雷吉斯特《风险问题与危机管理》
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品牌风险
置身品牌竞争时代的中国企业，所面临的品牌风险越来越大，针对品牌风险
和危机的研究有利于企业加强品牌危机管理。
分析思路
问题提出
品牌理论 品牌风险识别与分析 品牌风险评价体系
品牌风险评价
品牌危机管理理论
品牌危机形成机理 品牌危机管理
品牌风险评价-危机管理联动机制 企业品牌风险管理体系
品牌危机监测
品牌危机预警
品牌战略策略风险
品牌定位。品牌定位形象突然转变会带来巨大风险。
品牌延伸。主要风险有品牌质量形象受损、品牌个性淡化、原有品牌被 削弱、引起消费者心理冲突和忠诚度降低。
商标管理。未及时注册，商标注册范围和注册领域的风险，“假冒商标” 和“傍名牌”等侵权风险。
3.4品牌风险的度量
品牌风险度量：就是对品牌风险发生的概率和频率、危害的严重程度、影 响的范围进行定量的分析。
资产损失的可能性。
定义考虑的要点：（1)立足于风险的“损失”特性和品牌的“资产”内涵。（2） 强调风险因素、风险事件和风险结果三个基本构成要素的重要作用。（3）品牌风 险因素的主观性和客观性并重。（4）体现损失的可能性和损失的程度。
3.1.2品牌风险的特征与分类
品牌风险特征
客观性 不确定性 可度量性 隐藏性 传导性
Robert Heath(2001)的专著《危机管理》中提出了著名的“危机管理4R模 型” ，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response） 、恢复力（Recovery）四个阶段组成。
卢冰、吴狄亚（2002）首次提出品牌危机的定义，将品牌危机分为经营危机、 形象危机、信誉危机、文化文集、质量危机、服务危机，并从危机防范的角度对 品牌进行管理。
头脑风暴法 德尔菲法
和危机的研究有利于企业加强品牌危机管理。
分析思路
问题提出
品牌理论 品牌风险识别与分析 品牌风险评价体系
品牌风险评价
品牌危机管理理论
品牌危机形成机理 品牌危机管理
品牌风险评价-危机管理联动机制 企业品牌风险管理体系
品牌危机监测
品牌危机预警
品牌战略策略风险
品牌定位。品牌定位形象突然转变会带来巨大风险。
品牌延伸。主要风险有品牌质量形象受损、品牌个性淡化、原有品牌被 削弱、引起消费者心理冲突和忠诚度降低。
商标管理。未及时注册，商标注册范围和注册领域的风险，“假冒商标” 和“傍名牌”等侵权风险。
3.4品牌风险的度量
品牌风险度量：就是对品牌风险发生的概率和频率、危害的严重程度、影 响的范围进行定量的分析。
资产损失的可能性。
定义考虑的要点：（1)立足于风险的“损失”特性和品牌的“资产”内涵。（2） 强调风险因素、风险事件和风险结果三个基本构成要素的重要作用。（3）品牌风 险因素的主观性和客观性并重。（4）体现损失的可能性和损失的程度。
3.1.2品牌风险的特征与分类
品牌风险特征
客观性 不确定性 可度量性 隐藏性 传导性
Robert Heath(2001)的专著《危机管理》中提出了著名的“危机管理4R模 型” ，即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness）、反应力（Response） 、恢复力（Recovery）四个阶段组成。
卢冰、吴狄亚（2002）首次提出品牌危机的定义，将品牌危机分为经营危机、 形象危机、信誉危机、文化文集、质量危机、服务危机，并从危机防范的角度对 品牌进行管理。
头脑风暴法 德尔菲法
安全生产的国外名著
安全生产的国外名著《危机管理》《危机管理》是由安全与风险管理领域的权威人物Rudy R. Negenborn教授所编写的一本国外名著，被广泛认为是一本关于安全生产和危机管理的重要参考书。
这本书涵盖了从理论基础到实践应用的全面内容，凸显了安全生产和危机管理的重要性，并提供了一系列实用的工具和案例分析，帮助读者理解和应对相关挑战。
《危机管理》首先从理论方面介绍了安全生产和危机管理的基本概念和原则。
它解释了什么是危机，如何识别和评估危机风险，并阐明了危机管理的基本原则和方法。
在这一部分，书中还探讨了安全生产和危机管理的历史背景和发展趋势，帮助读者对该领域的演变和重要性有更深刻的认识。
《危机管理》紧接着介绍了从危机预警到应急响应的整个危机管理过程。
书中详细阐述了危机预警的方法和技术，包括风险评估、预测模型和监测系统等。
然后，它介绍了危机响应的步骤和策略，如组织应急预案和应对危机事件的团队。
此外，书中还涵盖了危机后续管理的内容，包括危机事后评估和危机恢复计划的制定。
此外，《危机管理》还强调了风险沟通的重要性。
书中指出，在安全生产和危机管理过程中，有效的沟通和信息共享是至关重要的。
它介绍了与危机相关的沟通策略和技巧，如媒体管理和危机公关。
这一部分还包括与利益相关者的沟通，如员工、客户和政府机构等。
《危机管理》最后一章探讨了国际安全管理和跨国企业的角色。
它介绍了不同国家之间在安全生产和危机管理方面的差异和挑战，并提供了一些建议和实践经验。
这部分还探讨了企业如何制定全球安全标准和协作框架，以确保安全生产和危机管理的成功。
总的来说，《危机管理》是一本对于安全生产和危机管理感兴趣的人士必读的国外名著。
它提供了一个全面的视角和工具箱，帮助读者理解和应对安全生产和危机管理中的挑战。
无论是研究学者、企业管理者还是相关从业人员，他们都能从《危机管理》中获得有价值的知识和实践经验，提高他们在安全生产和危机管理领域的能力和素质。
危机意识和危机管理的书
危机意识和危机管理的书
以下是一些关于危机意识和危机管理的书籍推荐：
1. "危机管理学"（Crisis Management） - 作者：H.I. Romnes。
这本书详细介绍了危机管理的理论和实践，包括危机识别、危机预防、危机应对和危机恢复等。
2. "危机中的领导"（Leadership in Times of Crisis） - 作者：Ronald A. Heifetz。
这本书探讨了在危机中，领导者如何做出决策，如何管理风险，以及如何恢复。
3. "危机的征兆"（The Early Warning Signs of Crisis） - 作者：John P. Kotter。
这本书讲述了如何在危机爆发前，识别并预防危机。
4. "危机管理：策略与实践"（Crisis Management: A Comprehensive Guide to Effective Crisis Management） - 作者：John R. Vaccaro。
这本书提供了一些实用的危机管理工具和技巧。
5. "危机的应对"（The Responsive Organization: How to Confront Crises with Resilience and Adaptability） - 作者：Martin Reeves。
这本书探讨了如何在危机中保持灵活和适应性。
以上书籍都是在危机管理和危机意识方面有很好的见解和实用的建议的书籍，对于理解和应对危机都有很大的帮助。
《危机管理一为不可预见危机做计划》
《危机管理一为不可预见危机做计划》下载温馨提示：该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
本文下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Downloaded tips: This document is carefully compiled by the editor. I hope that after you download them, they can help you solve practical problems. The documents can be customized and modified after downloading, please adjust and use it according to actual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types of practical materials, such as educational essays, diary appreciation, sentence excerpts, ancient poems, classic articles, topic composition, work summary, word parsing, copy excerpts, other materials and so on, want to know different data formats and writing methods, please pay attention!在当今充满变数和挑战的社会环境中，危机管理成为了任何组织不可或缺的一环。
《危机公关与危机管理》(62页)PPT课件
突发性＋重大事件＋人财损失
7
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危机涵义－专家的定义和理解
赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形 势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应 时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速 作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资 料紧缺、处理时间有限。
13
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制定危机预案的意义
在冷静时刻能明智作出决定（在危机来临时，顶着巨大压力， 可能会作出错误决定）；
预先考虑如何应对危机，能群策群力（危机时来不及）； 预先计划能在危机来临时目标集中、决策迅速、反应快捷、
主动出击； 预先计划能使各方面都有心理准备，危机来临可从容应对； 预先计划可保障紧急状态中的资源供应； 预先计划能降低成本，减少损失。
“居安思危，思则有备，备则无患。”
ห้องสมุดไป่ตู้14
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传播预案的经典和启示－挑战者号发射失败
15
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“挑战者”号发射失败之 里根总统演讲预案
……我们悼念七位英雄：迈克尔·史密斯、迪克·斯科比、朱迪 恩·伦斯尼克……。我们举国哀悼失去的英雄。对于这七个人的家 人，我们不能百分之百地像你们那样的感受这场灾难的打击。但是 我们感受到了损失，我们认为你们一定也是这样。
制造障碍。 第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中
投毒。 第十二种死法：遭遇造假。 第十三种死法：企业家的自身安全问题。
5
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危机涵义－专家的定义和理解
赫尔曼(HERMANN)：危机是指一种情境状态，在这种形 势中，其决策主体的根本目标受到威胁且作出决策的反应 时间很有限，其发生也出乎决策主体的意料之外。
福斯特(FORSTER)：危机具有四个显著特征：即急需快速 作出决策、严重缺乏必要的训练有素的员工、相关物资资 料紧缺、处理时间有限。
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制定危机预案的意义
在冷静时刻能明智作出决定（在危机来临时，顶着巨大压力， 可能会作出错误决定）；
预先考虑如何应对危机，能群策群力（危机时来不及）； 预先计划能在危机来临时目标集中、决策迅速、反应快捷、
主动出击； 预先计划能使各方面都有心理准备，危机来临可从容应对； 预先计划可保障紧急状态中的资源供应； 预先计划能降低成本，减少损失。
“居安思危，思则有备，备则无患。”
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传播预案的经典和启示－挑战者号发射失败
15
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“挑战者”号发射失败之 里根总统演讲预案
……我们悼念七位英雄：迈克尔·史密斯、迪克·斯科比、朱迪 恩·伦斯尼克……。我们举国哀悼失去的英雄。对于这七个人的家 人，我们不能百分之百地像你们那样的感受这场灾难的打击。但是 我们感受到了损失，我们认为你们一定也是这样。
制造障碍。 第十一种死法：得罪了某一恶势力也有可能把企业搞死，比如说他在产品中
投毒。 第十二种死法：遭遇造假。 第十三种死法：企业家的自身安全问题。
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危机管理读书笔记
危机管理读书笔记危机管理读书笔记篇1标题：危机管理：应对未知，塑造未来[背景介绍]我是一名在科技行业工作的项目经理，一直对风险管理充满兴趣。
在我看来，有效的风险管理是确保项目成功的重要因素。
在我最近阅读的一本名为《危机管理》的书中，作者深入探讨了危机管理的理念和实践，让我对这一领域有了更全面的理解。
[读书经历]这本书主要讲述了如何预防、识别、应对和管理潜在的危机。
作者详细解释了危机管理的四大原则：预防、准备、反应和恢复。
我特别欣赏作者对预防的强调，他认为有效的危机管理始于预防，而非仅仅在危机发生后应对。
[深入分析]书中深入分析了不同类型的危机，包括技术、政治、经济和道德危机。
我特别对技术危机的管理进行了思考。
随着科技的快速发展，技术危机是不可避免的。
作者提出了一些应对策略，如建立严格的质量控制机制、定期审查和更新系统等。
[个人观点]我认为这本书的观点非常实用，尤其是对于我们这个科技行业。
在我看来，有效的危机管理不仅是对危机的应对，更是对未知的探索。
我们需要时刻保持警惕，对可能出现的问题有所预见，并提前制定应对策略。
只有这样，我们才能在危机来临时保持冷静，快速反应，并最终恢复。
[结论与建议]总的来说，《危机管理》是一本很好的书，它深入浅出地阐述了危机管理的理念和实践。
我建议每个在管理项目或技术环境中的人都应该阅读这本书。
在未来的工作中，我将继续应用我在阅读这本书中学到的知识，努力提高我的危机管理能力。
危机管理读书笔记篇2标题：危机管理：策略、技巧与实践作者：JohnDoe，JaneDoe日期：2023年5月12日一、背景介绍在快速变化的环境中，企业不可避免地会面临各种危机。
有效的危机管理不仅能够帮助企业度过难关，还能提升其品牌形象和公众信任度。
*旨在探讨危机管理的策略、技巧与实践，为企业提供参考。
二、深入分析1.策略制定：企业在面对危机时，首先要制定一个清晰的战略。
这包括明确目标、评估风险、制定行动计划等步骤。
危机管理chp1
3、持续期（Chronic period）
在这一时期，组织着手对危机进行处理，包括开 展危机调查、进行危机决策、控制危机危害范围 与程度、实施危机沟通、开展各种恢复性工作等。 持续期是组织强烈震荡的时期，涉及资源调配、 人员调整、机构改组等。在这一时期，组织危机 处理的决策水平和决策速度至关重要。
7、权威证实原则
在危机发生后，企业不要自已整天拿着高音喇叭 叫冤，而要曲线救国，请重量级的第三者在前台 说话，使消费者解除对自已的警戒心理，重获他 们的信任。
二、企业生命周期与企业危机
1、企业导入期的危机 、
（1）企业对市场潜在需求判断失误，就可能造成战略制订不当，战略目 标制订得过于激进或保守，可能导致战略危机； （2）在过高估计市场需求潜力的情况下，自主开发或外部引进的新技术 和新产品必然缺乏有效的市场基础，引发技术创新危机； （3）由于产品质量不稳定，很可能形成危及消费者重大利益的生产危机； （4）一旦融资出现障碍，致使资金链条断裂，很可能形成财务 （5）而如果主要创业者们意见不一致，导致关键人才流失，造成企业的 竞争力明显下降，就会引发人力资源危机。 尤其是在导入期末期，即企业成立的2—3年之后是企业发展的重大转折点， 如果企业能顺利通过这一瓶颈，就会进入成长期。否则，企业很可能中 途夭折，被迫退出市场。
2、企业成长期的危机
（1）一些企业由于战略目标出现偏差，陷入战略陷阱而使 竞争力下降。尤其是当企业发展较为顺利时，容易造成高 层决策者的头脑发热，好大喜功，使企业战线拉得过长， 摊子铺得太大。 （2）与战略上追求盲目扩张相适应，营销策略的选择也可 能过于冒进，造成营销成本高昂，引发营销危机。 （3）而战略上的扩张过快，营销成本的居高不下，很容易 造成企业的资金流发生断裂，引发财务危机。 尤其是在成长期末期，产业逐渐成熟，市场竞争日益激烈， 企业的任何一个方面的失误，都可能给企业带来不可估量 的损失，危机发生的概率大大增加。一些曾经被市场奉为 经典的企业，往往就是在这一阶段由于种种原因而败走麦 城。
《会展业概论》课件11 会展活动的危机管理
11.2.1 参展商的过于放心 11.2.2 人群的多样性 11.2.3 货物处理 11.2.4 设施、场所与规划布局 11.2.5 确定的最后期限导致混乱 11.2.6 业务外包 11.2.7 展位设计 11.2.8 促销礼物 11.2.9 展览会上的食品供应
11.3 危机管理计划的制定
第三，任何展会都是独一无二的，参展商的人数 会变化，参观者的人数有波，公司可能在一个更 大的展馆举办展，甚至会将展会转移到另一座城 市去举行，每出现这种变化，我们都必须重新审 阅已有的危机管理计划，不让危险这个恶魔钻任 何空子。
第11章 会展活动的危机管理
金山词霸
危机[crisis;crash]
指产生危险的祸根 指严重困难的关头 crisis export转嫁危机 crisis management
处理[应付]危急的办法 crisis manager危机经理
11.1 危机的定义 11.2 会展中危机的因素识别 11.3 危机管理计划的制定 11.4 制定安全计划和程序 11.5 选择一个安全承包商 11.6 综合各项因素制定一个计划 11.7 评估危机管理计划
理计划的各方都理解并同意所有细节。 ④ 计划的实施——是否有必要将计划付诸实施 ⑤ 在实施计划后，对危机管理计划进行评估，这样
可以反思和完善计划
在制定危机管理计划时，通过四个基本原则，把 以上五个要素结合起来。
预防 是建立在“事先计划从而避免发生”理论 上的一个概念。换言之，就是通过在计划和准备 一个会展的过程中，尽一切可能来减少危险的出 现。
风险控制和管理
Risk Controlling and Management
风险识别 风险控制 风险管理 风险评估
风险问题与危机管理
11.3 危机管理计划的制定
第三，任何展会都是独一无二的，参展商的人数 会变化，参观者的人数有波，公司可能在一个更 大的展馆举办展，甚至会将展会转移到另一座城 市去举行，每出现这种变化，我们都必须重新审 阅已有的危机管理计划，不让危险这个恶魔钻任 何空子。
第11章 会展活动的危机管理
金山词霸
危机[crisis;crash]
指产生危险的祸根 指严重困难的关头 crisis export转嫁危机 crisis management
处理[应付]危急的办法 crisis manager危机经理
11.1 危机的定义 11.2 会展中危机的因素识别 11.3 危机管理计划的制定 11.4 制定安全计划和程序 11.5 选择一个安全承包商 11.6 综合各项因素制定一个计划 11.7 评估危机管理计划
理计划的各方都理解并同意所有细节。 ④ 计划的实施——是否有必要将计划付诸实施 ⑤ 在实施计划后，对危机管理计划进行评估，这样
可以反思和完善计划
在制定危机管理计划时，通过四个基本原则，把 以上五个要素结合起来。
预防 是建立在“事先计划从而避免发生”理论 上的一个概念。换言之，就是通过在计划和准备 一个会展的过程中，尽一切可能来减少危险的出 现。
风险控制和管理
Risk Controlling and Management
风险识别 风险控制 风险管理 风险评估
风险问题与危机管理
故事中看危机管理
害怕 困难 、 恐惧 危 机 可 能是 人 性 的 本 能 ，
但 恶 劣 的 环 境 比 安 逸 更 能 激 发人 的 斗 志 和 潜
能 ，让 人 实 现 原 本 达 不 到 的 目标 ， 因此 危 机 往
往会 转 化 为 企 业 变革 的 动 力 。抛 却 内心 的 恐惧
和懦 弱 ，管理 者 或可趁 此 机会 励精 图治 。
驴 子 还 在 井 里 痛 苦 地 哀 嚎 。 最 后 农 夫 决 定 放 弃 ，他 想 驴 子年 纪 也 大 了 ，于 是 请 了些 人往 井 里 填土 ，想把 驴子 埋 了 ，以免 它 还 要 忍 受一 段 时 间的痛 苦 。
一
帮 子 人 七 手 八 脚 地 往 井 里 填 土 。 驴 子
Ｍ ａ ａ ｅ ｅ ｔ 管理 卜一 ｎ ｇｍ ｎ 分钟ＭＢ Ａ
故 中 危 事看 机 管理ｌ
鹿 的失算
一
头 鹿 为 了逃 避猎 人 的 追捕 ，撞
到 了树 上 ，更不 幸 的是 ，一根 树 枝把 它 的一 只 眼 睛弄 瞎 了 ，从 此成 了一 只
独 眼鹿 。
一
天 ，独 眼鹿 跑 到海 边 的一 个牧
明 白 自己 的 处 境 之 后 ，刚 开 始 哭 的 很 凄 惨 ， 但 过 了一 会 儿 便 安 静 下 来 。 农 夫 好 奇 地 探 头 往 井 里 看 ，却 发 现 了令 他 大 吃 一 惊 的 景 象 ： 当 铲 进 井 里 的 土 落 在 驴 子 背 上 的 时 候 ，驴 子 马 上 将 泥 土 抖 落 一 旁 ，然 后 很 快 地 站 到 泥 土
场 吃草 。它侧 着 头 ，用 那 只好 眼 睛注 视 着 陆地 ，用那 只 坏 眼睛 对 着大海 。 “ 下 我 可 以放 心吃 草 了。 ”鹿认 为 这
但 恶 劣 的 环 境 比 安 逸 更 能 激 发人 的 斗 志 和 潜
能 ，让 人 实 现 原 本 达 不 到 的 目标 ， 因此 危 机 往
往会 转 化 为 企 业 变革 的 动 力 。抛 却 内心 的 恐惧
和懦 弱 ，管理 者 或可趁 此 机会 励精 图治 。
驴 子 还 在 井 里 痛 苦 地 哀 嚎 。 最 后 农 夫 决 定 放 弃 ，他 想 驴 子年 纪 也 大 了 ，于 是 请 了些 人往 井 里 填土 ，想把 驴子 埋 了 ，以免 它 还 要 忍 受一 段 时 间的痛 苦 。
一
帮 子 人 七 手 八 脚 地 往 井 里 填 土 。 驴 子
Ｍ ａ ａ ｅ ｅ ｔ 管理 卜一 ｎ ｇｍ ｎ 分钟ＭＢ Ａ
故 中 危 事看 机 管理ｌ
鹿 的失算
一
头 鹿 为 了逃 避猎 人 的 追捕 ，撞
到 了树 上 ，更不 幸 的是 ，一根 树 枝把 它 的一 只 眼 睛弄 瞎 了 ，从 此成 了一 只
独 眼鹿 。
一
天 ，独 眼鹿 跑 到海 边 的一 个牧
明 白 自己 的 处 境 之 后 ，刚 开 始 哭 的 很 凄 惨 ， 但 过 了一 会 儿 便 安 静 下 来 。 农 夫 好 奇 地 探 头 往 井 里 看 ，却 发 现 了令 他 大 吃 一 惊 的 景 象 ： 当 铲 进 井 里 的 土 落 在 驴 子 背 上 的 时 候 ，驴 子 马 上 将 泥 土 抖 落 一 旁 ，然 后 很 快 地 站 到 泥 土
场 吃草 。它侧 着 头 ，用 那 只好 眼 睛注 视 着 陆地 ，用那 只 坏 眼睛 对 着大海 。 “ 下 我 可 以放 心吃 草 了。 ”鹿认 为 这
危机管理4R模式
希斯的4R危机管理理论什么是4R危机管理理论？危机管理的4R理论由美国危机管理专家危机管理大师罗伯特·希斯（Robrt Heath）在《危机管理》一书中率先提出危机管理4R模式,即缩减力（Reduction）、预备力（Readiness)、反应力（Response）、恢复力（Recovery）四个阶段组成。
企业管理者需要主动将危机工作任务按4R模式划分为四类——减少危机情境的攻击力和影响力，使企业做好处理危机情况的准备,尽力应对已发生的危机,以及从中恢复.4R危机管理理论的内容缩减力危机缩减管理是危机管理的核心内容。
对于任何有效的危机管理而言，危机缩减管理是其核心内容.因为降低风险，避免浪费时间,摊薄不善的资源管理，可以大大缩减危机的发生及冲击力。
就缩减危机管理策略，主要从环境、结构、系统和人员几个方面去着手。
环境准备就绪状态意味着人们都要做好应对危机的预备工作,因而缩减危机策略能够建立和保证与环境相适宜的报警信号，这些策略也可能会重视改进对环境的管理.结构缩减危机的策略包括保证物归原处，保证人员会操作一些设备.在某些时候,还要根据环境需要进行改进。
同时，也要保证设备的标签无误，说明书正确易读易懂。
符合ISO条款是再好不过了.系统在保证系统位置正确或者有所富余的情况下，管理者能够运用缩减危机策略确定哪些防险系统可能失效，并相应修正和强化.人员当反应和恢复的人员能力强，能够有效控制局面的时候，人员就成为降低风险发生概率和缩减其冲击的一个关键因素。
这些能力是通过有效的培训和演习得到的。
这些培训提高人的预见性，让人们熟悉各种危机情况,提高他们有效解决问题的技能。
缩减策略还包括建设性的听取汇报，这些汇报是决定如何改进反应和恢复措施，甚至试图找到消除或者降低危机之道，这是一种集思广益的决策方式.通过以上分析，我们能够找到贯穿于危机管理的一条主线,即好的管理,尤其是有效的危机管理，是从组织的产生时开始的。
哪些书适合提升危机管理能力
哪些书适合提升危机管理能力在当今复杂多变的社会和商业环境中，危机似乎无处不在。
无论是自然灾害、公共卫生事件，还是企业的经营危机、个人的职业困境，都可能在不经意间降临。
而具备出色的危机管理能力，能够帮助我们在危机面前保持冷静，做出明智的决策，最大限度地减少损失，并抓住危机中的机遇。
那么，有哪些书能够帮助我们提升这一关键能力呢？《黑天鹅：如何应对不可预知的未来》纳西姆·尼古拉斯·塔勒布的这本书堪称经典之作。
书中探讨了那些难以预测、却具有重大影响力的罕见事件——黑天鹅事件。
作者通过丰富的案例和深刻的分析，揭示了人们在面对不确定性时的认知局限，并提供了应对黑天鹅事件的策略和方法。
对于想要提升危机管理能力的人来说，这本书能够帮助我们打破思维定式，更加敏锐地察觉到潜在的危机，同时学会在不确定性中做出决策。
《灰犀牛：如何应对大概率危机》米歇尔·渥克的这本书与《黑天鹅》有异曲同工之妙。
它关注的是那些明显存在、却被人们忽视的大概率危机——灰犀牛事件。
书中详细阐述了灰犀牛事件的特征、形成原因以及应对之策。
通过阅读这本书，我们能够学会如何识别那些已经迫在眉睫但被我们选择性忽视的危机，从而提前做好准备，避免危机的爆发或者在危机来临时能够迅速做出反应。
《危机领导力：领导团队解决危机的十种方法》保罗·塔克所著的这本书，从实战的角度出发，为我们揭示了在危机中成功领导团队的关键方法。
书中通过讲述多个真实的危机案例，如悉尼至霍巴特帆船赛中的极端天气危机等，深入浅出地阐述了如何建立强大的团队凝聚力、如何在压力下保持清晰的思维和果断的决策能力等。
对于企业管理者或者团队领导者来说，这本书具有很强的指导意义，能够帮助他们在危机中带领团队化险为夷。
《反脆弱：从不确定性中获益》同样是塔勒布的作品，《反脆弱》一书提出了一个全新的概念——反脆弱。
与脆弱和坚韧不同，反脆弱意味着不仅能够在风险和不确定性中生存，还能够从中获益。
会展业概论第11章
重要提示
风险是导致危机的潜在问题（或可能性） 危机处理不当导致损失、崩溃，也可能带
来重生的机会
危机（和风险）只能降低，不能消除 危机（和风险）管理原则：不怕一万、只
怕万一
11.7 评估危机管理计划
其次，不论何时发生危机，都应该及时对危机管 理计划的价值进行评估，不论是在危机发生期间 还是危机结束以后。这种双管齐下的方法可以使 你有时间来反思、修改和完善各种不同的程序和 原则，以更好地确保所有会展参加人员的安全。
第三，任何展会都是独一无二的，参展商的人数 会变化，参观者的人数有波，公司可能在一个更 大的展馆举办展，甚至会将展会转移到另一座城 市去举行，每出现这种变化，我们都必须重新审 阅已有的危机管理计划，不让危险这个恶魔钻任 何空子。
危机存在有三个因素：
几乎来不及行动（或反应）； 缺少信息或信息不明确、不可靠； 对物和人存在威胁。
11.3 危机管理计划的制定
11.3.1 选择场地 11.3.2 规章制度 11.3.3 安全与人身安全 11.3.4 健康与卫生 11.3.5 自然灾害 11.3.6 人为灾害/暴力行为
第11章 会展活动的危机管理
金山词霸
危机[crisis;crash]
指产生危险的祸根 指严重困难的关头 crisis export转嫁危机 crisis management
处理[应付]危急的办法 crisis manager危机经理
11.1 危机的定义 11.2 会展中危机的因素识别 11.3 危机管理计划的制定 11.4 制定安全计划和程序 11.5 选择一个安全承包商 11.6 综合各项因素制定一个计划 11.7 评估危机管理计划
金山词霸
风险[risk;hazard] 危险;遭受损失、伤害、不利或毁灭的可能性 risk asset 风险资产 risk management 风险管理 money risk 货币风险 risk money（给出纳员的）差缺补赔,（=risk
危机决策相关书籍
危机决策相关书籍危机决策是一门重要而具有挑战性的领域，它涉及到在紧急情况下做出正确的决策以应对不确定性和突发事件。
在这个领域中，有许多优秀的书籍提供了有关危机决策的知识和经验，这些书籍可以帮助我们更好地理解和应对各种危机。
以下是一些值得推荐的危机决策相关书籍：1.《危机管理与危机决策》：本书从危机管理的角度出发，系统地介绍了危机决策的基本概念、原则和方法。
通过分析多种危机案例，揭示了危机决策的关键要素和重要技巧，为读者提供了实用的指导和启示。
2.《危机决策的心理学》：本书从心理学的角度出发，深入研究了危机决策中的认知偏差、心理压力和决策风险等因素。
通过对心理学实验和实践案例的分析，揭示了决策者在危机时刻的心理反应和行为模式，帮助读者更好地理解和应对危机决策中的心理挑战。
3.《危机决策与应急管理》：本书系统地介绍了危机决策的基本理论和方法，并结合实际案例，分析了不同类型的危机决策模式和策略。
通过对危机管理的全过程进行细致阐述，帮助读者掌握危机决策的核心要素和实践技巧。
4.《危机决策的领导力》：本书从领导力的角度出发，研究了危机决策中的领导力特质和行为模式。
通过对危机领导者的深入访谈和案例研究，揭示了危机决策中领导者的关键作用和影响力，为读者提供了有效的领导力指导和实践经验。
5.《危机决策的沟通策略》：本书从沟通的角度出发，探讨了危机决策中的沟通原则和技巧。
通过分析危机沟通的成功和失败案例，揭示了有效沟通在危机决策中的重要性和影响力，帮助读者提高沟通能力和决策效果。
危机决策是一门综合性的学科，需要多方面的知识和技能。
以上推荐的书籍涵盖了危机决策的各个方面，对于希望深入了解和学习危机决策的读者来说，是很好的参考资料。
通过阅读这些书籍，我们可以更好地理解和应对危机，提高自己的危机决策能力，为个人和组织的发展做出积极的贡献。
雀巢奶粉质量危机报告
雀巢公司案例小组成员：叶晓玲2008105108 蔡丽敏2008105109 黄金玉2008105113 黎家颖2008105117陈佳玲2008105130字数：3535字一、雀巢奶粉质量危机介绍2005年5月25日，浙江省工商局公布了一份儿童食品质量抽检报告，其中雀巢金牌成长3+某批次奶粉被发现碘含量超过国家标准要求，儿童摄入过量会发生甲状腺疾病。
据悉，工商局在对外公布检测结果前给雀巢公司15天的时间让它说明情况——即5月10日左右雀巢公司就知道检测结果，在不采取任何措施的情况下，雀巢公司让不合格产品又在市场上销售长达半个月之久而没有及时警示消费者。
而在事情发生后，雀巢公司一方面承认碘超标，另一方面又说“产品是安全的”，并且宣称不知道不合格的这批奶粉的生产量和销售地，这一招招的“败棋”，加上在对待新闻媒体态度上的沉默与冷淡，从最初的消极应对到积极自辩，而后又一度公开道歉再到表示只换不退的几次“变脸”，种种迹象表明雀巢此次危机从一开始就注定了失败的结局。
尽管雀巢碘超标危机事件已经过去了，但是雀巢公司在消费者心中的形象已大打折扣，消费者对其产品的信任度已经大大下降。
就这个事件的整个过程来看，其危机类型属于典型的“质量危机”，是企业危机管理中最常见的危机类型，又因仅在“某批次奶粉”上出现质量问题，涉及面较小，所以其在危机程度上是属于较轻的。
因此，只要按照企业危机管理进行科学地处理，对于作为一家有巨大品牌影响力、丰富市场经验的跨国企业，经历无数次的危机事件的雀巢公司而言应该说是相对容易的。
但是，雀巢对金牌3+奶粉危机的失败处理手法让人难以理解，本文就针对此事件做一个分析报告。
二、对雀巢公司处理危机的评价1. 关于雀巢公司危机管理策略危机管理应对策略主要有4R原则1，一是减少，即减少危机情况的来源，从而减少潜在的未来消耗；二是准备就绪，即确保组织做好充分准备处理危机；三是反应，即弄清楚回应危机情况的行动和优先次序；四是恢复，即尽快和尽可能多地将组织恢复到原来状态的策略和行动。
危机管理(完整版)
• １７日上午，公司高层召开全体员工大会，承诺在此 期间决不裁减员工，为解除员工对生产以及公司前景 的担忧。
• 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。
理者的经验 策支持系统
影响危机决策的因素
1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策时间的紧迫性
危机决策阶段的划分
• 确定问题； • 确认决策标准和“事实”； • 决定评估标准、方式和权重； • 发展备选方案； • 分析备选方案； • 选择； • 执行； • 评估结果
危机管理
报告内容
• 概念 • 组织危机管理的原则 • 危机决策的过程分析 • 危机沟通策略 • 危机的预防 • 危机处理过程 • 事后管理 • 组织危机管理体系的完善
引子
美国《危机管理》一书的作者菲克普 曾经对《财富》杂志排名前500强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，80%的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有14%的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。
• 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。
• 在总经理开会的时候，公司副总经理则开始培训召回 的５０名来自各条战线上的分经理。１７日下午，５ ０名经理各自带着两封公开信迅速返回自己的属地。 一封信面对各所在本区域医院、药房等终端消费部门 ，另一封对本区域所有的销售流通网络。
理者的经验 策支持系统
影响危机决策的因素
1、环境 2、组织文化 3、过去的决策 4、决策者对风险的态度 5、决策时间的紧迫性
危机决策阶段的划分
• 确定问题； • 确认决策标准和“事实”； • 决定评估标准、方式和权重； • 发展备选方案； • 分析备选方案； • 选择； • 执行； • 评估结果
危机管理
报告内容
• 概念 • 组织危机管理的原则 • 危机决策的过程分析 • 危机沟通策略 • 危机的预防 • 危机处理过程 • 事后管理 • 组织危机管理体系的完善
引子
美国《危机管理》一书的作者菲克普 曾经对《财富》杂志排名前500强的大 企业的董事长和总经理进行过一次专门 调查。调查显示，80%的被调查者认为 ，现代企业面对危机，就如同人们必然 面对死亡一样，已成为不可避免的事情 。其中有14%的人承认，曾经受到过严 重危机的挑战。
纽约大停电（2003.8.14）
• 第一，公布有关信息非常及时，而且信息透明。市长 布隆伯格在停电后半个多小时就举行了新闻发布会， 通过电台广播向市民公布有关信息。此后，布隆伯格 还多次通过电台指导民众应对这一突发事件。
• 第二，民防部门迅速启动应急计划。纽约市紧急事务 管理办公室启动了其下属的紧急行动中心，协调警察 、消防和医疗等部门进行救灾抢险。停电发生几分钟 内纽约市警察局就启动紧急应变计划，增派警力上街 巡逻。
企业危机问题与危机管理-精选文档
企业危机问题与危机管理一、企业危机问题与危机管理（一）危机的定义及特点危机是一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的事件，而起初这种事件总是很微小的这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害，甚至会威胁组织的生存。
福斯特发现：“危机有四个显著特征：急需快速做出决择，并且严重缺乏必要的训练有素的员工、物质资源和时间来完成。
”罗森塔尔和皮恩伯格的危机概念：“危机是指具有严重威胁、不确定性和有危机感的情境”。
BARTON ， 1993 年认为危机是“一个会引起潜在负面影响的具有不确定性的大事件。
这种事件及其后果可能对组织及其员工、产品、服务、资产和声誉造成巨大的损害。
”但是这些定义都没有揭示出引发危机的真正原因，定义更侧重于危及的结果和危害，经过归纳总结将危机定义为：是因竞争而起的，是企业或组织为了追求片面的利润最大化，从而忽略了社会责任，因此所做出的一系列的错误的决策所引发的连锁反应。
在这里我们把危机界定为一种决策情境。
在此情境中，作为决策者的组织所认定的社会基本价值和行为准则架构面临严重威胁，并且决策者必须在有限的时间和不确定性因素极高的情况下做出关键性决策和具体的危机应对措施。
从危机的定义中我们可以看出危机主要呈现以下一些特征：普遍性。
每一个企业都面临危机，无法逃避。
突发性。
也即不可预测性。
那些无法预知的、被忽视的、具有颠覆性的意外事故，就是危机。
这时企业的内部环境或外部环境突然发生了变化，如政策变化、重要人事变动及自然灾害等，这些往往是企业始料不及、难以抗拒的。
紧迫性。
指企业所遭受的危机不仅来得突然，而且发展迅猛，它要求管理者必须利用有限的资源，采取切实可行有效的措施，防止事件的扩大，避免涟漪效应波及其它领域。
两面性。
危机即“危险与机遇”是组织命运“转机与恶化的分水岭”，诺曼奥古斯丁也曾说过：“每一次危机既包含了导致失败的根源，又孕育着成功的种子”。
这都辨证的阐明了危机的两面性。
《危机管理一为不可预见危机做计划》
《危机管理一为不可预见危机做计划》Crisis Management: Planning for Unforeseen EmergenciesIn today's fast-paced and unpredictable world, businesses and organizations face numerous challenges. One of the biggest threats that can disrupt operations and damage reputation is an unforeseen crisis. These crises can comein various forms, such as natural disasters, cyberattacks,or public relations scandals. To effectively deal withthese situations, it is essential to establish a comprehensive crisis management plan. This article explores the importance of planning for unforeseen emergencies and provides practical insights on how businesses can better prepare themselves.在当今快节奏且充满不确定性的世界中，企业和组织面临许多挑战。
其中最大的威胁之一是突发危机，它可能会破坏业务运营并损害声誉。
这些危机可以以各种形式出现，如自然灾害、网络攻击或公关丑闻。
为了有效应对这些情况，建立全面的危机管理计划至关重要。
本文探讨了为不可预见的紧急情况做计划的重要性，并提供了实用见解，帮助企业更好地准备。
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• 危机的类型： – 环境污染 – 产品瑕疵 – 非意愿收购投标 – 蓄意破坏 – 高管成员亡故 – 电脑系统瘫痪 – 产业争端 – 欺诈行为
承认 修复 现实 局势
• 悲剧已经发生 • 我们正在全力以赴挽回局势 • 我们对此深表关注和同情
赢得 支持
媒体
盟友
监控
•承认遭遇了危机，迅速启动沟通程序。
为变化
谁来履行问题管理的职能？——公共关系
计划
监督
分析
沟通
问题的生命周期：
起源
干预/扩大
成型
解决
存在影响的机会
较难影响
正式的限制
公众对该问题的
压 力
关注越来越多 媒体
报道
问题管理 早期问题识别
潜在
抬头
当前 危 休 机眠
发展
问题确认
问题分析
问题变化 战略选择
行动计划
执行一个问题管理的
1.认知阶段（潜在危机） –倾听、了解。充分利用背景信息和调研，确保监控设 施准确到位
计划不能太长，也不能太僵化。它需要的是一个结 构，但要宽松。
检验每一个环节：
定期真实地模拟现场，请资深的外部专家来评估，定 期进行模拟练习。
关键原则：把处于危机焦点的组织树立成有关事故详情和处 理措施的惟一权威消息源。
建立新闻中心： •和当地的饭店或礼堂达成协议，在紧急情况出现的时候可 迅速成为媒体中心。
•让外界看到你正在采取恰当的行动、发表了恰当的言论。
•不要低估公众对问题的关注程度，公众的愤怒会导致更大更 长远的经济损失和惩罚措施。
•对发生的灾难表现出人性关怀，让公司最高层参与善后管理 工作，沟通重点是组织对事故的感受以及事件的解决方案。
•新闻媒体不能被忽视，它是你最好的朋友。
•掌握主动权，把组织树立成有关事故情况和应对措施的唯一 权威信息源。避免信息真空带来的“媒体污染”
主义的抬头
• 复杂的环境中，组织必须对飘忽不定的公共价值观、不 断提升的社会期待、对公共咨询的需求以及日益显得无 处不在的新闻媒体加以深刻的理解，并且做出迅速的反 应。——由外及内的思维方式 。
由外而内的思维方式
价值和 生活方
式
国际 环境
公共政 策制定
伦理 标准
组织
特别利 益团体
信息 时代
对商业 的态度
紧急时间服务机构的角色： •不要忘了对第三方机构，如警方及消防队的工作进行赞扬。 •第三方机构往往不会太好准备新闻稿，会感激公司为其提 供的新闻稿，可确保信息的一致性。 •与机构事先进行信息沟通，发布会展现一种“统一战线” 的姿态。
关于问题管理与危机管理
问题管理
预期性 主动出击 强调确定潜在变化 未产生消极影响之前决策
危机管理
反应式 已经引发公众注意 已经产生影响 面对公众愤怒的反应
问题及诱因：
• 何为问题？一个悬而未决的事件 • 诱因：
潜在的新立法 通过媒体或其他渠道宣扬的某个观点或主张 竞争对手的发展 公布的调研报告 组织自身或与之相关的个人或团体所发生的表现或行
组织好新闻发布会： •做足新闻发布会的准备 •只允许能解释清楚的不同方面人员参加，否则会增加攻击目 标。 •把新闻稿放在一个入口，管理人员从另一个入口进场。 •不要拒绝摄像机，但要把摄像机安排在会场靠后。
处理质询电话： •建立专门的媒体电话应答办公室，配有足够的电话和专用号 码。并准备媒体应答团的物品。 •要以高度的同情态度回应质询，否则只会增加他们的痛苦。 对员工资料要即时更新。
2.勘察阶段（问题的重要性和紧迫感不断加强） –明确具体的职责范围，引起内部重视。启动分析、意 见形成过程 特别任务组
3.决策阶段（考虑如何行动） 4.执行阶段（采取必要步骤把管理层的决策落到实处) 5.微调阶段（方案调整或强化） 6.结束阶段(高层介入逐步减少)
危机管理
• 对待危机的错误理念：从前没有发生过的事情今后也不 会发生。
•对媒体事实持续监控，对严重失实的报道要不遗余力地更正。
法律&公关
法律 都别说
公关 全部说
都别做
尽快说
都别承认
诚实说
理念 机制
运作
行胜 主动 于言
积极
理念
危机沟通的计划工作：
开发程序
确定受众
先发制人 的
行动计划
培训
危机审核
验证
核心委员会：由主要的董事会成员组成，职责是从战略层 面把握危机动向。
危机控制组：对工作的实际运转。保证核心委员会清楚事 情的每一步发展。成立现场之外的“战事指挥中心”。
危机预防组：对可能的风险问题制定和阐释相应的政策。 保证各部门拥有实行政策的资金和资源。
制定成文的计划：
包含重要事宜和联系人名单的列表在危急情况下是 无价之宝，不会让组织在开始的几个小时内自乱阵 脚以致浪费开头的黄金时险
环境 变化
风险
中介 鼓动
公众 认知
鼓动手段
• 关键冲突点： 独一无二、新的、第一的、仅有的、 最后的 • 技术支持： 调查、证据、研究、试验 • 公众联系： 人们说、公共要求、强烈支持
问题管理
• 公司（在这个正在经历跳跃式变化的人本 主义社会）用于确定、分析和管理正在抬 头的问题的工具，并且在公众知晓这些问 题之前对它们做出反应。——蔡斯和巴 里·琼斯
《风险问题与危机管理》
Risk Issues and Crisis Management
【英】迈克尔·雷吉斯特(Michael Regester) 朱蒂·拉尔金(Judy Larkin)
对于组织来说，所处的环境：
• 信任危机——企业与政府的社会角色 • 社会环境的变化——宏观的社会环境、媒体环境、激进
承认 修复 现实 局势
• 悲剧已经发生 • 我们正在全力以赴挽回局势 • 我们对此深表关注和同情
赢得 支持
媒体
盟友
监控
•承认遭遇了危机，迅速启动沟通程序。
为变化
谁来履行问题管理的职能？——公共关系
计划
监督
分析
沟通
问题的生命周期：
起源
干预/扩大
成型
解决
存在影响的机会
较难影响
正式的限制
公众对该问题的
压 力
关注越来越多 媒体
报道
问题管理 早期问题识别
潜在
抬头
当前 危 休 机眠
发展
问题确认
问题分析
问题变化 战略选择
行动计划
执行一个问题管理的
1.认知阶段（潜在危机） –倾听、了解。充分利用背景信息和调研，确保监控设 施准确到位
计划不能太长，也不能太僵化。它需要的是一个结 构，但要宽松。
检验每一个环节：
定期真实地模拟现场，请资深的外部专家来评估，定 期进行模拟练习。
关键原则：把处于危机焦点的组织树立成有关事故详情和处 理措施的惟一权威消息源。
建立新闻中心： •和当地的饭店或礼堂达成协议，在紧急情况出现的时候可 迅速成为媒体中心。
•让外界看到你正在采取恰当的行动、发表了恰当的言论。
•不要低估公众对问题的关注程度，公众的愤怒会导致更大更 长远的经济损失和惩罚措施。
•对发生的灾难表现出人性关怀，让公司最高层参与善后管理 工作，沟通重点是组织对事故的感受以及事件的解决方案。
•新闻媒体不能被忽视，它是你最好的朋友。
•掌握主动权，把组织树立成有关事故情况和应对措施的唯一 权威信息源。避免信息真空带来的“媒体污染”
主义的抬头
• 复杂的环境中，组织必须对飘忽不定的公共价值观、不 断提升的社会期待、对公共咨询的需求以及日益显得无 处不在的新闻媒体加以深刻的理解，并且做出迅速的反 应。——由外及内的思维方式 。
由外而内的思维方式
价值和 生活方
式
国际 环境
公共政 策制定
伦理 标准
组织
特别利 益团体
信息 时代
对商业 的态度
紧急时间服务机构的角色： •不要忘了对第三方机构，如警方及消防队的工作进行赞扬。 •第三方机构往往不会太好准备新闻稿，会感激公司为其提 供的新闻稿，可确保信息的一致性。 •与机构事先进行信息沟通，发布会展现一种“统一战线” 的姿态。
关于问题管理与危机管理
问题管理
预期性 主动出击 强调确定潜在变化 未产生消极影响之前决策
危机管理
反应式 已经引发公众注意 已经产生影响 面对公众愤怒的反应
问题及诱因：
• 何为问题？一个悬而未决的事件 • 诱因：
潜在的新立法 通过媒体或其他渠道宣扬的某个观点或主张 竞争对手的发展 公布的调研报告 组织自身或与之相关的个人或团体所发生的表现或行
组织好新闻发布会： •做足新闻发布会的准备 •只允许能解释清楚的不同方面人员参加，否则会增加攻击目 标。 •把新闻稿放在一个入口，管理人员从另一个入口进场。 •不要拒绝摄像机，但要把摄像机安排在会场靠后。
处理质询电话： •建立专门的媒体电话应答办公室，配有足够的电话和专用号 码。并准备媒体应答团的物品。 •要以高度的同情态度回应质询，否则只会增加他们的痛苦。 对员工资料要即时更新。
2.勘察阶段（问题的重要性和紧迫感不断加强） –明确具体的职责范围，引起内部重视。启动分析、意 见形成过程 特别任务组
3.决策阶段（考虑如何行动） 4.执行阶段（采取必要步骤把管理层的决策落到实处) 5.微调阶段（方案调整或强化） 6.结束阶段(高层介入逐步减少)
危机管理
• 对待危机的错误理念：从前没有发生过的事情今后也不 会发生。
•对媒体事实持续监控，对严重失实的报道要不遗余力地更正。
法律&公关
法律 都别说
公关 全部说
都别做
尽快说
都别承认
诚实说
理念 机制
运作
行胜 主动 于言
积极
理念
危机沟通的计划工作：
开发程序
确定受众
先发制人 的
行动计划
培训
危机审核
验证
核心委员会：由主要的董事会成员组成，职责是从战略层 面把握危机动向。
危机控制组：对工作的实际运转。保证核心委员会清楚事 情的每一步发展。成立现场之外的“战事指挥中心”。
危机预防组：对可能的风险问题制定和阐释相应的政策。 保证各部门拥有实行政策的资金和资源。
制定成文的计划：
包含重要事宜和联系人名单的列表在危急情况下是 无价之宝，不会让组织在开始的几个小时内自乱阵 脚以致浪费开头的黄金时险
环境 变化
风险
中介 鼓动
公众 认知
鼓动手段
• 关键冲突点： 独一无二、新的、第一的、仅有的、 最后的 • 技术支持： 调查、证据、研究、试验 • 公众联系： 人们说、公共要求、强烈支持
问题管理
• 公司（在这个正在经历跳跃式变化的人本 主义社会）用于确定、分析和管理正在抬 头的问题的工具，并且在公众知晓这些问 题之前对它们做出反应。——蔡斯和巴 里·琼斯
《风险问题与危机管理》
Risk Issues and Crisis Management
【英】迈克尔·雷吉斯特(Michael Regester) 朱蒂·拉尔金(Judy Larkin)
对于组织来说，所处的环境：
• 信任危机——企业与政府的社会角色 • 社会环境的变化——宏观的社会环境、媒体环境、激进