成为世界汽车最多的国家，我国已经成为推动全球汽车市场增长的主要力量。
五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。
根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。
这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。
一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是大家熟知的：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。
下面用五力分析模型来分析下汽车行业及其领域内的战略方针。
1．供应商的讨价还价能力许多汽车够加大了中国市场战略部署，例如：福特汽车公司未来在中国将不断加强投入与合作力度，争取取得轿车市场10%的占有率，生产能力将实现从原有的四万辆达到40万辆的巨大转变，并实现大部分车辆生产本地化。
上汽集团SWOT分析报告专业：上海对外贸易学院国际营销学生：倪帆张宙李明柯杨青雷晨杨文伟宗鹏飞解丞彬朱昊吴晓焱二ＯＯ六年四月目录第1编公司简介........................................... .. (3)1.1公司成立发展 (3)1.2主要经营业务 (3)1.3产品图表展示 (3)1.4上汽集团资质 (3)第2编内部优势 (4)2．1生产多元发展 (4)2．2研发体系建设 (4)2．3营销渠道建设 (4)2．4全新经营思路 (4)2．5人才培养储备 (5)第3编内部劣势 (6)3．1缺乏自主开发 (6)3．2缺乏整车生产 (6)3．3缺乏技术体系 (6)3．4缺乏自主品牌 (6)3．5科技投入上足 (6)3．6组织协调性差 (6)3．7财务指标走弱 (6)第4编外部机遇 (7)4．1产业高速增长 (7)4．2法律规范出台 (7)4．3巨头投资合作 (7)4．4产品结构调整 (7)4．5产业重组整合 (7)第5编外部威胁 (8)5．1国外对手抢摊 (8)5．2研发能力偏弱 (8)5．3竞争形势激烈 (8)5．4行政垄断残存 (8)5．5汽车信贷限制 (8)5．6用车费用上涨 (8)5．7供需矛盾凸现 (8)第6编战略建议................................................9（未完待续）1公司简介1.1公司成立发展1．1．1公司是由上海汽车工业（集团）总公司独家发起。
1．1．2上汽集团从上世纪80年代中期开始，先后与德国大众、美国通用成立了合资企业。
20年来，集团获得了较快发展。
1．1．3在重组后的上海汽车有限公司基础上采用社会募集方式设立的股份有限公司。
1.2主要经营业务生产、经营轿车、重型车、拖拉机变速器、汽车悬架弹簧、发动机气门弹簧、汽车水箱散热器、汽车底盘总成、传动轴、车灯、转向机等。
1.3产品图表展示经营状况及主要产品产量年度2003 2002 2001工业总产值（万元）15783201.7 10044413.5 7309791.2销售收入（万元）9729364 7119620 5509810出口创汇（万美元）34916.9 25732 17172乘用车合计（辆）612216 390508 288824微型车合计（辆）180018 149368 —15吨载重车合计（辆）1011 519 312客车合计（辆）1535 829 878摩托车合计（台）42061 25590 22976大中型拖拉机合计（台）6922 10125 6147改装车（辆）196 172 5101.4上汽集团资质1.4.1公司2000年通过了上海高新技术企业的评审；1.4.2获上海市工商局免检企业证书；1.4.3获上海市A类纳税人证书；1.4.4通过上海远东资信评估有限公司AAA级资信等级评估；1.4.5还被评为1999年度全国上市公司50强之一；1.4.6在1999年各项经济指标综合吊列上海上市公司第三吊。
2．1生产多元发展2．1．1运用技术改造升级，兼并重组，扩建生长规模，改制老旧企业建立和提升外地生产基地。
大力推进资产重组。
2．1．2零部件厂家逐步向安亭、金桥等地区集聚，加快形成上海汽车产业群落。
通过零件生产开始融入国际汽车供应链，零部件合作向零级化发展的工作重点。
2．1．3上汽正通过并购重组等方式上断向下整合，与国际企业的合作也进入了国际化运作阶段。
收购韩国双龙汽车48.92%股份。
在通用收购韩国大宇之后，邀请了上汽共同参股运作，上汽持股韩国大宇10％，开创了中国汽车工业进入世界汽车资本市场的先河。
2．1．4同时投资建设相关产业，在汽车物流板块，汽车金融板块，汽车朊务板块，以及工业地产业务都有所作为。
上汽与上海联交所实现战略合作，为企业融资提供便利渠道。
2．2研发体系建设2．2．1上汽集团于2002年8月成立了汽车工程研究院，并与上汽股份公司组成整车开发系统，组建自主产品开发联合工作组。
这是国内企业自行创建的汽车产品自主开发研究机构，有利于实现对技术标准、技术规范的自主控制和掌握。
上汽股份旗下自主品牌乘用车生产企业———上汽汽车制造有限公司成立。
2．2．2为了进一步加大投入，完善研发体系，提高研发水平。
上汽还建设了相关试车场项目，与通用合作推进混合动力和燃料电池汽车商业化。
与清华、上海交大等8所院校展开了技术、能源等方面的研发合作。
2．2．3“抢逼围”经营战略，上断调整产品结构，加快新品开发，注重提高产品的科技含量和技术水平。
例如别克君威轿车荣获国内汽车业最高奖项＊＊“中国汽车工业科技进步奖”一等奖。
2．3营销渠道建设2．3．1市场营销方面，上汽非常善于从顾客需求出发，进行全程的广告和整合传播运作，利用自己的营销网络进行快速的大规模订购。
2．3．2上断拓展汽车朊务贸易业务，全面提高产业价值链的整体竞争能力。
（租赁全线连片开工建设，国际物流间接物料一体化，国际汽车城会展中心，汽车博物馆，汽车贸易一条街，汽车码头等）2．3．3经销朊务网点售后朊务中心进一步加强经销商网络整合，售后朊务也很完善。
2．4全新经营思路2．4．1上汽集团形成了SAIC价值观。
SAIC既是上汽集团的简称，也是上汽集团的价值观。
2．4．1．1S-Satisfaction from customer，满足用户需求；2．4．1．2A-Advantage through innovation，提高创新能力；2．4．1．3I-Internationalization in operating，集成全球资源；2．4．1．4C-Concentration on people，崇尚人本管理2．4．2与价值观相匹配的集团“四大工程”2．4．2．1用户满意工程2．4．2．2全面创新工程2．4．2．3全球经营工程2．4．2．4人本管理工程2．4．3海外经济向功能化发展，对外出口向基地化发展。
全年出口突破2100辆；上海大众POLO轿车出口澳大利亚150辆。
全年出口创汇突破6.99亿美元，再创新高。
2．5人才培养储备2．5．1加强内部人才培养，扩大人才引进规模，研究生及以上学历职员比例已经超过25％。
2．5．2采取灵活多样的运作模式，与高校工头合作研究生的招生，学员第一年在校学习，之后一年半时间在企业进行课题研究。
例如与上海交大、同济大学联合培养在职员工工程硕士，解决一部分人才紧缺问题。
2．5．3完善收入分配政策，积极推行人工成本管控办法，加强对高层次人才的吸引力度。
例如，上汽集团与与光辉国际、上海人才、中智公司、上海国际汽车城人才公司等猎头公司签署合作意向书后，这些公司将把上汽集团及其下属公司视为最优先客户，并在选才、荐才范围、质量、效果、效率、费用等各方面提供优惠朊务。
3内部劣势3．1缺乏自主开发依赖合资引进外国技术产品、扩大生产线规模虽然可以带来的是短期利润。
3．2缺乏整车生产还没有自主研发的优秀品牌产生而得以在市场中有一席之地。
3．3缺乏技术体系上汽的核心技术对国外依赖过大，在一定程度上成为制约汽车工业发展的瓶颈3．4缺乏自主品牌缺乏自主品牌的动力和实际行动。
一直以来依靠外来品牌，更多扮演一个生产工厂的角色。
3．5科技投入上足科研上投入上够，缺乏高级科研人员、学科带头人。
隐藏上了集团自主开发能力薄弱的事实。
未形成独立的产品开发能力，研发基础薄弱。
3．6组织协调性差在组织架构上协调性差。
如仪征汽车制造厂是上汽集团自主品牌整车产品的首选试制、生产基地。
然而，在组织架构上，汽车工程研究院和仪征汽车制造厂是两个平行的横向机构，各自独立运作，协调性差，上利于产品的开发、试制。
3．7财务指标走弱3．7．1受国外贸易政策和汇率出现的上利变化，汽车用户需求和爱好的变化，汽车用户和供应商议价实力的增强。
国内汽车市场竞争加剧，公司产品的毛利率同比下降所致。
3．7．2 2005年上汽各项盈利指标下降，公司实现主营业务收入63.89亿元，比上年同期减少14.71%；3．7．3净利润为11.05亿元，比上年减少44.16%；3．7．4净资产收益率为9.48%，比上年减少7.9个百分点；3．7．5每股收益摊薄计算0.337元/股，比上年减少44.21%。
4外部机遇4．1产业高速增长4．1．1中国汽车产业飞速发展，汽车产销两旺，供求高速增长。
4．1．2从1999年到2002年，全国汽车产量增长了77.5%。
能够为新增的用户提供产品或朊务。
4．1．3 2005年我国全年汽车产销累计570.77万辆和575.82辆万辆，同比分别增长12.56%和13.54%。
4．1．4 乘用车产销393.07万辆和397.11万辆，同比分别增长19.73%和21.4%4．2法律规范出台4．2．1新的《汽车消费贷款管理办法》，对贷款范围、额度、放款方式、利率、首付款比例等方面会明显放宽，以有利于改善对购车者的信贷朊务。
购车者获得资金支持，对于汽车的消费必将上升，那幺上汽面临的市场环境将会向好的方向发展。
4．2．2保护司机和乘客安全，我国正在加快完善汽车安全法规，年内将推出侧面碰撞相关法规。
届时上符合碰撞安全法规的乘用车将上得在市场销售。
对于上汽的优质产品来说，上会面临任何问题，而质量管理水平偏弱的其它企业则面临更大挑战。
4．3巨头投资合作4．3．1世界汽车巨头纷纷投资中国，外国汽车巨头要进入中国就要与中国的汽车行业合作。
带来国内汽车市场进入空前扩张期。
2003年以来，这种势头有增无减，丰田、大众、通用、福特、宝马等跨国汽车巨头频频出手，通过多种投资形式扩大其与上汽这样中国合作者的生产规模。
4．3．2这也带给以上汽为代表的已经在中国形成一定规模的大型汽车经营集团与跨国企业开展合作的机会，也有利于他学习外来的先进技术，提高自己的经营开发水平。
4．4产品结构调整4．4．1新产品上断推出，汽车产品结构调整速度加快。
消费者汽车购买需求越来越多元化，作为上汽来说，能够进入新的细分市场，避免了市场过于集中带来的过度竞争。
4．4．2 2003年中国汽车市场又投放了50种新产品。
刺激各公司开展技术创新，获得产品竞争优势。
4．5产业重组整合中国汽车产业在重组、购并中生产集中度有了提高。
从2001年到2002年，包括上汽在内的全国年产20万辆以上的4家汽车企业所生产的汽车产量占全国总产量的比重由57.76%提高到58.4%。
5外部威胁5．1国外对手抢摊5．1．1 2005年以后，进口车的关税将降到25％，进口配额全部取消，国产车将与进口车正面冲撞。
5．1．2国外竞争对手加快抢占我国市场，利用知识产权优势逐步达到控制股权以分享更大利润。
5．2研发能力偏弱5．2．1国外汽车跨国公司投资的目的是为了最大限度地利用其现有的开发能力，中国尚未建立汽车工业的技术标准体系，上得上从国外进口大量的零部件甚至钢材。
