《业绩评价与激励机制》课程教学大纲

绩效评估与激励机制第一章总则第一条目的和依据为了提高企业绩效，激发员工乐观性和创造力，依据《劳动法》等相关法律法规，订立本规章制度。

第二条适用范围本规章制度适用于本企业全部员工，包含全体管理人员和普通员工。

第三条原则绩效评估与激励机制的实施将遵从公平、公正、公开、激励有方、鼓舞实干的原则。

第二章绩效评估第四条评估周期1.绩效评估周期为每年一次。

2.评估周期从每年的1月1日开始，到12月31日结束。

第五条评估对象1.全部员工都将成为绩效评估的对象。

2.管理人员将对其部门下属员工的绩效进行评估。

第六条评估标准1.岗位职责：依据员工在岗位上的职责履行情况进行评估。

2.工作质量：评价员工工作的准确性、高效性、创新性等。

3.工作成绩：评估员工在工作中所取得的成绩和贡献。

4.团队合作：评估员工在团队中的合作本领和乐观性。

5.个人发展：评估员工在个人本领发展方面的努力和成效。

第七条评估程序1.定期开展员工自评：员工应按要求自行完成绩效自评表格，并提交给上级主管。

2.上级主管评估：上级主管依据员工自评和实际工作情况，对员工的绩效进行评估，并将评估结果写入评估表格。

3.绩效评估委员会评审：绩效评估委员会将依据员工的上级主管评估结果，对绩效评估进行复核，并最终确定绩效评估结果。

第八条绩效等级1.优秀：实现或超出岗位要求，工作成绩突出，为企业做出显著贡献。

2.良好：实现岗位要求，工作成绩稳定，为企业做出肯定贡献。

3.合格：实现岗位要求，工作成绩基本稳定。

4.待改进：未实现岗位要求，工作成绩有待提高。

第九条绩效考核结果的应用1.绩效考核结果将作为晋升、薪酬调整、培训发展和奖惩等方面的紧要依据。

2.绩效考核结果将在政策执行中发挥紧要作用，为推动工作供应引导和改进方向。

第三章激励机制第十条激励方式1.薪酬激励：依据员工绩效评估结果，进行薪酬调整。

2.晋升激励：依据员工的绩效等级和个人发展，进行晋升。

3.嘉奖激励：对于绩效优秀的员工，将予以嘉奖，如年度奖金、荣誉证书、旅游等。

教师绩效评估与激励机制计划本次工作计划介绍:本次工作计划旨在建立和实施教师绩效评估与激励机制,以提高教师的教学质量和激发教师的潜力。

该计划将包括以下步骤:1.数据分析:收集并分析教师的教学数据,包括学生的成绩、教师的出勤率和教学成果等,以确定教师的绩效水平。

2.制定评估标准:根据数据分析结果,制定一套公正、客观的教师绩效评估标准,以确保评估结果的准确性和可信度。

3.实施评估:根据评估标准,对教师进行绩效评估,并将评估结果反馈给教师,以便他们了解自己的表现并改进教学方法。

4.激励机制:为表现优异的教师奖励和晋升机会,以激励他们在教学中更加努力。

同时,对于表现不佳的教师,将必要的支持和培训,帮助他们提高教学水平。

5.跟踪和调整:定期跟踪评估结果和激励机制的实施情况,并根据需要进行调整,以确保该计划的有效性和可持续性。

该计划旨在建立一个公正、客观的教师绩效评估与激励机制,以提高教师的教学质量和激发教师的潜力,从而提高学生的学习成果和学校的整体水平。

一‘工作背景教师绩效评估与激励机制计划是一项关键的工作，它关系到学校的教学质量提升和教师队伍的稳定性。

当前，我国教育改革正深入推进，要求学校提升教育质量，而教师作为教育质量的关键因素，其绩效评估与激励机制亟待完善。

在此背景下，本次工作计划应运而生，旨在建立一套科学、合理的教师绩效评估体系，并通过激励机制激发教师的工作积极性，提高教学质量。

以下是详细内容：二、工作内容1.数据分析：收集教师的教学数据，包括学生的成绩、教师的出勤率、教学成果等，为绩效评估客观依据。

2.制定评估标准：根据数据分析结果，制定一套公正、客观的教师绩效评估标准，涵盖教学效果、教学方法、学生满意度等方面。

3.实施评估：按照评估标准，对教师进行绩效评估，并将评估结果反馈给教师，以便他们了解自己的表现并改进教学方法。

4.激励机制：为表现优异的教师奖励和晋升机会，如奖金、荣誉证书、岗位晋升等。

对于表现不佳的教师，必要的支持和培训，帮助他们提高教学水平。

业绩评价与激励机制制度第1章总则第1条目的和依据为了规范企业的业绩评价与激励机制，激励员工乐观工作、提高绩效，实现企业的发展目标和员工的个人发展目标，依据《劳动法》《公司法》等相关法律法规，订立本制度。

第2条适用范围本制度适用于本企业全体员工，包含正式员工、合同工和临时工。

第2章业绩评价机制第3条业绩评价指标体系1.业绩评价指标体系包含企业整体业绩、团队业绩和个人业绩三个层面。

2.企业整体业绩指标包含营业收入、利润增长率、市场份额等。

3.团队业绩指标依据各部门的具体情况订立，一般包含销售额、客户满意度、项目完成情况等。

4.个人业绩指标依据岗位职责和个人本领订立，包含工作效率、工作质量、创新本领等。

第4条业绩评价流程1.年度业绩评价为重要评价周期，依据具体情况可以进行季度或半年评价。

2.评价流程包含目标设定、绩效考核、结果反馈和奖惩决策四个阶段。

3.目标设定阶段，上级与下级共同订立工作目标和指标。

4.绩效考核阶段，依据考核指标和流程，对员工的业绩进行评价。

5.结果反馈阶段，上级向下级反馈评价结果和看法。

6.奖惩决策阶段，依据评价结果，对员工进行嘉奖或惩罚。

第5条评价权责1.上级有权参加下级的目标设定和评价过程。

2.下级有义务乐观自动完成目标，并接受上级的评价。

3.评价不但关注结果，也要关注过程和方法。

4.评价结果要客观、公正，确保员工的利益受到保护。

第3章激励机制第6条薪酬激励1.薪酬激励是激励员工的紧要手段之一，要依据业绩评价结果订立薪资结构和激励政策。

2.薪资结构应包含基本工资、绩效工资、奖金等构成部分。

3.绩效工资和奖金依据员工的业绩表现和贡献程度进行确定。

第7条职业发展机制1.职业发展是员工激励的另一个紧要方面，要依据员工的个人本领和潜力，为其供应晋升和培训机会。

2.晋升机制应明确晋升条件和程序，确保公平和公正。

3.培训机会包含内部培训和外部培训，为员工供应不同层次和领域的培训机会。

第8条福利激励1.福利激励是通过供应具体福利措施来激励员工。

研发及技术人员绩效考核和激励管理培训课程大纲课程背景：研发系统的人力资源管理是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，经常遇到以下问题：1、研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？2、研发的KPI 指标体系如何进行分解，KPI 指标如何进行量化和过程跟踪？3、研发人员的素质如何识别，以便在选拔及招聘时所用？4、绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？5、如何处理好考核的结果与过程并重的特点？6、如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？7、研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工……）？本课程结合多家企业的实际，强调从业务的角度来进行研发的人力资源管理，通过理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发人力资源管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

课程收益：分享多家企业研发管理咨询的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合的研发人力资源管理方案掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点掌握研发人员的胜任力素质模型及技术任职资格的创建方法掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI 指标，从源头理清研发的价值链掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施分享讲师20 多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例……），使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践课程大纲：一、研发绩效管理概述1.研发人员具有哪些特点？•逻辑思维能力强•独立贡献者居多•技术导向性明显•流动意向明显2.研发人力资源管理常见的问题分析3.研发人力资源管理在研发管理核心价值链中所处的位置4.案例研讨：《E公司的困惑》二、研发胜任力素质模型及技术任职资格1.研发人员胜任力素质模型的创建•研发人员的常规素质要求•18种素质的定义•研发胜任力素质模型的创建方法调查问卷法B•E•I访谈法：某咨询项目的BEI创建过程演示•如何基于研发胜任力素质模型创建结构化面试试题库？演示：研发人员的结构化面试试题库•如何培养研发人员的胜任力素质？业绩评估关键事件案例的总结知识库的建设研发文化的建设……2.研发人员的晋升通道及技术任职资格•研发人员晋升通道图管理系列技术系列技术管理系列，如QA•任职资格和开发流程的关系•如何基于开发流程创建技术任职资格体系？•咨询项目演示：某公司的技术任职资格体系创建过程三、研发中高层领导：述职管理1.如何理解研发绩效管理要从源头来抓2.业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路3.研发中高层领导述职管理的误区•述职会成为故事会•每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行•没有述职评议的标准4.研发高层领导述职管理的原则5.研发高层述职管理的模型6.研发高层述职管理的内容•述职报告的构成及关键内容•咨询项目演示：研发中高层的关键绩效指标（KPI）7.研发高层述职管理的操作•操作的流程•述职评议的过程8.研发中高层领导的任职资格管理•任职资格标准•任职资格中如何关注行为规范•任职资格如何进行评议9.实例讲解：•某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析四、研发中层和团队：基于价值链的研发KPI 指标设计1.业界公司KPI 指标制定过程中的误区2.如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI 指标3.研发体系KPI 指标制定的原则4.研发体系KPI 制定的方法•平衡计分卡的方法•鱼骨图的方法5.设定研发KPI 需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）6.研发体系的KPI 指标库•产品线的KPI 指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理……）•资源线的KPI 指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA……）•职能管理部门的KPI 指标的制定（HR、项目管理、配置管理……）7.研发体系KPI 的应用8.研发绩效的量化管理•研发绩效量化管理中存在的问题•研发绩效量化管理的原则•量化不了结果的KPI 指标怎么办？•研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）9.实例讲解：•某案例公司的研发体系KPI 指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例……）•某案例公司KPI 指标量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB五、研发基层员工：研发绩效的目标管理1.研发绩效目标迷茫的原因分析2.研发绩效目标的分层体系•研发高层的绩效目标•研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标3.研发绩效目标的来源•职位说明书•项目团队的终极目标•资源部门•个人发展和成长4.研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC•赢的承诺（WINNING）•执行承诺（EXECUTION）•团队承诺（TEAMWORK）5.采用个人绩效承诺PBC 方式的优点分析6.如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC7.案例研讨：王老五的个人绩效承诺8.绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）9.实例讲解：•某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析•某案例公司的个人改进计划PIP模板分析六、研发团队/个人的绩效辅导1.研发管理中各种团队的构成•产品决策团队PAC•产品开发团队PDT•职能部门FT2.研发团队中各种角色的职责3.研发团队的各种考核模式•功能部门与项目考评相结合•项目考评方式•功能部门考评方式4.研发个人绩效辅导的方式5.研发人员工作太忙怎么辅导？6.研发管理人员太忙怎么辅导？7.案例研讨：针对不同类型的员工如何进行绩效辅导•指挥倾向型•关系倾向型•思考倾向型•听命行事型8.实例讲解：•某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板七、研发绩效的评价与反馈管理1.案例研讨：分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在绩效面谈中能否达成共识？•造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？•思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？2.研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR……）？3.绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）4.绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开……）5.绩效评价方法•人与人比还是人与标准比•考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）•如何进行跨部门人员的绩效评价•新员工如何评价（经常是垫背的……）6.绩效沟通反馈要注意的问题•绩效管理诊断箱•绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点……）7.如何面对员工质疑或投诉•可不可以民告官•如何处理打小报告、越级报告8.绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则”9.如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通•明星员工•问题员工•如何激活休克鱼？10.研讨：如何看待研发人员的流动和末位淘汰？11.实例讲解：某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板八、评价结果的应用及奖金分配1.如何对研发人员进行激励？2.激励员工的多种方式•攻关奖•5年/10年奉献奖•伯乐奖•专利奖•金牌•……3.如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）4.研发奖金的构成•个人奖/团队奖•项目奖•绩效奖•季度奖•年终奖5.研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）6.实例讲解：某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路讲师简介：张永杰研发管理资深顾问◆教育背景及曾任职务：教育背景：西安交通大学工学学士、管理学硕士，1999年硕士毕业后先后任职于华为 & 迈瑞。

竞技场中的地域范围分析，就是确定价值链的各个环节在全球内的最优分布，以获取最大的经济效益。

企业确定核新技术的过程：首先是看整个行业最有前景的核心技术是什么，再看这些核心技术的进入壁垒有多高，还要看自己开发或其他方式拥有这样的核心技术的能力，然后选定属于自己企业的核心技术。

所谓价值链构成，就是要确定拥有价值链上的哪些关键环节，同时还要确定这些环节同其他环节的关系。

微笑曲线：企业已经意识到，单纯依靠自身的能力，很难取得竞争的胜利，必须对企业所在的价值链进行整体的协同，才能取得成功。

如何从现在的竞技场过渡到战略上竞技场，就是“工具”这个要素要解决的问题。

战略菱形之经济逻辑一个好的战略，必须能够清楚地说明白利润是如何产生的。

这个利润两个特性：1、利润要高于公司的资金成本；（关系股东价值）2、利润必须高于竞争对手的水平传统经济逻辑：规模经济新型经济逻辑：1、客户解决方案：2、产品金字塔模型：3、基础产品模型：基础产品利润并不高，但其后续产品的利润极有吸引力4、价值链定位模型5、地区领先模型战略一致性只有所有五个战略要素都具体化后，策划者才算是做好准备，可以转到其他支援行动的计划工作——职能组织的政策、组织架构安排、营运计划和流程。

战略菱形与平衡计分卡的对应关系竞技场与平衡计分卡关系战略地图财务层面，有两大主题：营业收入增长战略和生产力提升战略。

一般，生产力提升战略可以直接同内部流程联系起来；营业收入增长战略，则同战略菱形中的竞技场密切相关。

营业收入增长战略一般包含两类目标：一类是开创经销优势，也就是创造新的营业收入来源；一类是增加客户价值，也就是提高产品的利润率。

（分别从客户、产品、地域范围、价值链、核新技术组和分析对以上两类目标的支持）6S管理体系：利润中心业务战略体系利润中心全面预算体系利润中心管理报告体系利润中心内部审计体系利润中心业绩评价体系利润中心经理人考核体系完整的战略规划系统：战略五要素之战略菱形规划法某些关键概念的理解与应用： 一、 市场1、 市场，是一个抽象的，集体的概念，即由地理位置或共同需要而产生的共同需求联合起来的消费者群体。